◎ 伍斌｜文

本文就企業(yè)績效考核的指導(dǎo)思想、績效項(xiàng)目的有效溝通、考核指標(biāo)定性定量、目標(biāo)管理過程受控及考核方法適用性等關(guān)于績效考核成敗的密切相關(guān)問題進(jìn)行闡述。

績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，企業(yè)通過制定戰(zhàn)略目標(biāo)體系和目標(biāo)責(zé)任體系將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)想和年度工作目標(biāo)貫穿其中，再通過目標(biāo)管理將工作目標(biāo)二次分配，細(xì)化、分解、落實(shí)到具體的部門、班組直至全體員工，通過制定目標(biāo)指標(biāo)評價(jià)體系進(jìn)行考評、反饋，以引導(dǎo)員工的工作努力方向和價(jià)值取向，激發(fā)、調(diào)動全體員工的潛能和創(chuàng)造性，來提升企業(yè)獲利空間，增強(qiáng)企業(yè)的綜合實(shí)力。

績效考核涉及企業(yè)的所有部門和全體員工，任何方面的疏漏都有可能造成考核不達(dá)標(biāo)，因此，在績效考核中應(yīng)注意以下幾個(gè)方面的問題。

加強(qiáng)思想引導(dǎo) 注重觀念先行

為創(chuàng)建和諧社會、和諧企業(yè)乃至和諧家庭，黨的十八大明確指出要以科學(xué)發(fā)展觀為統(tǒng)領(lǐng)。而企業(yè)只有通過人性化管理，才能創(chuàng)建和諧企業(yè)，才能健康、安全、較快發(fā)展。

企業(yè)績效考核是為了保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，保利潤持續(xù)增長，保企業(yè)長久發(fā)展，但如何才能保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展呢？黨的十六大報(bào)告提出必須把可持續(xù)發(fā)展放在十分突出的地位，要把經(jīng)濟(jì)發(fā)展建立在生態(tài)良好循環(huán)的基礎(chǔ)之上，努力實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)發(fā)展，社會全面進(jìn)步，資源永續(xù)利用，環(huán)境不斷改善，生態(tài)良性循環(huán)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，堅(jiān)定不移地走可持續(xù)發(fā)展道路。要滿足員工不斷增長的物質(zhì)文化和精神文化的需要；要尊重和保障員工決策、民主管理和民主監(jiān)督的權(quán)利；要保障員工學(xué)習(xí)、創(chuàng)造的發(fā)展權(quán)；要樹立相信員工、依靠員工的觀念，創(chuàng)造員工平等發(fā)展，充分發(fā)揮其聰明才智的企業(yè)文化環(huán)境；要促進(jìn)員工的全面發(fā)展，不斷提高員工的思想道德、科技文化和身體健康素質(zhì)。

結(jié)合目標(biāo)管理 加強(qiáng)有效溝通

績效管理必須與目標(biāo)管理結(jié)合起來使用，但是績效管理不是靈丹妙藥，不能包治百病，不一定能解決企業(yè)業(yè)績增長的問題。

業(yè)績目標(biāo)基本上能夠體現(xiàn)目標(biāo)管理的思想，只是更多是靜態(tài)的，側(cè)重于結(jié)果狀態(tài)的考核，不同于過程的管理。目標(biāo)績效考評是企業(yè)目標(biāo)管理實(shí)施的分階段，企業(yè)目標(biāo)績效考核評價(jià)以年初與部門簽訂的目標(biāo)責(zé)任書為首要，指標(biāo)內(nèi)容客觀全面，反映內(nèi)容按權(quán)重劃分主次，按定量或定性進(jìn)行測度，能夠比較完整地將部門職責(zé)、義務(wù)劃分清楚，將未來奮斗目標(biāo)指明，將員工既得利益與將來收益計(jì)算明白。

