隨著社交化網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，“社交化”已經(jīng)深入到企業(yè)管理的每一方面，企業(yè)的組織管理產(chǎn)生了根本性的變化。企業(yè)管理思路逐漸向組織無邊界化和管理扁平化轉(zhuǎn)變，一批全新的管理模式及機制涌現(xiàn)出來。管理越來越簡單，機制越來越靈活。越來越多的企業(yè)在擁抱社交化的過程中形成了與業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)的組織模式，組織架構(gòu)的形式正在由傳統(tǒng)的正三角模式逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榈谷堑慕M織形式。

一、小米的組織與管理模式

1.小米業(yè)務(wù)概述

小米公司正式成立于2010年4月，是一家專注于高端智能手機自主研發(fā)的移動互聯(lián)網(wǎng)公司。小米手機、MIUI、米聊是小米公司旗下3大核心業(yè)務(wù)，之后擴展了小米電視、小米盒子等產(chǎn)品，并開展了電子商務(wù)（見圖1）。

此外，小米公司圍繞手機開發(fā)了周邊配件產(chǎn)品與粉絲產(chǎn)品，幾乎囊括了從手機殼到保護膜，再到耳機、音箱、移動電源、電池?zé)舻纫磺惺謾C外設(shè)配件。小米還圍繞其粉絲開發(fā)了T恤、玩偶、背包等生活周邊產(chǎn)品。

小米公司具有強大的創(chuàng)新能力，其產(chǎn)品——小米手機的研發(fā)及銷售取得跨越性成功。2012年，小米手機的銷售量達719萬部，獲得126.5億元的含稅銷售額，年度納稅總額達到19億元。719萬部手機出貨量中，7成是來自互聯(lián)網(wǎng)銷售渠道，而其余來自運營商渠道。小米成功的一個重要原因應(yīng)歸結(jié)于社交化的發(fā)展，其商業(yè)模式帶有濃厚的社交化因素。

2.小米的組織結(jié)構(gòu)與特點

小米公司組織架構(gòu)具有高度扁平化的特點，總體架構(gòu)按業(yè)務(wù)劃分團隊，由不同高管分管。

（1）8個創(chuàng)始人

小米現(xiàn)在有8個聯(lián)合創(chuàng)始人，其中早期創(chuàng)始人有7人：董事長兼CEO雷軍，總裁林斌，負責(zé)營銷的副總裁黎萬強，負責(zé)小米硬件的副總裁周光平，負責(zé)小米手機工業(yè)設(shè)計和供應(yīng)鏈的副總裁劉德，負責(zé)MIUI的副總裁洪鋒，負責(zé)米聊的副總裁黃江吉。2012年，小米公司新增了1個聯(lián)合創(chuàng)始人王川，負責(zé)小米盒子和電視業(yè)務(wù)（見圖2）。

（2）業(yè)務(wù)劃分明確

小米的組織結(jié)構(gòu)是一層產(chǎn)品、一層營銷、一層硬件、一層電商，每層由一名創(chuàng)始人坐鎮(zhèn)，大家互不干涉，都能一竿子插到底地執(zhí)行。

（3）組織扁平化

小米公司的組織架構(gòu)沒有層級，基本上分為3級：創(chuàng)始人-部門leader-員工。8個創(chuàng)始人組成的高管團隊每人負責(zé)一個大部門，而且不會讓團隊太大，稍微大一點就拆分成小團隊。每個小團隊5～10人，設(shè)1個小組長，團隊成員是按需要流動的。另外，小米公司只有8個創(chuàng)始人有職位，其他人都沒有職位，都是工程師。這種扁平化的組織模式，打破了傳統(tǒng)的“金字塔”模式，使得部門的概念越來越弱化。

3.小米人才管理與機制的特點

小米的管理機制以員工的驅(qū)動力和自我管理為基礎(chǔ)實行扁平化管理，職能細分，權(quán)限下放，以信任替代監(jiān)督，提供較高的待遇回報。

（1）核心職能集中

小米的生產(chǎn)通過外包整合。小米沒有工廠，沒有線下渠道，小米手機整合了原料采購、生產(chǎn)加工、物流配送等環(huán)節(jié)，并將生產(chǎn)制造外包給工廠，搭建了全產(chǎn)業(yè)鏈運作平臺。

