許麗+李沛

2013年中國醫(yī)藥集團以261.9億美元（約1650億元人民幣）的營收首次入圍《財富》榜單，位列全球醫(yī)藥企業(yè)第10位，這是我國醫(yī)藥行業(yè)第一家躋身于世界500強的企業(yè)，有著非同尋常的意義。國藥集團今日的成就是與其靈活地運用了并購、重組和整合的手段密不可分的。

自2009年我國推出醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革重點實施方案以來，眾多醫(yī)藥企業(yè)紛紛從不同的方向展開了自我救贖行動，而并購、整合成為了這個行業(yè)的資本特征之一。在這場浩大的兼并重組運動中，中國醫(yī)藥集團總公司（以下簡稱國藥集團）無疑是佼佼者?；仡檱幖瘓F的發(fā)展歷程，堅持“以貿(mào)做大、以工做優(yōu)、以科做強”的發(fā)展戰(zhàn)略，通過對外并購重組和對內(nèi)資源整合的快速發(fā)展途徑，無疑具有重要的社會借鑒意義。

一、以貿(mào)做大，放眼全球

國藥集團的核心業(yè)務(wù)是醫(yī)藥物流分銷業(yè)務(wù)。為鋪展更大的平臺，2003年引入戰(zhàn)略投資者——上海復(fù)興醫(yī)藥（集團）股份有限公司，二者組建了國藥控股有限公司（以下簡稱國藥控股）。新的國藥控股自成立以后，國藥集團進行了一系列的內(nèi)部整合，包括調(diào)整公司內(nèi)部治理機構(gòu)、改革企業(yè)的發(fā)展模式和實行一體化運作等重大舉措。2009年9月23日正式掛牌香港聯(lián)交所，IPO募集資金更是高達100億港元，這些都為以后搶占終端市場、建造覆蓋全國的醫(yī)藥流通網(wǎng)絡(luò)提供了有力的保障。

（一）完善國內(nèi)分銷網(wǎng)絡(luò)

2011年4月，國藥控股以配股的方式集資約34億元，用于擴大醫(yī)藥分銷及零售網(wǎng)絡(luò)。充足的現(xiàn)金流和開拓的理念將國藥集團帶上了發(fā)展的快車道。此后，國藥集團不斷出手對全國范圍內(nèi)的醫(yī)藥企業(yè)進行兼并重組，其中就包括兼并寧夏醫(yī)藥集團和新疆醫(yī)藥集團兩個大型企業(yè)，在全國各個省市新設(shè)、收購了100多個營銷網(wǎng)點等等。2012年，國藥集團投資控股了“1健康網(wǎng)”，準備打造銷售保健品的網(wǎng)絡(luò)平臺。

此外，由于在中國的藥品市場上，醫(yī)院和藥店銷售份額比例為4：1左右，因此，醫(yī)院對于醫(yī)藥企業(yè)的戰(zhàn)略部署有著重大的意義，2013年6月，集團成立了國藥中原醫(yī)院管理有限公司，負責集中管理其五家醫(yī)院，擴充醫(yī)院銷售渠道。2013年7月，國藥集團旗下的產(chǎn)業(yè)基金—國藥集團資本管理有限公司，向國內(nèi)第一家B2B醫(yī)藥電子商務(wù)企業(yè)——浙江珍誠醫(yī)藥在線股份有限公司投資近億元，成為其第二大股東，進一步拓展其在網(wǎng)絡(luò)銷售的渠道。經(jīng)過多年的布局，截至2013年12月，國藥集團的醫(yī)藥物流分銷配送網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)覆蓋了全國176個地級以上城市，14萬家行業(yè)客戶，三級醫(yī)院覆蓋率達95%；擁有與國際水平接軌的30個配送中心和近300家分銷中心。

（二）拓展海外發(fā)展平臺

2010年10月，國藥集團并購了大型央企——中國出國人員服務(wù)總公司（以下簡稱“中出服”），“中出服”原由國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會直接管理，是國有大型綜合性國際經(jīng)貿(mào)企業(yè)。公司以商品經(jīng)營、服務(wù)經(jīng)營和資產(chǎn)資本經(jīng)營為主營業(yè)務(wù)，與數(shù)家國際著名跨國企業(yè)有著密切的經(jīng)貿(mào)合作關(guān)系，經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)更是遍布全國各省市并遠涉歐、美、亞、非諸多國家。