然而，目標(biāo)任務(wù)書卻很難將一個(gè)組織或者個(gè)人的綜合表現(xiàn)一點(diǎn)不差的反映出來，員工會抱怨相關(guān)部門員工的工作不力導(dǎo)致自己的工作進(jìn)展不順利，部門之間工作相互推諉、扯皮。而主管部門缺乏流程管理的意識，往往會只關(guān)注自己部門內(nèi)部的工作流程，忽視外部流程，忽視流程管理，致使工作流程難以管理化，管理流程難以制度化，改進(jìn)與創(chuàng)新更是無從談起。因此在績效考評的時(shí)候建立一個(gè)部門年度目標(biāo)體系評價(jià)之外的修正指標(biāo)——部門協(xié)作滿意度，以此來敦促部門間的溝通和協(xié)調(diào)，樹立部門間、團(tuán)隊(duì)內(nèi)的合作意識。

項(xiàng)目方式增進(jìn)企業(yè)部門間的合作，具體操作是每個(gè)部門在年初制定目標(biāo)任務(wù)書的時(shí)候，先繪制部門工作關(guān)系圖，基于流程的角度找出本部門和其他部門之間協(xié)調(diào)工作的部門目標(biāo)，并互相協(xié)助開展工作，進(jìn)行年度考核時(shí)，由企業(yè)目標(biāo)管理委員會或者目標(biāo)管理小組成員編制部門協(xié)作滿意度調(diào)查表，依據(jù)繪制的部門工作關(guān)系圖，針對每一個(gè)被調(diào)查的部門向與其工作有聯(lián)系的部門發(fā)放調(diào)查問卷，被調(diào)查者為與該部門工作有密切聯(lián)系的員工以及該部門主管等，有的部門和多個(gè)部門有工作上的聯(lián)系，如綜合管理部門等，可以依據(jù)其工作性質(zhì)，選取具有典型性的相關(guān)部門進(jìn)行問卷，調(diào)查結(jié)果作為績效考評的依據(jù)之一。

選擇定量定性 經(jīng)濟(jì)適用為上

績效考核的核心問題是什么？是量化、診斷、提升工作環(huán)節(jié)的效率，以達(dá)到經(jīng)營業(yè)績提升之目的。作為一個(gè)企業(yè)組織，無論規(guī)模大小，沒有量化考核肯定不行，純粹的量化考核也是不行。這其中存在一個(gè)如何把握考核指標(biāo)的量與度的問題，使兩者達(dá)到平衡?？己酥笜?biāo)可分為定量（量化）指標(biāo)和定性（非量化）指標(biāo)兩類，這兩類指標(biāo)考核的內(nèi)容和側(cè)重的要點(diǎn)均有所不同。

采用定量指標(biāo)進(jìn)行績效考核，在明確考核指標(biāo)的情況下，一般是簡單明了、較易實(shí)施，量化的考評結(jié)果可以在個(gè)人和組織之間進(jìn)行比較。采用定性指標(biāo)進(jìn)行績效考核，可以對整個(gè)工作進(jìn)程進(jìn)行評價(jià)，適用的范圍較廣。

那么，對于員工的考核，究竟采用定量指標(biāo)，還是采用定性指標(biāo)呢？這就需要針對員工的具體崗位，選用合適的定量指標(biāo)與定性指標(biāo)的組合。

有些企業(yè)在追求績效考核量化的程度上可以說是達(dá)到了極致，為了達(dá)到量化的目的，企業(yè)寧愿將更重要的管理溝通工作放置一邊，抽出專門的人力物力進(jìn)行研究設(shè)計(jì)，自己研究不出來，就請咨詢公司幫忙，大有不把績效考核量化到底勢不罷休的架勢。

量化只是企業(yè)做好績效管理的第一步，必須堅(jiān)持以量化（定量）和非量化（定性）相結(jié)合。績效管理還要企業(yè)有一個(gè)良好的管理基礎(chǔ)平臺，如信息化建設(shè)、企業(yè)文化（價(jià)值取向和經(jīng)營理念）、戰(zhàn)略導(dǎo)向和組織建設(shè)。對績效管理來說，我們所要做的工作不只是有量化一項(xiàng)，除了量化，還有許多非量化的工作值得我們?nèi)リP(guān)注！包括溝通、指導(dǎo)、改善和提升，同時(shí)還有其他更重要的工作要做，量化只是其中的一個(gè)方面而已。

