田賡

摘要：預(yù)算管理是集團公司管理的一個重要手段，也是公司財務(wù)管理不可或缺的一部分，預(yù)算管理對集團公司來說便有著重大的意義，也對集團公司的持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展起到很重要的作用。預(yù)算管理已經(jīng)在國際上得到了廣泛且深入的應(yīng)用，但在我國，大多數(shù)集團公司的預(yù)算管理狀況并不盡如人意。本文在對我國集團公司對預(yù)算管理應(yīng)用現(xiàn)狀進行分析，闡述了應(yīng)用中存在的問題，并提出解決問題的對策。

關(guān)鍵詞：集團公司；預(yù)算管理；問題；對策

預(yù)算管理是集團公司進行事前、事中、事后監(jiān)控的有效工具，通過經(jīng)營活動實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算的偏差中反饋問題并及時采取措施，可使財務(wù)管理職能由審核轉(zhuǎn)變?yōu)楣芸?。即預(yù)算管理是公司內(nèi)部控制的有效機制，更是集團公司發(fā)展的長效機制。集團公司與一般公司相比，結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜，如何使集團公司的經(jīng)濟效益得到提高變得更加地重要，這時候，預(yù)算管理便會再集團公司的經(jīng)營發(fā)展中扮演起重要的角色。

集團公司預(yù)算管理是按照公司發(fā)展戰(zhàn)略，運用預(yù)算知識和現(xiàn)代信息技術(shù)，由營業(yè)預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算等各項預(yù)算的有機組合構(gòu)成且全員參與的集團公司總預(yù)算。通過預(yù)算目標(biāo)的分解和編制、匯總與審核、執(zhí)行與調(diào)整、評價與考核預(yù)算管理可以使集團公司的資源得到合理的配置，提高集團內(nèi)部各個分子公司員工的工作積極性 。這有助于集團公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)和經(jīng)濟效益的提高，有助于公司戰(zhàn)略管理的更好貫徹和公司財務(wù)管理科學(xué)化的實現(xiàn)，同時還有利于強化公司的內(nèi)部控制。

一、我國集團公司預(yù)算管理的現(xiàn)狀

預(yù)算管理在我國的起步較晚，過去我國企業(yè)在管理上一直缺乏自主性和戰(zhàn)略意識。隨著經(jīng)濟全球化和市場經(jīng)濟體制改革的不斷深入，我國逐步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，開始初步運用預(yù)算管理進行會計核算。但是，外國的預(yù)算管理模式未必適用于我國。我國的企業(yè)集團需要尋找適合自身的預(yù)算管理模式。其中，全面預(yù)算管理得到了我國國內(nèi)許多大型企業(yè)集團的推崇，如冀東發(fā)展、冀中能源、格力集團等，都嘗試在戰(zhàn)略管理中運用全面預(yù)算管理這一工具，但在運用過程中同樣出現(xiàn)許多問題。

二、集團公司預(yù)算管理中存在的問題

（一）預(yù)算管理目標(biāo)制定過程中存在的問題

在預(yù)算管理的目標(biāo)制定過程中，容易出現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)與集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)的脫節(jié)。集團公司的預(yù)算管理應(yīng)該為公司的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，但國內(nèi)很多集團公司都沒有認(rèn)識到全面預(yù)算管理應(yīng)對公司發(fā)展戰(zhàn)略起到的指引性作用，他們將戰(zhàn)略和預(yù)算兩者完全地割裂，缺少溝通和銜接，影響了集團公司總戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，這就導(dǎo)致了預(yù)算管理與公司發(fā)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)。

（二）預(yù)算編制中存在的問題

在集團公司的預(yù)算編制中，沒有利用科學(xué)的方法進行預(yù)算編制。集團公司的預(yù)算按照公司的經(jīng)營規(guī)劃編制，然而這并不能說明公司下一個會計年度就會進行這些活動，所以不能僅僅根據(jù)這些活動進行預(yù)算的編制，公司的實際情況和經(jīng)營活動有可能在未來受其他一些因素的影響，因此需要對未來經(jīng)營活動的可行性和影響因素進行預(yù)判。比如傳統(tǒng)的增量預(yù)算，其編制很難得到保證預(yù)算的準(zhǔn)確。這不符合現(xiàn)代企業(yè)集團對于預(yù)算管理的要求。