中國醫(yī)藥對外貿(mào)易公司主營醫(yī)藥及相關(guān)產(chǎn)品的實業(yè)投資、進出口貿(mào)易和國內(nèi)分銷，曾連續(xù)15年躋身中國進出口額最大的500家企業(yè)，是中國與世界各國醫(yī)藥界開展貿(mào)易合作的重要橋梁。并購“中出服”以后，國藥集團將其與中國醫(yī)藥對外貿(mào)易公司和原中國生物技術(shù)集團公司的子公司——中國醫(yī)藥衛(wèi)生技術(shù)進出口公司整合在一起，組成新的“中國國際醫(yī)藥衛(wèi)生總公司。

整合階段，國藥集團通過對集團內(nèi)現(xiàn)有的國際經(jīng)營資源進行分析，確立了以中國出國人員服務(wù)總公司為主、打造國際貿(mào)易與海外實業(yè)板塊、構(gòu)筑國際經(jīng)營一體化平臺的戰(zhàn)略目標。2012年，國藥國際與美國伯克利先進生物材料股份有限公司正式合作聯(lián)盟，該公司是一家具有世界領(lǐng)先水平的生物材料公司，其生產(chǎn)的Ostetic骨科植入式生物材料系列產(chǎn)品在仿生學(xué)和生物醫(yī)學(xué)領(lǐng)域均具有全球領(lǐng)先技術(shù)。國藥國際今后將獨家總經(jīng)銷Ostetic骨科植入式生物材料系列產(chǎn)品，很好地貫徹了集團的“整體做大、單元做專、局部領(lǐng)先”戰(zhàn)略要求。此后，國藥國際將繼續(xù)承擔集團加快發(fā)展醫(yī)藥衛(wèi)生國際化業(yè)務(wù)，加快對“走出去”戰(zhàn)略的實施步伐。

二、以工做優(yōu)，提升短板

制藥工業(yè)一直是國藥集團的短板。過去幾年中，國藥集團的制藥業(yè)務(wù)收入僅占營業(yè)總收入約10%。為了調(diào)整并優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，2004年以來，國藥集團制定了多項措施，通過一系列的并購整合有效推進了制藥工業(yè)板塊的發(fā)展。

（一） 多品種并行發(fā)展

2004年，國藥集團以1.87億元收購了廣東最大的醫(yī)藥集團—一致藥業(yè)。2005年11月，正式開始對一致藥業(yè)股份有限公司、國藥控股廣州有限公司、國藥控股廣州新龍有限公司、國藥控股柳州有限公司和國藥控股南寧有限公司“兩廣運營一體化”的全面整合。幾年后，國藥集團又以收購和增資的形式重組并購了蘇州萬慶（2008年）、哈爾濱百達（2009年）、山西奇威達（2010年）和阿拉賓度子公司（2011年），加強生產(chǎn)抗感染藥的優(yōu)勢，并順利完成在抗生素產(chǎn)業(yè)鏈上游的延伸，實現(xiàn)了部分藥劑產(chǎn)品的上下游對接。2010年并購吉林一心制藥有限公司，成功進入腫瘤制藥領(lǐng)域?！笆晃濉逼陂g順利完成了24個工業(yè)項目的重組，建立了從原料藥、中間體到制劑的完整產(chǎn)業(yè)鏈的六大成產(chǎn)基地。2012年12月，又投資控股現(xiàn)代陽光體檢公司，首度進軍體檢業(yè)，全力推進醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)平臺建設(shè)。至此，國藥集團已是集醫(yī)療健康服務(wù)管理、健康產(chǎn)品和電子商務(wù)為一體的綜合性大型醫(yī)療集團。

2013年3月，國藥集團成功收購了香港上市公司盈天醫(yī)藥集團有限公司。盈天藥業(yè)致力于傳統(tǒng)中藥二次開發(fā)、現(xiàn)代中藥制劑等產(chǎn)品的發(fā)展，擁有從傳統(tǒng)中藥到現(xiàn)代制藥的全部劑型，其中多個產(chǎn)品被列入國家中藥保護品種、專利保護品種、優(yōu)質(zhì)優(yōu)價品種和國家基本藥物目錄品種，產(chǎn)品銷售遍布全國，甚至遠銷國外。此次成功收購，為國藥集團在現(xiàn)代中藥領(lǐng)域上添上濃重的一筆，促進了集團中成藥產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展。endprint

