邱楊/黑龍江省煙草公司齊齊哈爾市公司

關(guān)于企業(yè)人力資源管理風險控制問題的思考

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人力資源管理風險是指在企業(yè)的人力資源管理過程中產(chǎn)生的，由于人力資源管理問題，而導致的企業(yè)經(jīng)營管理損失和企業(yè)經(jīng)營偏離預定目標的可能性。所有企業(yè)在人力資源管理中都可能遇到風險，如何防范這些風險的發(fā)生，是所有的企業(yè)高層領(lǐng)導人以及人力資源管理者必須要研究的問題。

一、人力資源管理風險分析

人力資源管理大致涉及了制定規(guī)章制度、設(shè)計業(yè)務(wù)流程、具體日常管理三個環(huán)節(jié)，不同的環(huán)節(jié)存在著不同的風險，具體表現(xiàn)在制度性風險、流程性風險、管理性風險三個方面。要很好地理解人力資源管理風險，最重要的是明確什么是人力資源。在計劃經(jīng)濟時代，企業(yè)內(nèi)部針對人的管理基本上等同于人事管理，屬于基礎(chǔ)性的工作。相應地，這種人事管理的風險也比較低，大家對它的關(guān)注度也不高。但自從將人作為企業(yè)的一種資源即人力資源對待后，人力資源工作就具有了更豐富的內(nèi)涵。

人力資源風險的獨特性在于人力資源的獨特性，它不僅具有一般資源的共有風險，還具有獨特的、專有的風險，如增值風險、保密風險、競爭風險等，而且這種風險就存在于日常的人力資源管理工作中。因而，人力資源風險與人力資源管理風險在某種程度上是一致的。

二、企業(yè)人力資源管理風險的成因

對于人力資源管理風險的起因有兩種說法，即人為因素和非人為因素兩方面。這種劃分角度是從人力資源的管理對象出發(fā)的。非人為因素在于人的心理及生理的復雜性，以及西蒙所揭示的人的“有限理性”的存在。人為因素關(guān)鍵在于人力資源中單個勞動力所具有的人力資本產(chǎn)權(quán)。而正是人力資本產(chǎn)權(quán)的這種自主性、排他性和可交易性特征導致了人才外流或無所作為類似的風險。

1.企業(yè)人力資源本身帶來的風險。由于企業(yè)自身缺乏吸引力，對優(yōu)秀人才的吸引力度不夠，反過來又阻礙了企業(yè)的發(fā)展，形成了惡性循環(huán)。企業(yè)缺乏吸引力主要表現(xiàn)在兩方面：一是企業(yè)外在形象不佳，二是企業(yè)內(nèi)部管理混亂，要想增強企業(yè)的吸引力，就要從這兩方面入手，不斷進行改善。

2.人力資源管理過程的風險。對人力資源管理的科學性和系統(tǒng)性認識不到位，在具體實施人力資源的工作設(shè)計與工作分析、招募、班選、績效管理等各個環(huán)節(jié)管理不當造成的風險。人力資源管理的復雜性：人力資源管理這種管理過程必然存在著復雜性，它兼具組織系統(tǒng)特性和人造系統(tǒng)的全部特征，另外復雜多變的經(jīng)濟全球化環(huán)境也加大了人力資源管理的不確定性，給人力資源管理帶來了風險。人力資源管理的系統(tǒng)性：表現(xiàn)在系統(tǒng)的整體性、目標的系統(tǒng)性、對外部環(huán)境的適應性及自身的動態(tài)性，為了保持和恢復系統(tǒng)自有的特性，具有不斷發(fā)展的潛力，系統(tǒng)必須具有對環(huán)境的適應能力。信息的不對稱性：信息的不對稱使員工的行為不可預測，再加上人力資本的產(chǎn)權(quán)特性，這也是人力資源管理風險產(chǎn)生的原因。

