國資改革先找定位

《英才》：你怎么看待未來國企改革的方向？

王會生：三中全會確定了國資改革方向，就是要搭建兩類公司：一類是國有資本投資公司，一類是國有資本運營公司。對我們這些投資公司的人來說，我們探索了20 年，現(xiàn)在我們的工作方向終于得到了各方的認可。

原來我們獨資的，可以賣掉一部分股份，有些可以保留控股，有些可以參股。國投信托為什么要引入泰康？因為這個行當，市場化程度太高。原

有體制、管理搞金融不行，不如人家長期在金融市場摸爬滾打過來的搞得更好、更快。我們引進戰(zhàn)略投資的目的就是市場化。

《英才》：你對國資國企改革有什么樣思考和建議？

王會生：這是一個比較復雜的問題，從十八屆三中全會的精神看，對國資是完善，對國企是深化改革，兩字之差還是有特殊意義的。在這些年“管人、管事、管資產(chǎn)”的國資監(jiān)管體制下，感覺企業(yè)的活力沒有完全釋放出來。這是因為國資監(jiān)管部門的定位不太清楚，這次三中全會提出來以管資本為主的國資管理體系，其實就進一步清楚了定位。完善就是有些東西要強化，另外一些東西要弱化。就是說管資本要強化，管人、管事要逐步弱化。所以我想，管人要逐步做到市場化選聘人才，把這個權(quán)力授予董事會；管事，就是減少審批，按照市場配置資源的決定性作用，由企業(yè)自主決策。所以管資產(chǎn)實際上就是管資產(chǎn)的運營，要派進董事、監(jiān)事，制定制度，監(jiān)督執(zhí)行制度，通過董事會、監(jiān)事會去行使權(quán)力。

投資公司要有進有退

《英才》：你說國投要做資本投資公司，那么到底什么樣的公司是資本投資公司？

王會生：資本投資公司要有進有退，不是只發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)。進，進什么？國家安全、國家命脈、公共服務(wù)、具有前瞻性的戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)，比如頁巖氣、油藻、養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)。這些關(guān)系國計民生的產(chǎn)業(yè)，你不做誰來做？一句話，國有資本投資公司的投資方向應(yīng)該是“命脈”和“民生”。所以國投要把賺錢和能夠承擔社會責任結(jié)合起來，比如雅礱江、北疆循環(huán)經(jīng)濟項目；退，就是搞資本經(jīng)營，把一些不良資產(chǎn)賣掉，賺的這些錢干什么？搞前瞻的東西，搞國家安全命脈的東西，搞關(guān)系民生的東西。我認為，三中全會所認定的資本投資公司的發(fā)展之路就該這么走。

《英才》：國投要轉(zhuǎn)型做資本投資公司，你認為需要哪些改變？

王會生：打個比方，以前看好航天產(chǎn)業(yè)，于是就想投資控股，但是我們不是這方面的專家，不懂怎么辦？三中全會提出來要積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟。其實，混合所有制最現(xiàn)實、最標準、最快捷的實現(xiàn)形式就是發(fā)展股權(quán)投資基金，包括PE 基金、并購基金、夾層基金等等。通過建立基金管理公司，靠基金管理公司這支專業(yè)投資隊伍，去投那些好項目。

又如，北京污水處理、排水管道系統(tǒng)要改造，需要大量的錢，我們就設(shè)計了一個模式，吸引社保基金發(fā)起成立水務(wù)基金，再吸引社會資金投進來。實際上這種基金不是國有的，是混合所有制的，在國企的改制中，完全可以通過這種靈活的手段，吸引民營企業(yè)進入這些產(chǎn)業(yè)。

《英才》：國投管理這么多企業(yè)如何授權(quán)，能否談?wù)劸唧w的做法？

王會生：國投的授權(quán)，不是說一下就授予你什么權(quán)利，你信任的企業(yè)就多給授權(quán)，不信任的企業(yè)就少給他授權(quán)。有些企業(yè)，開始時人事權(quán)公司不給你，因為怕你弄亂，先把資產(chǎn)運營的權(quán)利下放給你。再過兩年看，行的話，我再把人事權(quán)給你，這是逐步授權(quán)。標準是什么？是最后真正放心了，我就徹底把權(quán)力授權(quán)給你了。