（二） 進軍生物醫(yī)藥領(lǐng)域

隨著化學(xué)新藥創(chuàng)制難度不斷增大，生物技術(shù)藥物已逐步成為創(chuàng)新藥物的重要來源，生物技術(shù)藥物銷售收入已連續(xù)多年保持了15%以上的增速，是全部藥品銷售收入增速的兩倍以上。2009年9月，國藥集團又成功并購中國生物技術(shù)集團公司（以下簡稱中生集團），組成了新的國藥集團。并購后，中生集團在國內(nèi)疫苗市場、血液制品和診斷試劑三類生物制劑的制造和銷售領(lǐng)域處于主導(dǎo)地位，在依托國藥集團的資金優(yōu)勢和國際化資本運營的經(jīng)驗基礎(chǔ)上，強化并發(fā)展了生物制藥領(lǐng)域，促進了我國生物制藥的跨越式發(fā)展。2013年10月，由中生成都公司生產(chǎn)的乙型腦炎減毒活疫苗通過了世界衛(wèi)生組織的預(yù)認證，這是我國自主研發(fā)的疫苗，成為國內(nèi)第一個得到全球市場“通行證”的疫苗產(chǎn)品。2013年上半年財報顯示，國藥集團旗下主營醫(yī)藥商業(yè)的上市公司國藥股份、國藥一致（000028.SZ），凈利潤率分別為4.1%和2.6%；而專注生物制藥和診斷試劑的天壇生物，凈利潤率則高達24.9%。至此，國藥集團對中生業(yè)務(wù)的整合已初見成效，不僅發(fā)揮了自身全國醫(yī)藥銷售網(wǎng)絡(luò)和物流體系的優(yōu)勢，更是發(fā)揮了中生集團生物制藥的優(yōu)勢，有力推動了我國制藥工業(yè)的發(fā)展。

三、以科做強，創(chuàng)新求發(fā)展

“創(chuàng)新是一個民族進步的靈魂”，對于企業(yè)而言，創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂。中國的企業(yè)不僅缺乏創(chuàng)新，也缺乏將創(chuàng)新市場化的科研能力。

國藥集團作為全國最大的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集團，其廣闊的醫(yī)藥流通分銷網(wǎng)絡(luò)和強大的生產(chǎn)基地是毋庸置疑的，但與國際上知名的跨國公司相比，其產(chǎn)品研發(fā)能力還很弱。2010年11月，國藥集團重組了上海醫(yī)藥工業(yè)研究院和四川抗菌素工業(yè)研究所，成立了以上海醫(yī)藥工業(yè)研究院為主的“中國醫(yī)藥工業(yè)研究總院”。上海醫(yī)藥工業(yè)研究院一直是我國醫(yī)藥行業(yè)的科研大院和技術(shù)創(chuàng)新基地，旗下有多個制藥公司，是我國醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)應(yīng)用研究能力最強的科研機構(gòu)之一，為中國整個化學(xué)藥行業(yè)貢獻了約50%的技術(shù)來源。

新成立的研究總院打造了從基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究和成果產(chǎn)業(yè)化一體的科技創(chuàng)新平臺。作為國藥集團的研發(fā)核心平臺，中國醫(yī)藥工業(yè)研究總院擁有兩名工程院院士和幾千名科學(xué)家，每年研發(fā)投入更是占到制造板塊收入的5%-6%，極大地增強了國藥集團的自主創(chuàng)新能力。例如，2010年和2011年，國藥集團分別向兩家海外跨國公司以1000萬美元和600萬美元的作價出售了兩項技術(shù)。對于我國長期從國外進口購買技術(shù)而言，這是一項具有重大意義的突破，標志著我國在醫(yī)藥科研領(lǐng)域的國際競爭力進一步加強。