（2）售后通過加盟店整合

小米售后網(wǎng)點采取自建與加盟2種形式，其中自建的小米之家分布在深圳、上海、成都、杭州等18個城市，占全部售后網(wǎng)點數(shù)量比例不到一成，而加盟維修點遍布全國各個省市，共計451個。

（3）精力高度集中在產(chǎn)品研發(fā)和用戶服務(wù)上

截止2013年底，小米公司有4 000名員工，其中2 500人做客服，1 400人搞研發(fā)。目前，小米網(wǎng)的新媒體團隊有近100人，小米論壇團隊30人，微博團隊30人，微信團隊10人，百度、QQ空間等團隊10人。

（4）員工優(yōu)秀

小米的創(chuàng)始團隊中，最核心的8個創(chuàng)始人，3個內(nèi)地5個海歸，主要來自于谷歌、微軟、金山、摩托羅拉等公司，全部是技術(shù)一線。小米每天花費大部分時間招聘人才，前100名員工入職前都是由CEO親自見面、溝通。為了聘用優(yōu)秀的工程師，幾個創(chuàng)始人甚至不惜花費12個小時，輪流與應(yīng)聘者交談。小米所有主要的員工幾乎都來自谷歌、微軟、金山、摩托羅拉等公司，而且擁有5～7年以上的工作經(jīng)驗，都是所在領(lǐng)域的高手。

（5）員工不設(shè)層級

小米公司的員工都是工程師，級別一樣，表現(xiàn)好就加薪，沒有晉升。管理異常扁平化，把職能拆得很細。除了每周一的1小時例會之外很少開會，沒有季度會和半年總結(jié)會等，減少了層級間互相匯報浪費的時間。小米自成立以來，合伙人只開過幾次集體會。小米不開會，甚至做出的決定都不發(fā)郵件，有什么事情就在米聊群里解決，連報銷都在米聊截個圖就可以了。此外，CEO雷軍對自己的第一定位不是 CEO，而是首席產(chǎn)品經(jīng)理，80%時間是參加各種產(chǎn)品會，每周定期和MIUI、米聊、硬件和營銷部門的基層同事舉行產(chǎn)品層面討論會。

（6）賦予一線權(quán)力

如果用戶投訴或不爽的時候，客服有權(quán)根據(jù)自己的判斷贈送貼膜或小配件。

（7）不設(shè)企業(yè)關(guān)鍵績效考核

小米公司打破了傳統(tǒng)冷冰冰的打卡考核方式，自成立以來，從來沒有實行過公司范圍內(nèi)的KPI考核制度，而且也沒有施行公司范圍內(nèi)的KPI考核制度。小米公司相信，優(yōu)秀的人本身就有很強的驅(qū)動力和自我管理的能力。

（8）強調(diào)責(zé)任感

小米強調(diào)要把別人的事當(dāng)成第一件事。比如有人把代碼寫完了，一定要請別的工程師檢查，別的工程師再忙，也必須第一時間先幫他檢查代碼，然后再做自己的事情。

專門開發(fā)一個客服平臺，要求包括工程師在內(nèi)的所有人每天都要花1個小時的時間回復(fù)微博上的評論，不管用戶提建議還是吐槽，并將是否按時回復(fù)帖子作為工作考核的重要指標(biāo)。

（9）透明的利益分享機制

小米公司有一個理念，就是要和員工一起盡可能多的分享利益。小米公司剛成立的時候，就推行了全員持股、全員投資的計劃。小米公司最初的56個員工，自掏腰包總共投資了1 100萬美元，均攤下來每人投資約20萬美元。

（10）高額回報

小米公司的激勵機制是，讓每一位員工獲得最大的回報：第一，工資是主流；第二，在期權(quán)有很大的上升空間，而且每年小米公司還有一些內(nèi)部回購；第三，團隊做事會有很大的壓力，但是員工工作會有很強的滿足感。

（11）發(fā)現(xiàn)自我價值

小米讓工程師直接面對每一段代碼成果在用戶面前的反饋，甚至要求工程師參加與粉絲的線下活動，讓工程師充分體會到實現(xiàn)自我價值的滿足感。

（12）利用互聯(lián)網(wǎng)管理外面的人才

小米除了管理企業(yè)內(nèi)部的人才，還利用互聯(lián)網(wǎng)管理外面的人才。小米公司員工擁有大量的“米粉”，這些“米粉”非但不用付工資，反而因為自己參與了小米手機的開發(fā)過程，大大增加了對小米的忠誠度。