三、企業(yè)人力資源管理風險的控制對策

1.建立規(guī)范化的招聘流程。為了消除工作分析的不準確性，應采用風險預防策略。具體作法可以通過面談、問卷、直接觀察等方法來收集具體職位的工作內(nèi)容和對人員的要求，例如在微軟公司，招聘人員時常參加各部門的業(yè)務(wù)會議，以了解其需求，工作分析是人力資源管理者重要的工作內(nèi)容，大多數(shù)人無法勝任工作的原因是不適應這種工作性質(zhì)。為了達到足夠的應征人數(shù)，還需選擇合適的招聘方式，一般來說企業(yè)招聘員工的方式主要有以下幾種：廣告，員工推薦、招聘應屆畢業(yè)生、獵頭行動等方式，通過推薦方式錄用的員工所占的比重比較高，這種社會關(guān)系的紐帶既然可以成為招聘員工的主要方式，同時也可以成為留住員工的重要方式。從行為科學的角度來看，員工可以背叛公司，但是很難背叛他們的社會關(guān)系網(wǎng)，如果他們通過社會關(guān)系的紐帶進入公司的話，在他們做出離職決定時，也必須認真考慮這一因素，這無疑是一種很好留住員工的有效方法。

在進行篩選工作的時候，排除跳槽傾向大的求職者，在招聘時，特別是招聘技術(shù)或業(yè)務(wù)核心人員時，招聘者除了要考察他的崗位技術(shù)能力以外，還要考察他的工作穩(wěn)定性，比如，考察他是否經(jīng)常換工作，他換工作的原因是什么，是因為個人發(fā)展，還是因為待遇問題等，如果將這些問題都摸清楚了，就可以基本總結(jié)出這個求職者的穩(wěn)定性了。離職傾向、工作參與度和積極情感屬于雇員的個體變量，管理者不期望雇員在進入組織后這些方面的因素會產(chǎn)生變化，因此必須在招聘時注意對這些變量的考查。

2.建立完善的培訓程序。明確培訓目標：企業(yè)的培訓不能跟著潮流走，要使培訓效果發(fā)揮到最大，就必須符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，這就需要進行培訓需求分析，明確培訓目標。要做好培訓需求分析，首先得全面客觀地收集培訓需求信息，包括企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和員工的個人信息。只有同時兼顧好這兩個方面，才能使培訓成功，使企業(yè)受益，得到培訓信息之后就要對培訓需求進行分析。制定并實施好培訓計劃：制定周密的培訓計劃有助于企業(yè)有條不紊地開展培訓活動，提高培訓效益，企業(yè)要根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源的總體計劃，確定企業(yè)培訓的總體目標，并將其分解成若干分目標，再根據(jù)分目標的要求，制定培訓項目計劃，分清輕重緩急，配以相應的人力、物力和財力，并確保計劃的貫徹與落實。做好培訓的轉(zhuǎn)化工作：在培訓后仍讓受訓者進行一定強度的練習，以提高未來保留和轉(zhuǎn)化的程度，將培訓內(nèi)容和工作相結(jié)合，讓受訓者在培訓課程結(jié)束時制定行動計劃，指明員工回到工作崗位時計劃采取什么樣的步驟應用新技能，將培訓分為幾個階段，分階段讓受訓者將所學到的運用到工作中，并與其他受訓者分享經(jīng)驗與教訓，營造一個支持性的環(huán)境，鼓勵受訓者將所學運用到工作中。

3.建立開發(fā)式的績效考核系統(tǒng)。完善制度，加強溝通：實施績效考核要認真制定各項考核標準，并且事先同相關(guān)員工溝通交流，爭取達成共識，同時為了減少糾紛，必須簽訂書面的績效考核指標書或者相應的文件。在此基礎(chǔ)上，績效考核實際上成了員工履行約定的過程，可以減少很多糾紛，對于員工本人也可以做到心中有數(shù)。

明確績效考核定位：績效考核的定位即是績效考核的目標與方向的問題，做好績效考評，必須首先明確其目標，使其從一開始就走在正確的道路上。績效考核的目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的輔助，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實幫助企業(yè)實現(xiàn)預定的戰(zhàn)略。

設(shè)計和實施績效考核計劃：一份切實有效的績效考核方案對它的實施起著至關(guān)重要的作用。因此，在實施績效考核之前，必須認真細致地研究理論方法，并依據(jù)績效考核的目標任務(wù)，設(shè)計系統(tǒng)化的績效考核流程。實施時將績效考核作為經(jīng)理和員工對話的過程，而不要只單純做考核。

綜上所述，在激烈的市場競爭環(huán)境背景下，企業(yè)人力資源管理風險越來越受到企業(yè)管理者的重視，人力資源作為企業(yè)的核心資源，人力資源管理風險理應受到重視和研究，人力資源的不確定性因素較多，也正是這些不確定因素導致了企業(yè)在人力資源的管理過程中產(chǎn)生了風險。