四、對醫(yī)藥企業(yè)轉(zhuǎn)型的啟示

（一）順應(yīng)改革趨勢

國藥控股上市以前，國內(nèi)共有1.3萬余家醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)，其中80%以上企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模低于1億元，前三家（國藥、上藥和華潤）的總市場份額約20%。而在美國，三大醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)麥克森藥物批發(fā)（MCK）、卡迪納醫(yī)藥（CAH）、美源伯根（ABC），占據(jù)了超過九成的市場份額。中國的醫(yī)藥商業(yè)網(wǎng)絡(luò)急需整合。2010年商務(wù)部發(fā)布的《全國藥品流通行業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要（2011-2015年）》中明確提出：“到2015年，通過鼓勵支持企業(yè)兼并重組和充分市場競爭，培育1-2家年銷售額過千億、跨地區(qū)、全國性的大型醫(yī)藥商業(yè)集團……”國藥控股在關(guān)鍵時刻的上市融資，為以后迅速建立起覆蓋全國的分銷配送及零售網(wǎng)絡(luò)奠定了重要的基礎(chǔ)。2011年，國藥控股銷售額首次突破千億，成為國內(nèi)第一家銷售額超千億的醫(yī)藥流通配送企業(yè)。不得不說，國藥集團在順應(yīng)改革趨勢，在改革前沿的道路上表現(xiàn)得比其他企業(yè)優(yōu)秀得多，對我國醫(yī)藥行業(yè)在產(chǎn)業(yè)調(diào)整中起到了帶頭的作用。

（二）開展有效并購

近幾年來，我國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)一直處于持續(xù)的快速增長階段，逐漸朝著規(guī)?；图s化的方向發(fā)展，作為技術(shù)型的產(chǎn)業(yè)，不管是研發(fā)環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)抑或是銷售渠道的擴充，都需要企業(yè)投入大量的資源。醫(yī)藥企業(yè)通過有效地并購，一方面可以集中力量發(fā)展優(yōu)勢領(lǐng)域，在優(yōu)勢領(lǐng)域中做強，另一方面可以擴充市場覆蓋率，獲得規(guī)模效應(yīng)的同時有助于減少競爭，形成某種程度上的壟斷效應(yīng)。此外，通過有效地并購還可以將并購企業(yè)優(yōu)秀的管理制度和其他資源注入被并購企業(yè)之中，使得大量規(guī)模較小、缺乏資金來源或者經(jīng)營管理不善的企業(yè)集中起來，進而提高產(chǎn)業(yè)集中度、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高整個醫(yī)藥行業(yè)的利潤。

（三）重視整合協(xié)同效應(yīng)

國藥集團雖然經(jīng)歷了多次并購和重組以及戰(zhàn)略調(diào)整，促進了業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型升級，但面對市場變化和誘惑，始終堅持以“醫(yī)藥”為根本的發(fā)展模式，不搞時興產(chǎn)業(yè)、副業(yè)，這在當今的大型企業(yè)中并不常見。從以終端為王的醫(yī)藥網(wǎng)絡(luò)發(fā)展模式，到工業(yè)與科研相互促進，再到貿(mào)、工、科一體化發(fā)展，以此為基礎(chǔ)，所有的并購重組和整合都是緊緊圍繞醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的總體布局，正是這種專注才使得國藥在短時間內(nèi)不斷優(yōu)化了資產(chǎn)的存量結(jié)構(gòu)，提高了企業(yè)的綜合競爭力。

如果說并購是一個企業(yè)在短期內(nèi)做大的有效方式，那么并購后有效地整合則是企業(yè)做強的必要條件。整合效率低下，不僅不能將并購方的經(jīng)營優(yōu)勢滲透到被并購方，發(fā)揮并購的協(xié)同效應(yīng)，反而還會令并購方背上沉重的負擔，因為整合不利導(dǎo)致并購失敗的案件不勝枚舉。在這一點上，國藥集團迅速有效的整合模式值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)。2009—2010年，在拿下中生集團、上海醫(yī)工院和中出服集團之后，國藥對這三家大型央企的重組和整合受到業(yè)界的稱贊。從組織結(jié)構(gòu)到市場業(yè)務(wù)、人力資源、文化等多方面，國藥集團迅速推進被并購企業(yè)和資源的整合，尤其是整合中最難把控的文化整合，被國資委領(lǐng)導(dǎo)評價是所有整合里最成功的典范。整合之后，國藥集團對外形成了統(tǒng)一的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和服務(wù)體系，對內(nèi)則形成更加科學(xué)的規(guī)劃性和系統(tǒng)性，整體實現(xiàn)了“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)。

現(xiàn)代醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)將是我國重點培育發(fā)展的戰(zhàn)略性新器產(chǎn)業(yè)。我國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)并購，仍將持續(xù)成為未來發(fā)展階段的一個主要資本特征。醫(yī)藥行業(yè)的相關(guān)企業(yè)可以通過有效的并購重組整合，努力實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，進行優(yōu)勢互補，打造更具創(chuàng)新型的醫(yī)藥行業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈，提升我國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)在國際上的綜合競爭力。▲endprint