（13）擁有產(chǎn)品經(jīng)理思維

用戶在使用小米手機過程中遇到任何問題，無論是硬件還是軟件，無論是使用方法或技巧，還是產(chǎn)品本身出現(xiàn)了Bug（缺陷、損壞、漏洞），小米要求所有員工都要以解決問題的思路幫助用戶。

二、Inditex集團的組織與管理模式

1.公司概述

Inditex是西班牙排名第1，全球排名第3的服裝零售商。旗下有ZARA、Pull and Bear、Kiddys Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home等8個服裝零售品牌，在全球87個國家和地區(qū)有超過6 300家店鋪，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA的目標(biāo)消費群是收入較高并有著較高學(xué)歷的年輕人，主要為25～35歲的年輕時尚群體，強調(diào)以較低價格享受快速時尚流行服飾，其產(chǎn)品超過50%針對女性消費市場，約20%針對男性消費市場，剩下的則是針對兒童群體。ZARA每年設(shè)計40 000多種款式，選取12 000～20 000款投放市場，作為精準(zhǔn)時尚（Precise Fashion）模式的領(lǐng)導(dǎo)品牌，ZARA聲名顯赫、利潤豐厚，成為贏利性品牌的典范。

2.組織變革過程

Inditex集團原有的組織架構(gòu)較為傳統(tǒng)，其市場運營部門、產(chǎn)品開發(fā)部門、生產(chǎn)部門等所有部門都相互獨立，部門之間很少協(xié)調(diào)溝通。

后來，集團不斷對組織架構(gòu)進行變革，最終建立起以設(shè)計團隊為核心的運營模式以及相應(yīng)的組織架構(gòu)和有效的溝通協(xié)調(diào)機制，企業(yè)運營的效率得到突破性轉(zhuǎn)變，組織架構(gòu)如圖3所示。

3.組織運行的配套機制

Inditex集團劃分為業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)支持和企業(yè)管理3個平臺，運營權(quán)力集中在業(yè)務(wù)單元，而業(yè)務(wù)單元按照品牌劃分，每個品牌以設(shè)計團隊為核心，通過社交化方式獲得設(shè)計創(chuàng)意，主要有4個途徑（見圖4）：①設(shè)計師參加高檔時裝品牌發(fā)布會獲取靈感；②各地買手“復(fù)制”時尚潮流；③時尚捕手搜尋當(dāng)季人們熱衷的潮流元素；④銷售終端通過信息系統(tǒng)實時為設(shè)計師提供當(dāng)下客戶的時尚偏好。

整個設(shè)計團隊由設(shè)計師、市場專家、采購與生產(chǎn)計劃專員在一起辦公，隨時組成設(shè)計團隊進行無障礙交流，設(shè)計師負責(zé)從全球任何渠道獲取靈感，整合素材進行快速設(shè)計；市場專家管理部分店面，負責(zé)收集分析店面銷售信息，并頻繁與店長保持聯(lián)系；采購與生產(chǎn)計劃專員負責(zé)規(guī)劃訂單的整個過程，考慮是否外購原材料，是否進行外包生產(chǎn)，而店鋪負責(zé)將銷售數(shù)據(jù)及銷售過程中顧客的意見或者店員對款式、面料、花色的想法建議，甚至是顧客身上穿著的可模仿的元素等各種信息反饋給設(shè)計團隊，可以隨時在設(shè)計過程中提出自己的意見。

ZARA社交化的設(shè)計模式簡圖如圖5。

此外，ZARA擁有卓越的IT系統(tǒng)，運營順暢，縮短了產(chǎn)品從設(shè)計到上市的周期，主要體現(xiàn)在4個方面：

①收集顧客需求信息。各種時尚信息從各專賣店源源不斷地進入總部辦公室的數(shù)據(jù)庫，設(shè)計師們一邊核對當(dāng)天的發(fā)貨數(shù)量和每天的銷售數(shù)量，一邊利用新信息來發(fā)明創(chuàng)新，以及改進現(xiàn)有的服裝款式，決定具體款式所用布料、剪裁方式以及價格時，設(shè)計師必須首先訪問數(shù)據(jù)庫。