（三）預(yù)算執(zhí)行中存在的問題

我國企業(yè)集團對于預(yù)算管理執(zhí)行過程的控制甚為薄弱。而且缺乏對預(yù)算管理信息的分析能力，縱觀預(yù)算管理的實施，有些集團公司容易出現(xiàn)重編制、輕執(zhí)行的情況，總部在通過了各子公司的預(yù)算之后，往往對子公司的執(zhí)行情況沒有加以過多的控制及監(jiān)督。導(dǎo)致不能對執(zhí)行和預(yù)算的差異進行系統(tǒng)地分析，這樣便無法判定產(chǎn)生差異的原因，會使預(yù)算執(zhí)行情況與公司經(jīng)營狀況相分離。這樣，在每個月的預(yù)算執(zhí)行中經(jīng)常會出現(xiàn)資金挪用的情況。

三、解決集團公司預(yù)算管理中存在的問題的對策

（一）實行戰(zhàn)略預(yù)算，將集團公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為預(yù)算管理目標(biāo)。

集團企業(yè)全面預(yù)算一定要堅持以集團戰(zhàn)略為根本出發(fā)點，集團公司應(yīng)在對市場和競爭環(huán)境的正確認(rèn)識和科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治龊笞鞒鰬?zhàn)略規(guī)劃，從而防止盲目追逐經(jīng)濟利益導(dǎo)致的投資過度多元化、使資源被過度分散。戰(zhàn)略預(yù)算是依據(jù)公司戰(zhàn)略，通過對公司現(xiàn)有資源的合理配置以及控制資源的使用來保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的方法。預(yù)算目標(biāo)要與集團企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。預(yù)算指標(biāo)的制定首先要符合企業(yè)集團的長期發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)各期預(yù)算能相互銜接，指標(biāo)的制定還需符合公司的客觀實際，與公司的經(jīng)營能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相協(xié)調(diào)；其次要建立預(yù)算目標(biāo)體系，使子分公司形成相互協(xié)調(diào)的有機整體，為預(yù)算的執(zhí)行和考核創(chuàng)造便利的條件。

（二）采用科學(xué)的預(yù)算編制方法

過去的預(yù)算編制方法已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的需要，因此各集團公司需采用新的預(yù)算編制方法。國際上經(jīng)常使用的預(yù)算編制方法有零基預(yù)算法和滾動預(yù)算法。零基預(yù)算法是以零作為預(yù)算基礎(chǔ)進行資源分配的方法；相比傳統(tǒng)的預(yù)算方法，可以更好地進行資源配置的優(yōu)化。滾動預(yù)算法是在公司生產(chǎn)經(jīng)營活動保持持續(xù)的前提下產(chǎn)生的預(yù)算編制方法。滾動預(yù)算法的使用可以使公司既能夠做長期的預(yù)算規(guī)劃，又可以根據(jù)市場環(huán)境的變化修改期間預(yù)算，增強了預(yù)算管理的靈活性。

（三）建立健全預(yù)算管理相應(yīng)的信息分析和控制機制

集團公司面臨的市場環(huán)境是復(fù)雜多變的，因此公司的經(jīng)營策略也應(yīng)該相應(yīng)地做出調(diào)整和改變，而且預(yù)算在執(zhí)行過程中逐漸露出的缺陷和不足是不可避免的，這時我們便亟需對下一個會計期間的預(yù)算進行修改，對預(yù)算差異進行深層次的探究和分析，從而找出預(yù)算出現(xiàn)差異的原因，以便更好地把預(yù)算執(zhí)行情況與公司經(jīng)營狀況相結(jié)合。除此之外，預(yù)算控制機制也是必不可少的，必須建立嚴(yán)格的規(guī)章制度防止各級領(lǐng)導(dǎo)濫用預(yù)算調(diào)整權(quán)力，如果超出自己的調(diào)整權(quán)限必須向上一級的領(lǐng)導(dǎo)提出申請，上級領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后方能進行調(diào)整，若是重大的預(yù)算調(diào)整，必須經(jīng)過公司管理層開會討論同意才能得到批準(zhǔn)，這樣可以預(yù)防各級管理人員濫用職權(quán)，使預(yù)算得到有效的控制。（作者單位：河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)）

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