這里面，我覺得要給這些企業(yè)定下一個目標，叫能夠良性循環(huán)。不是說一到發(fā)展的時候就找集團總部要錢，而應(yīng)該是你在市場上去投資、去運營、去管理。我作為大股東、出資人，對你的方向、戰(zhàn)略，包括最后的結(jié)果，是要考核的。所以我想，對國資管理部門來說，過渡到管資本是逐漸的，要經(jīng)過幾年的演變，才能夠?qū)@些企業(yè)充分授權(quán)，這需要一個過程。

混合所有制體現(xiàn)合作共贏

《英才》：在國企混合所有制的改革中，你認為什么樣的企業(yè)有資格參與？

王會生：我覺得首先要制定一個準入制，不能說是個民營就參加國企的混合所有制。而且，政府改革，下放審批權(quán)越快，可能亂得越快。我的建議是建立一種機制，所有企業(yè)都一視同仁，制定準入條件；第二個是誠信制，即使你有這個資格，讓你進“宴會廳”了，還要看你是否誠信；第三個是招標制，大家都行了，那我們招標，誰中標算誰的；第四個，評價考核機制。給你之后，干了一年沒干好，走偏了，取消你的資格，三年不許準入。我認為政府可以把握這么四種機制，往那一擺，誰有本事誰干。

《英才》：說到混合所有制，民營企業(yè)家認為如果跟國企合作，國企肯定是要控股權(quán)的。所以很擔心，即便有49% 的股權(quán)，他也沒有話語權(quán)。你怎么看這個問題？

王會生：實際上，這和國有企業(yè)的考核機制有很大關(guān)系。這些年搞重復建設(shè)，包括產(chǎn)能過剩有很多因素，其中之一就是考核導向有問題，考核辦法需要完善。因為考核企業(yè)資產(chǎn)增長，企業(yè)就要合并報表，合并報表就必須控股，占51% 以上。

比如有的地方，一下子同時建起幾個電廠，為什么？還不是因為業(yè)績考核的問題。幾家公司要建電廠，人家說有錢你們就建吧。但是股權(quán)問題談不攏，誰都想控股，最終就是誰有本事誰就能把電廠批下來。但是，如果把考核資產(chǎn)變?yōu)榭己死麧?，結(jié)果就會不同。現(xiàn)在中央都把GDP 考核給改了，國企的考核是否也要改改？

《英才》：不控股，那么合作中誰說了算？

王會生：換個角度想想，如果我占股越少，就意味著引來的資本越多，資本放大的效應(yīng)就越明顯。99% 的資本都是我的，引來1% 民營的錢，體現(xiàn)不出放大效應(yīng)。如果說50% 是我的，另外50% 是我從外面引來的，放大作用、帶動作用，影響力就完全不同了。

實際上，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟不是要強化“控制力”這個概念，而是市場化共贏，皆大歡喜。我接觸過一些民營搞房地產(chǎn)、搞煤炭的企業(yè)，他們有很多錢卻不知道投什么，他們很喜歡和國有企業(yè)合作，用他們的話講，也想戴上“紅頂”的帽子，我覺得這樣有共識，挺好的。

《英才》：國投現(xiàn)在的混合所有制比重有多少？

王會生：國投這些年，在發(fā)展混合所有制經(jīng)濟方面進行了有效探索，公司控股的三級企業(yè)中，除部分前期項目公司和特殊目的公司外，近80%的項目都是投資主體多元化的企業(yè)，占集團總資產(chǎn)的88%。在投資主體多元的企業(yè)中，利用民營資本、基金、外資等形成混合所有制的企業(yè)占投資主體多元化企業(yè)的80%。我們還有7家上市公司，上市公司本身就是混合所有制。endprint