劉 欽
(同濟(jì)大學(xué),上海 200233)
一般工程項(xiàng)目管理往往都是指向?qū)I(yè)的工程管理公司,這類(lèi)型公司有專(zhuān)業(yè)的人員,豐富的經(jīng)驗(yàn),完善的團(tuán)隊(duì)。但隨著項(xiàng)目分工的細(xì)化,開(kāi)始出現(xiàn)一種由供應(yīng)單位提供產(chǎn)品同時(shí)提供專(zhuān)業(yè)施工的整體配套服務(wù)的形式,由此產(chǎn)生了由制造企業(yè)承接的所謂“供應(yīng)及施工工程”。這是工程項(xiàng)目中較為特殊的一種,本文稱(chēng)之為“制造企業(yè)工程項(xiàng)目”。針對(duì)制造企業(yè)的工程項(xiàng)目特點(diǎn),尋找一個(gè)既能滿(mǎn)足工程項(xiàng)目管理要求,同時(shí)又能最大限度利用制造企業(yè)原有資源及優(yōu)勢(shì),從而給“制造企業(yè)工程項(xiàng)目”帶來(lái)有效幫助的人力資源配置方式,這將對(duì)剛進(jìn)入該領(lǐng)域的制造企業(yè)帶來(lái)一定的幫助。
對(duì)于制造型企業(yè)而言,其項(xiàng)目管理的人力資源配置需要做到幾點(diǎn):(1)目的明確;(2)配置合理;(3)可持續(xù)性。
目的明確,是指制造企業(yè)工程項(xiàng)目首先需充分考慮制造企業(yè)的特征,不能脫離企業(yè)的核心價(jià)值,始終考慮該項(xiàng)目部是圍繞制造企業(yè)而存在。所有的項(xiàng)目組人員歸根結(jié)底是為實(shí)現(xiàn)將產(chǎn)品能在客戶(hù)面前得到最佳的呈現(xiàn)而存在。其人力資源配置管理系統(tǒng)也應(yīng)以此為目的,其人員配置務(wù)必是專(zhuān)業(yè)性的、務(wù)實(shí)的。配置合理則極大的影響到該系統(tǒng)的目的的實(shí)現(xiàn),如何使組織結(jié)構(gòu)中每個(gè)崗位的職能需求與人員做到匹配則是人力資源配置的重點(diǎn)??沙掷m(xù)性則是要考慮到事物的動(dòng)態(tài)變化性,確保人力資源配置管理系統(tǒng)能夠在發(fā)展中處于一種動(dòng)態(tài)的平衡。
人力資源的配置需要考慮幾大原則:能級(jí)對(duì)應(yīng)原則、優(yōu)勢(shì)定位原則、動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)原則、內(nèi)部為主原則。同時(shí)要遵循公平、先公后私、尊重員工、誠(chéng)信與信任的道德原則。在制造企業(yè)工程項(xiàng)目部中,人員的安置主要分為項(xiàng)目經(jīng)理選擇、其他管理人員選擇、一般職員選擇、特殊人員安置。
項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目的建設(shè)過(guò)程中起著舉足輕重的作用。一個(gè)項(xiàng)目是否能成功,在很大程度上是由項(xiàng)目經(jīng)理的有效管理所決定的。項(xiàng)目經(jīng)理具有計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制這5 大基本職能,是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的靈魂。在項(xiàng)目的建設(shè)過(guò)程中,項(xiàng)目經(jīng)理是否作為以及如何作為,在很大程度上決定了項(xiàng)目的成敗。因此,項(xiàng)目經(jīng)理的選拔對(duì)于項(xiàng)目體而言則顯得尤為重要。