②服裝信息標(biāo)準(zhǔn)化。對一個典型的服裝零售商來講，不同的或不完全的尺寸規(guī)格以及不同產(chǎn)品的有效信息通常需要幾個星期，才能被添加到它們的產(chǎn)品設(shè)計和批準(zhǔn)程序中；但是在ZARA的倉庫中，產(chǎn)品信息都是通用的、標(biāo)準(zhǔn)化的，這使得ZARA能快速、準(zhǔn)確地準(zhǔn)備設(shè)計，對裁剪環(huán)節(jié)給出清晰的生產(chǎn)指令。

③產(chǎn)品信息和庫存管理。卓越的產(chǎn)品信息和庫存管理系統(tǒng)，使得ZARA的團隊能夠管理數(shù)以千計的布料，各種規(guī)格的裝飾品，設(shè)計清單和庫存商品；ZARA的團隊也能通過這個系統(tǒng)提供的信息，以現(xiàn)存的庫存來設(shè)計一款服裝，而不必去訂購原料再等待它的到來。

④分銷管理。ZARA的分銷設(shè)施非常先進，極大地節(jié)省了人力資源。地下傳送帶將商品運到貨物配送中心；ZARA還借用了每小時能分撿超過60 000件的衣服的讀取工具。在總部還設(shè)有雙車道的高速公路直通配送中心。由于其高速、高效的運作，這個貨物配送中心實際上只是一個周轉(zhuǎn)地。

整體來說，集團組織架構(gòu)與社交化的設(shè)計、運營方式為其快速、少量、多款的產(chǎn)品定位起到了很好的支撐作用。

4.與行業(yè)內(nèi)其他公司運行的對比

ZARA通過調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，建立相應(yīng)的運行機制，運用社交化手段進行快速設(shè)計、生產(chǎn)，使其新產(chǎn)品推向市場僅用幾周時間，而Gap或H&M需要3～5個月，其他的服裝公司甚至需要6～9個月。

在一般的品牌操作中，設(shè)計師通常提前半年至一年左右的時間依據(jù)流行機構(gòu)預(yù)測、時裝發(fā)布等信息來進行流行的預(yù)測和新季款式的設(shè)計，而ZARA通常只需要幾天就可以完成對頂級服裝大師創(chuàng)意作品的模仿。平均出貨時間為2周，以ZARA為代表的快時尚品牌一年可以有15～20個系列。與之相比，普通品牌的出貨流程需要4～6個月，一般一年只有2個系列。ZARA總部倉庫里的所有衣服不會停留超過3天，店鋪每周會向總部下單2次以補充產(chǎn)品，存貨周轉(zhuǎn)率比其它品牌高3～4倍，平均每季只有15%的衣服需要打折出售，其他品牌則為50%；顧客平均一年去ZARA17次，其他品牌只有4次?；诹己玫倪\營機制，ZARA的財務(wù)狀況表現(xiàn)得非常好，在GAP等美國服裝巨頭幾乎零增長利潤的時候，ZARA的銷售額保持了每年20%的增長速度。

ZARA的成功在一定程度上體現(xiàn)了社交化思想對于傳統(tǒng)制造業(yè)的重要意義，當(dāng)前社交化變革風(fēng)潮涌起，不僅改變了人與人之間的交往模式，更深刻改變了企業(yè)的外部發(fā)展環(huán)境，企業(yè)只有積極擁抱社交化，帶動自身商業(yè)模式創(chuàng)新，才能立于不敗之地。

三、企業(yè)組織發(fā)展趨勢分析

1.案例總結(jié)

小米公司業(yè)務(wù)清晰，職能集中于研發(fā)與客服，實行高度扁平化的組織方式，整體組織按業(yè)務(wù)劃分團隊，分由不同高管負責(zé)。以團隊取代多個部門，不強調(diào)職能部門間的區(qū)別，而強調(diào)職能間的協(xié)調(diào)合作。高管間以及團隊間的責(zé)權(quán)劃分清晰，向一線團隊下放權(quán)限。管理靈活簡單，以員工自我管理替代組織管理，營造和倡導(dǎo)服務(wù)文化。組織開放，將客戶及社會資源納入組織體系，以社交化方式進行產(chǎn)品開發(fā)銷售，搭建合作平臺與客戶及合作伙伴共同創(chuàng)造價值。

