王星星

摘要：當(dāng)前城市的急速發(fā)展掀起了軌道交通建設(shè)的高峰，既給施工企業(yè)帶來了發(fā)展機(jī)遇，又使其面臨巨大的挑戰(zhàn)。施工企業(yè)的發(fā)展前提是盈利，沒有利潤企業(yè)將無法生存，發(fā)展壯大更成了一句空話。這就要求企業(yè)狠抓成本管理，在滿足業(yè)主各項要求的前提下實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化。為此，根據(jù)某地鐵車站施工過程中的成本控制經(jīng)驗談幾點(diǎn)體會。

關(guān)鍵詞：地鐵施工；成本控制

中圖分類號：F23

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：16723198（2014）05012602

隨著城市的快速發(fā)展，交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)成為關(guān)乎民生的大事。城市軌道交通以它的快速、便捷、節(jié)省土地、干擾較小、節(jié)約能源及減少污染等諸多優(yōu)點(diǎn)成為現(xiàn)代化大都市最重要的交通工具之一。因此，各大城市都在大力發(fā)展地鐵建設(shè)。然而，地鐵市場競爭日趨激烈，在低價中標(biāo)、微利潤的情況下承攬施工任務(wù)已經(jīng)司空見慣。如何控制成本，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化成為項目管理的核心環(huán)節(jié)。這就要求項目以成本管理為中心，建立全項目覆蓋、全過程控制、全員參與的管理體系，并遵循過程控制、開源與節(jié)流并舉等原則嚴(yán)控項目成本，提升盈利能力。結(jié)合某地鐵車站成本控制取得較好效果的經(jīng)驗，在這里針對如何控制地鐵施工過程中的成本談一些做法及想法。

1培養(yǎng)全員成本意識，實現(xiàn)成本控制全員參與

項目成本管理需要全體工作人員共同實現(xiàn)，可很多職工在意識里認(rèn)為成本管理只關(guān)乎成本、財務(wù)、物資、機(jī)電等幾個部門，與自己無關(guān)。日常管理活動中普遍存在“各司其職”、“自掃門前雪”的做派，結(jié)果就是技術(shù)部門在編制施工方案時只注重安全、可靠性而忽略方便、經(jīng)濟(jì)性；生產(chǎn)管理人員只注重施工生產(chǎn)進(jìn)度與便利而忽略資源配置的合理性；物資管理人員在材料采購上對價格和質(zhì)量不能兼顧，未做到物美價廉；勞務(wù)隊伍施工過程中只干不算，材料、人力浪費(fèi)嚴(yán)重等情況。因此，本項目從開工初就注重對全體職工的成本意識培養(yǎng)，例如在日常例會中及時公開項目成本盈虧情況，并分析盈虧原因，而不像某些項目竣工后普通職工都不清楚工程是虧是盈，讓大家感覺自己和成本控制不沾邊。俗話說“兄弟齊心，其力斷金”，因此項目鼓勵職工對成本管理的意見和建議暢所欲言，從中擇優(yōu)采納。實踐發(fā)現(xiàn)某些建議的確為項目盈利提供了幫助。本項目在績效考核時公平、公證、公開，現(xiàn)場將考核結(jié)果向全體員工通報，對在成本管理中有貢獻(xiàn)的人員給予獎勵，對工作中玩忽職守為項目造成損失的人員，給予相應(yīng)處罰。使項目職工感到成本管理和自己的利益密切相關(guān)，切實實現(xiàn)人人重成本、人人控成本。

2注重過程控制

2.1開源

本項目承建兩座車站：甲站主體結(jié)構(gòu)為總價包干，附屬結(jié)構(gòu)為單價包干；乙站全部是單價包干。在工程開工初期，項目部根據(jù)有利的合同條款（合同規(guī)定：總價包干項目單位工程施工圖量差引起的費(fèi)用增加不調(diào)整；費(fèi)用減少在200萬元（含）以內(nèi)不調(diào)整，超出部分發(fā)包人扣回），在設(shè)計院正式設(shè)計圖紙下發(fā)前，積極同設(shè)計單位溝通，進(jìn)行設(shè)計和施工方案優(yōu)化，形成施工圖量差。例如：甲站將車站端頭盾構(gòu)口部分樁身玻璃纖維筋變更為普通鋼筋，減少成本33萬元；圍護(hù)樁箍筋由Φ12變更為Φ10，減少成本12.4萬元；錨噴鋼筋網(wǎng)片將Φ10變?yōu)棣?，將Φ8變?yōu)棣?，創(chuàng)收11.8萬元；將圍護(hù)樁鋼筋主筋減少（正式圖紙數(shù)量比招標(biāo)圖數(shù)量減小），創(chuàng)收15萬元；再如甲、乙車站施工降水排水均為總價包干，進(jìn)場后發(fā)現(xiàn)車站周邊均有商業(yè)樓盤同時施工和降水，項目及時優(yōu)化設(shè)計減少降水井?dāng)?shù)量也為項目部創(chuàng)收不少。正因為項目部抓住了合同漏洞，在開工初期既順利又快捷地完成了上述設(shè)計優(yōu)化工作，并完善了審批手續(xù)，為項目帶來了效益，而業(yè)主反應(yīng)過來后即禁止進(jìn)行此類優(yōu)化。因此，鉆合同漏洞進(jìn)行索賠一定要既快且準(zhǔn)。