項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)更強(qiáng)調(diào)管理職能的崗位。因此,該崗位的選拔則因非常強(qiáng)調(diào)其管理經(jīng)驗(yàn)與能力。而作為制造企業(yè),其內(nèi)部通常并無(wú)具備很強(qiáng)工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的人員。因此,建設(shè)初期,從工程項(xiàng)目建設(shè)行業(yè)尋找有管理經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理是其最佳的來(lái)源。從選拔方式來(lái)講,由于項(xiàng)目經(jīng)理的選擇對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目的成敗至關(guān)重要,因此項(xiàng)目經(jīng)理的選擇過(guò)程需要一個(gè)也要有科學(xué)的方法與慎重的過(guò)程。建議采用候選人員素質(zhì)和能力測(cè)試、試用、績(jī)效考核、民意考核幾個(gè)步驟,以確保選用適用的項(xiàng)目經(jīng)理,考慮到行業(yè)的特殊的專(zhuān)業(yè)性,強(qiáng)求從外界找尋極具工程管理經(jīng)驗(yàn)同時(shí)又對(duì)制造企業(yè)的行業(yè)產(chǎn)品非常了解的項(xiàng)目經(jīng)理顯然并不是很現(xiàn)實(shí),因此建議外部招聘專(zhuān)業(yè)工程項(xiàng)目經(jīng)理,側(cè)重對(duì)同類(lèi)型工程管理經(jīng)驗(yàn)的要求,不求對(duì)其產(chǎn)品有很深的了解,但需極具學(xué)習(xí)能力,要能很快融入制造企業(yè)產(chǎn)品體系中,能有效將工程經(jīng)驗(yàn)與制造企業(yè)技能融合,成長(zhǎng)為合格的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域項(xiàng)目經(jīng)理。而這種較高要求的管理人員比較好的招聘渠道應(yīng)該是通過(guò)獵頭的方式,以提高招聘的準(zhǔn)確性。
考慮到制造企業(yè)項(xiàng)目部的核心目的,即:為實(shí)現(xiàn)將產(chǎn)品最佳的在客戶(hù)面前得到呈現(xiàn)。因此,除項(xiàng)目經(jīng)理外的其他管理人員的要求與項(xiàng)目經(jīng)理的要求是有極大的差別的,其他管理人員需要極為專(zhuān)業(yè)的技術(shù)能力,而對(duì)其管理能力則應(yīng)該給予成長(zhǎng)時(shí)間上的寬容。這類(lèi)人員的最佳來(lái)源則應(yīng)是內(nèi)部提拔,應(yīng)當(dāng)大量使用具有深厚專(zhuān)業(yè)技能的公司內(nèi)部職員。該方式有如下幾大優(yōu)點(diǎn):一是,保證了隊(duì)伍對(duì)產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)性,能以更專(zhuān)業(yè)的形象在客戶(hù)面前得以呈現(xiàn);二是,由于提升,能極大的調(diào)動(dòng)員工的工作積極性;三是,對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理于專(zhuān)業(yè)知識(shí)上的不足可以起到一個(gè)很好的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的作用。四是,可以作為項(xiàng)目經(jīng)理的梯隊(duì)后備,在激勵(lì)其工作的同時(shí)能很好的保證團(tuán)隊(duì)的可持續(xù)性。當(dāng)然,在大量采用內(nèi)部人員的同時(shí),建議少量采用外部招聘的工程管理人員,以形成良好的專(zhuān)業(yè)互通,加速融合的作用。
一般人員在組織中處于基層,不宜采用成本過(guò)高的選拔方式,一般人員根據(jù)崗位的性質(zhì),可區(qū)別對(duì)待,部分職位要求對(duì)企業(yè)內(nèi)部流程、企業(yè)文化有深入了解,比如生產(chǎn)協(xié)調(diào)人員,該類(lèi)型人員建議使用部分內(nèi)部調(diào)動(dòng)的選拔方式,這樣有利于迅速展開(kāi)有效工作。對(duì)于只是有一定通用技能要求的崗位,則建議進(jìn)行外部招聘,可以作為新鮮的力量與人才儲(chǔ)備。該類(lèi)型人員的招聘建議采用成本較低受眾面較廣的校園招聘、公開(kāi)招聘、人才市場(chǎng)等。