Inditex集團通過變革將組織劃分為業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)支持、企業(yè)管理前、中、后3個平臺，運營權(quán)力集中在業(yè)務(wù)單元，而業(yè)務(wù)單元按照品牌劃分，每個業(yè)務(wù)單元以設(shè)計團隊為核心，通過社交化方式獲得設(shè)計創(chuàng)意，調(diào)動企業(yè)各項資源，快速進行設(shè)計、生產(chǎn)、配送、銷售，縮短生產(chǎn)上市周期，快速滿足客戶需求，很好的支撐了其快速、少量、多款的品牌定位。

2.企業(yè)組織發(fā)展趨勢

（1）組織結(jié)構(gòu)扁平化

從層級森嚴、多層控制、職級復(fù)雜，轉(zhuǎn)變?yōu)閷蛹墭O度精簡（3層、2層甚至1層）、團隊自我管理、職級弱化的組織架構(gòu)；結(jié)構(gòu)的形式趨向于網(wǎng)絡(luò)狀，不再是單線匯報與管轄；管理幅度大幅擴大，管理者以協(xié)調(diào)為主，可管理的團隊規(guī)模增大；權(quán)限分類下放，業(yè)務(wù)權(quán)限向一線團隊集中。

（2）從垂直管理轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)式的管理

工作方式由按層級逐層向下指派任務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織網(wǎng)絡(luò)中的各個節(jié)點發(fā)起，共同完成；任務(wù)的組織工作從由管理者負責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)橛扇蝿?wù)發(fā)起節(jié)點負責(zé)，發(fā)起者可能是組織網(wǎng)絡(luò)中的任何一個節(jié)點。工作管理推進方式由逐層逐級管理轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)化協(xié)調(diào)促進。

（3）從單一溝通至多維度的溝通

由單線的逐層匯報、審批，轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗑S度、多方式、多渠道的網(wǎng)絡(luò)狀立體式溝通。內(nèi)部溝通的層級限制、部門管轄限制弱化，信息流轉(zhuǎn)更為通暢便捷。

（4）企業(yè)平臺化

企業(yè)從生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)闉榭蛻魟?chuàng)造價值，組織體系上從營造一個整體運作機器轉(zhuǎn)變?yōu)闋I造多個平臺，如業(yè)務(wù)平臺、資源平臺、戰(zhàn)略服務(wù)平臺，整合各種資源創(chuàng)造增值服務(wù)。

（5）組織開放

組織架構(gòu)從注重建立內(nèi)部人員工作體系轉(zhuǎn)變?yōu)闋I造內(nèi)外資源運作體系；重視外部資源，組織架構(gòu)中為外部合作伙伴、客戶留出開放性接口，外部資源可方便的整合進來；越來越多的職能通過外包整合來完成，更多的利用外部資源，注重突出自身長板，組織結(jié)構(gòu)上更為靈活機動。

（6）無邊界

內(nèi)部部門邊界從界限清晰轉(zhuǎn)變?yōu)榻缦弈：?，從重視“分工—協(xié)作”轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾暋皡f(xié)作—分工”，各部門職能間的協(xié)作需求增多，跨職能配合更為頻繁；企業(yè)內(nèi)外界限逐步模糊，在創(chuàng)造價值的過程中各參與方的角色可能多變，客戶也可能是供應(yīng)商；企業(yè)越來越多需要與外部單位合作創(chuàng)造價值，嚴格的企業(yè)內(nèi)外區(qū)分變得越來越難。

（7）資源的獲取與調(diào)配分開

從管理層集中進行資源的獲取、調(diào)配轉(zhuǎn)變?yōu)橐痪€團隊負責(zé)調(diào)配使用資源，管理層負責(zé)獲取與提供資源，資源的利用更為高效。

（8）企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)化

企業(yè)更多的營造一個開放的生態(tài)系統(tǒng)，將外部的各種資源也納入系統(tǒng)，將內(nèi)部各個團隊作為自主經(jīng)營生存的有機體，市場化運作，企業(yè)從給各個團隊安排工作任務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)槌商峁┉h(huán)境與資源支持團隊成長壯大；員工從“組織機器”中的零件變?yōu)椤吧鷳B(tài)系統(tǒng)”中的生命體，企業(yè)不再為所有員工提供完成任務(wù)的基礎(chǔ)保障，而是提供創(chuàng)造額外價值的環(huán)境。