2.2節(jié)流

2.2.1嚴(yán)把物資采購關(guān)

材料費(fèi)在施工成本中占的份額最高，項目盈利的關(guān)鍵就在于材料成本的控制。物資采購方面需要注重兩方面：價格、質(zhì)量。本項目主材中的鋼材、防水材料為甲供，此部分材料在價格上無利潤空間，因此項目只能在商品混凝土、周轉(zhuǎn)材料及輔助材料的采購單價和模板支架的租賃費(fèi)上下功夫。項目部成立了以項目經(jīng)理、書記帶頭的物資招標(biāo)采購與租賃小組，對合格供方的資質(zhì)證明材料等進(jìn)行綜合分析查驗，并到供方進(jìn)行實地考察，對每個環(huán)節(jié)都仔細(xì)認(rèn)真的進(jìn)行了分析，所需物資的市場價格及走勢，從小至螺絲等配件，大至施工所需大宗主材都了如指掌。2012年底銅制品降價，項目物資采購小組趁機(jī)提前將乙站綜合接地工程所需的銅排、銅棒等材料買入，雖然占用部分流動資金但卻節(jié)約材料費(fèi)數(shù)萬元；2013年初方木有漲價的勢頭，項目物資采購小組再次把握契機(jī)，在漲價前選定供應(yīng)商簽訂了供貨合同并預(yù)付定金，就在供貨合同簽訂的幾天后方木果然出現(xiàn)了每立方米數(shù)十元的漲幅，材料供應(yīng)商想提價但因合同已簽訂而深感無奈，因此對項目物資采購小組睿智的眼光和靈敏的市場嗅覺深為嘆服。地鐵車站施工，模板支架的租賃費(fèi)也不可小覷，項目物資招標(biāo)采購與租賃小組在與乙方商談租賃單價的過程中，絕不放過每一分錢的降價空間，最終租賃單價只比預(yù)先降低了8分，租賃費(fèi)總價卻節(jié)約十萬元。

2.2.2進(jìn)料有計劃、發(fā)料有限額

項目所有物資采購必須有申請計劃，由分管領(lǐng)導(dǎo)簽批后方可實施采購，做到誰管理誰負(fù)責(zé)。物資部嚴(yán)格執(zhí)行限額發(fā)料，并根據(jù)工程部提供的物資消耗定額進(jìn)行了每月的物資消耗核算，對各作業(yè)隊核算出的超耗量根據(jù)合同條款進(jìn)行了相應(yīng)扣款并進(jìn)行原因追溯，對于節(jié)約的材料同樣進(jìn)行相應(yīng)獎勵，使作業(yè)隊在施工過程中最大限度的減少材料消耗?，F(xiàn)場材料出場必須經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)簽批后放行，較好地控制了材料的丟失情況，本項目開累材料費(fèi)占核算收入的52%，被評為年度物資管理先進(jìn)單位。

2.2.3合理進(jìn)行資源配置，降低機(jī)械費(fèi)用

地鐵施工合理地進(jìn)行資源配置，同樣為項目增加收益。例如，地鐵車站施工場地狹小，車泵以它既便捷又高效且受場地影響較小等優(yōu)點(diǎn)成了大多數(shù)施工單位澆筑混凝土的首選，但缺點(diǎn)是泵送費(fèi)較高。經(jīng)仔細(xì)分析，本項目兩個車站砼數(shù)量5萬多方，若使用泵車（車泵費(fèi)15元/m3）進(jìn)行混凝土澆筑的話將發(fā)生泵送費(fèi)75萬元；若用地泵施工（地泵費(fèi)8元/m3）則泵送費(fèi)約35萬元左右。因此，項目部施工中在場地允許的情況下盡可能地使用地泵進(jìn)行砼澆筑，合理地進(jìn)行地泵管道布設(shè)，要求商砼公司安排經(jīng)驗豐富的司機(jī)操作輸送泵，盡量地減小了地泵澆筑混凝土的弊端，從而節(jié)約機(jī)械費(fèi)40萬元左右。

2.2.4嚴(yán)控勞務(wù)分包費(fèi)

