從這個案例分析來看，這個IT公司是一個很明顯的職能性組織的公司。IT項目隸屬于部門管理，部門經(jīng)理有很大的決策權(quán)。

另外，該公司并沒有建立一套科學(xué)有效的IT項目管理的規(guī)范和制度。比如：小張離開項目組，沒有任何交接手續(xù)，沒有文檔資料。在這個問題上，小張、劉總、小李都應(yīng)該負(fù)有不同程度的責(zé)任。

首先分析小張的問題。小張作為前任項目經(jīng)理，有責(zé)任在項目啟動初期，根據(jù)公司現(xiàn)有的IT項目管理水平，對上級提出建議，建立和完善適合本公司需要的、或者本項目需要的IT項目管理方法或制度。這個案例中明顯反映了該公司在范圍管理、人力資源管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理存在很多的問題。

另外項目后期更換項目經(jīng)理是不多見的，是否更換需要提前進(jìn)行風(fēng)險分析，決定更換后需要向項目管理委員會或上級提出變更申請，進(jìn)行變更處理程序。

其次分析劉總的問題。劉總在新項目經(jīng)理沒有到來之前，有兩種交接形式。一種是：如果劉總不具備項目管理知識基礎(chǔ)，可以在小張離開之前，提示小張必須在新崗位工作期間，為項目交接工作保留一定的時間，重返該項目完成交接。另一種是：如果劉總具備一定的項目管理經(jīng)驗和背景，可以要求小張完成該項目狀態(tài)的工作總結(jié)報告，同時將項目暫時移交給他或項目核心骨干或項目助理，等到新項目經(jīng)理到位時，再進(jìn)行轉(zhuǎn)交。

劉總還犯了一個錯誤，就是在項目交接變更過程中缺少和CEO的溝通，導(dǎo)致后來CEO責(zé)備小李。嚴(yán)格意義上講，在大多數(shù)的職能型組織中，CEO直接指責(zé)項目經(jīng)理是不妥當(dāng)?shù)摹Ｖ挥性谝环N情形下這種指責(zé)是成立的。那就是該公司具備自己的項目管理委員會，并且項目經(jīng)理需要定期向項目管理委員會溝通的，同時CEO是項目管理委員會的成員。

最后分析小李的問題。小李如果項目管理經(jīng)驗豐富，在接受“半拉子項目”前，應(yīng)該首先對該項目進(jìn)行是否接受的摸底調(diào)研工作，全方位了解項目現(xiàn)狀、項目范圍、進(jìn)度、團(tuán)隊、產(chǎn)品質(zhì)量、溝通機(jī)制、存在的風(fēng)險，然后基于調(diào)查的資料和數(shù)據(jù)，制定未來的項目計劃。

第二步才是向劉總進(jìn)行溝通匯報，并且闡述如果接受這樣的“半拉子項目”，自己作為項目經(jīng)理的職業(yè)原則和操作方法，為什么要制定這樣的計劃，為什么需要補(bǔ)充人力資源，如何控制范圍，如何控制進(jìn)度，如何滿足項目質(zhì)量等等。同時別忘了提醒劉總需要向項目管理委員會或CEO報告。自己也需要向用戶進(jìn)行溝通，解釋項目管理方式和未來的項目計劃，并且告知客戶在項目后期提出范圍變更對雙方存在的風(fēng)險。

第三步才能在上級或項目管理委員會簽字授權(quán)情況下，正式接受這個項目。

為了保證完成這個“半截”項目，接下來小李需要注意以下幾個重點。

■要快速建立一套簡單有效的項目管理機(jī)制，并且通報項目團(tuán)隊新老成員。

■一定要控制項目范圍，在項目后期進(jìn)行范圍變更，或者客戶提出大的需求更改，一般是不可取的。盡量用一些替代辦法來滿足需求的變更，從而使項目進(jìn)度不至于延期。

■要檢查項目質(zhì)量，與客戶需求中提出的質(zhì)量要求進(jìn)行核對。盡量控制滿足項目質(zhì)量而不是超越，從而也能為進(jìn)度控制帶來好處。

■要加強(qiáng)溝通。對項目新老團(tuán)隊成員要進(jìn)行融合；對部門經(jīng)理劉總要做到多種形式的匯報、建議和反饋；對客戶要溝通的不僅僅是需求上的把握理解，還要進(jìn)行項目管理方法和知識方面的溝通，從而為項目的順利完工創(chuàng)造條件。當(dāng)然，還要注意保持與項目管理委員會或CEO的恰當(dāng)形式的溝通。

我認(rèn)為，有了以上這些控制要點，小李在項目后期的工作就會變得更加順利，“半截”工程也不是什么難事。最終，項目的進(jìn)度也會控制得很好，即使延期一些，也會得到客戶、上級領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊成員的理解。（黃曉剛）