特殊人員安置是制造型企業(yè)設(shè)立項(xiàng)目部時(shí)可能產(chǎn)生的一種特殊情況,此處提到的特殊人員指的是在組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化時(shí),存在某些很重要人員,有的是資歷很深、技能很強(qiáng)、但是并不適合于管理崗位,同時(shí)置于基層崗位又非常不合適;有的是在新的構(gòu)架中已經(jīng)發(fā)揮不出很大的作用,但流失又將給公司來(lái)來(lái)很大的損害;這些人很重要,但又在新的構(gòu)架中沒(méi)有合適的位置。此類(lèi)人員建議設(shè)計(jì)獨(dú)立的職能經(jīng)理職位。相對(duì)獨(dú)立于組織構(gòu)架之外,一方面在職位級(jí)別上給予充分的尊重,另一方面能充分發(fā)揮其強(qiáng)項(xiàng)。
在項(xiàng)目人員配置初步完成并不代表其能夠達(dá)到預(yù)設(shè)目標(biāo)成功運(yùn)作,對(duì)其進(jìn)行有效的配置管理根據(jù)人力資源運(yùn)行效果進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)是很有必要的,人力資源配置是否合適需要在運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中才能得到有效的檢驗(yàn)。首先,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中檢驗(yàn)是否合理。其次,配置的各崗位人員是否如預(yù)設(shè)的一樣具備其應(yīng)有的能力及潛力。最后,組織中人員之間的磨合匹配是否融洽,這些都需要通過(guò)加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目人力資源配置的管理來(lái)進(jìn)行管控,通過(guò)實(shí)踐發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,解決問(wèn)題,使人力資源得到優(yōu)化。以保證工程項(xiàng)目的良性運(yùn)作。
任何一個(gè)組織,其職員從入職到充分發(fā)揮其職能,都需要一個(gè)過(guò)程,少則兩三個(gè)月,多則一兩年。因此,頻繁的人員流動(dòng)將對(duì)組織職能的發(fā)揮產(chǎn)生不利的影響。尤其對(duì)于制造型企業(yè)項(xiàng)目工程管理而言,這種跨領(lǐng)域的人才往往不易從外界獲得,因此如何使人力資源配置可持續(xù)化,減少人員流動(dòng)對(duì)企業(yè)的不利影響,是人力資源配置需要做好的一個(gè)很重要的工作。加強(qiáng)人力資源儲(chǔ)備,則是其中最有效的方式。梯度建設(shè)則是最為經(jīng)濟(jì)有效的一種人才儲(chǔ)備方式。
所謂梯隊(duì)建設(shè),就是在某個(gè)層級(jí)的人員正在發(fā)揮作用時(shí),有目的地培養(yǎng)該層級(jí)人員的下一層及人員作為其接替者,做好人才儲(chǔ)備,當(dāng)該層級(jí)人員產(chǎn)生變動(dòng)時(shí)能及時(shí)補(bǔ)充,而作為接替者的這一層級(jí)人員同樣存在一批下一層級(jí)的接替者。這樣就形成了水平不同的人才梯隊(duì),在某職位出現(xiàn)變動(dòng)時(shí)可及時(shí)得到下一梯隊(duì)人員的補(bǔ)充,很好的避免了人才斷層。組織梯隊(duì)建設(shè)是員工職業(yè)生涯和企業(yè)穩(wěn)定的雙贏舉措,對(duì)于員工而言,想要得到更有吸音力的崗位和或更高層次的變化,必須不斷地提升自身素質(zhì)。而這種職位上升的過(guò)程也將給員工很大的精神滿(mǎn)足,自覺(jué)的把自己的工作效率提高到最大。使用梯隊(duì)建設(shè)可以在滿(mǎn)足人力儲(chǔ)備,使人力資源配置可持續(xù)化的同時(shí),極大的提高團(tuán)隊(duì)的工作效率。