本項目嚴(yán)格執(zhí)行公司勞務(wù)分包管理制度，通過競標(biāo)公開公正引進(jìn)施工經(jīng)驗足、信譽(yù)好、墊資能力強(qiáng)的勞務(wù)分包隊伍，力爭從源頭上控制成本。合同單價由合同成本部結(jié)合當(dāng)?shù)毓べM(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、施工工藝、相應(yīng)項目經(jīng)驗及企業(yè)成本價認(rèn)真分析，經(jīng)項目勞務(wù)分包管理領(lǐng)導(dǎo)小組成員開會討論，一致通過后上報公司主管部門審核，合同單價均在公司限價以內(nèi)。項目部成立以總工為組長，各職能部門負(fù)責(zé)人為成員的收方小組，每月25日進(jìn)行現(xiàn)場收方，并嚴(yán)格按照合同進(jìn)行驗工計價，超出合同范圍的工程量嚴(yán)禁計價。嚴(yán)格控制現(xiàn)場“點(diǎn)工”現(xiàn)象，能量化的全部簽訂單價合同，不能量化的執(zhí)行包干制，堅持在過程中控制成本，本項目開累零星用工費(fèi)用2.27萬元，占核算收入的0.018%，零星用工管理成效較好。

2.2.5嚴(yán)抓工程質(zhì)量、確保施工安全

優(yōu)質(zhì)的工程質(zhì)量是良好的經(jīng)濟(jì)效益的前提，避免出現(xiàn)返工現(xiàn)象，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，有效控制成本流失。地鐵車站防水施工質(zhì)量一直是一個薄弱環(huán)節(jié)，曾有一個地鐵車站防水工程施工就因為沒把好質(zhì)量關(guān)，在降水停止、水位上升后，逐漸顯現(xiàn)出施工縫滲漏、裂縫漏水、大面積漏水等問題，而竣工交驗在即，項目部只得花費(fèi)大量的人力、物理進(jìn)行堵水止漏，不僅給項目造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失又給企業(yè)聲譽(yù)帶來嚴(yán)重影響。安全無事故是項目盈利的重要保障，倘若發(fā)生安全事故，項目成本控制將功虧一簣。因此，工程施工過程中安全管理必須放在首位，項目部必須建立健全安全管理體系，落實安全生產(chǎn)責(zé)任制，加強(qiáng)安全檢查、及時消除安全隱患，確保安全生產(chǎn)。

3成本核算與分析

成本核算與分析既可以掌握項目整體盈虧情況，又可以及時發(fā)現(xiàn)施工過程中的問題，及時“查缺補(bǔ)漏”，幫助項目提高效益。項目不能僅靠每月一次的核算分析數(shù)據(jù)來發(fā)現(xiàn)問題，成本核算報告一個月或一個季度編制一次，但施工過程中發(fā)現(xiàn)問題后等一個月或一個季度才進(jìn)行整改將為項目帶來巨大經(jīng)濟(jì)損失。因此本項目從開工起就實行先算后干、邊算邊干的核算與分析辦法，及時分析成本虧損和盈利的原因并制定相應(yīng)措施。例如，甲站圍護(hù)樁砼灌注前工程部將每根樁砼灌注數(shù)量列表向現(xiàn)場領(lǐng)工員逐一交底并向物資部提材料計劃，在澆筑幾根樁后現(xiàn)場工作人員發(fā)現(xiàn)砼用量不正常（額定損耗率10%，但實際損耗率達(dá)到30%左右）立即向主管領(lǐng)導(dǎo)反映情況。經(jīng)現(xiàn)場研究發(fā)現(xiàn)圍護(hù)樁地質(zhì)為雜填土，雜填土深度約10m，施工過程中擴(kuò)孔率大、坍孔嚴(yán)重，造成砼超耗，如不采取措施項目損失還將擴(kuò)大。因此，主管領(lǐng)導(dǎo)立即組織工程技術(shù)人員及作業(yè)人員研究對策，使用9m加長護(hù)筒、增加護(hù)壁泥漿比重的技術(shù)措施后混凝土超耗量顯著下降（砼超耗量對比見表1）。

4管理中的不足

本項目現(xiàn)場管理費(fèi)較高，其中員工工資、指揮車費(fèi)用、招待費(fèi)占了較大比例；另外，項目存在“人情用人”的情況，個別部門定員數(shù)量偏多，應(yīng)運(yùn)用私企精兵簡政提高效率的管理辦法；項目各部門日常工作中需要大量時間完成各類報表、臺帳等資料，成本管理人員很少有時間深入施工現(xiàn)場了解情況，成本核算和分析深度不夠。

5結(jié)束語

地鐵車站成本控制必須貫穿整個施工過程，并全面覆蓋、全員參與，“開源”與“節(jié)流”并舉，并在日常工作中不斷探索，最終才能實現(xiàn)項目利潤最大化。