量化并不是不可以，只是企業(yè)基礎(chǔ)不到，不可盲目進(jìn)行目前真正進(jìn)行平衡計(jì)分卡或EVA考核的公司，其根本基礎(chǔ)就是有了非常好的管理基礎(chǔ)，這個(gè)基礎(chǔ)是綜合性的。如果把過多的精力放在考核指標(biāo)的量化上，勢必會誤導(dǎo)我們努力的方向，破壞績效管理的整體性和系統(tǒng)性，脫離了績效管理的過程（領(lǐng)導(dǎo)重視、管理團(tuán)隊(duì)支持、員工理解、溝通有效、宣傳到位、培訓(xùn)教育及反饋指導(dǎo)等）來談量化，即使量化了又如何？肯定是不能做好績效管理的！

績效過程控制 講究原則方法

過程有效結(jié)論才有說服力。企業(yè)組織績效考核之于部門日常考評，主要是通過其直接上級主管、企業(yè)目標(biāo)管理委員來控制，其考核內(nèi)容可按工作實(shí)際變化設(shè)置分段考核指標(biāo)，分段考核指標(biāo)依據(jù)年度工作計(jì)劃來確定，如工作計(jì)劃發(fā)生變化需要調(diào)整，考核指標(biāo)可做相應(yīng)調(diào)整，以確?？己酥笜?biāo)的有效性；如實(shí)際沒有大的變化，只是過程控制范圍內(nèi)的正常波動，則不需要修訂，以維護(hù)考核指標(biāo)的嚴(yán)肅性?？己酥笜?biāo)的考核周期一經(jīng)確認(rèn)，要按期、及時(shí)進(jìn)行考評，將考核目標(biāo)與完成效果進(jìn)行比對、分析、上報(bào)，并按組織績效考核管理辦法進(jìn)行獎(jiǎng)罰。部門日?？荚u應(yīng)當(dāng)制度化，企業(yè)組織績效管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理手段，日?？荚u又是績效考核的過程控制，只有過程受控、組織到位，績效考核才能得以貫徹、落實(shí)下去。過程控制同樣不能忽略個(gè)人所起的作用，將個(gè)人工作成績與部門考核目標(biāo)掛鉤，是基于組織柔性管理的績效考評思想，它將部門內(nèi)員工個(gè)人的利益和整個(gè)組織的利益聯(lián)系到了一起，任何一個(gè)員工一旦被考核或者被獎(jiǎng)勵(lì)都會影響到部門的績效，這種方式可以加強(qiáng)員工的集體責(zé)任感。

企業(yè)年終考核是日?？荚u的匯總，是對部門全年工作努力程度的一個(gè)反映測度，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰更應(yīng)當(dāng)及時(shí)才有效，這種年度考核和日?？荚u的雙重控制可以保證部門工作的穩(wěn)定性，而不是只有短暫的工作熱情。

方法改善運(yùn)用 防止進(jìn)入誤區(qū)

隨著中國企業(yè)實(shí)力的增強(qiáng)和成熟、管理理念地提升，會越來越重視管理工具的使用，并會對績效管理加以改善和有效運(yùn)用。經(jīng)過多年的努力探索，大多數(shù)企業(yè)還是能在績效管理方面有所收獲。當(dāng)然、不同的企業(yè)有不同的經(jīng)營環(huán)境、核心能力、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)文化，人員的素質(zhì)、經(jīng)營理念和管理方式也有一定的差異。因而績效管理的運(yùn)用也會結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，靈活有效使用。所以不同的企業(yè)在績效管理方法、程序和收益等方面會有所不同，不能照搬套用，一概而論。