高珊

用有限的資源投入，在限定的時間內(nèi)，以盡可能快的進(jìn)度，盡可能低的成本，得到盡可能多的收益，圓滿完成建設(shè)任務(wù)，是任何一位項(xiàng)目管理者所追求的目標(biāo)。項(xiàng)目管理模式與項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)直接相關(guān)，合理的項(xiàng)目管理模式將有助于降低成本、縮短工期，有助于項(xiàng)目管理者達(dá)成其目標(biāo)。本文通過研究上海寶冶集團(tuán)有限公司某大型冶金項(xiàng)目的成功經(jīng)驗(yàn)，對多項(xiàng)目并行管理模式在實(shí)際項(xiàng)目管理上的應(yīng)用進(jìn)行了探討和分析，并提出了相關(guān)的意見和建議。

一、傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式及其優(yōu)劣性分析

（一）矩陣式管理架構(gòu)

從管理理論上，常見的項(xiàng)目管理組織方式包括直線式、職能式、矩陣式等幾種組織類型，其中，矩陣式適用于項(xiàng)目規(guī)模大、實(shí)施周期長、協(xié)調(diào)困難、組織難度大、項(xiàng)目管理團(tuán)隊能力強(qiáng)的項(xiàng)目。

矩陣式項(xiàng)目組織架構(gòu)又可分為弱矩陣和強(qiáng)矩陣兩種形式：

弱矩陣組織架構(gòu)是項(xiàng)目部參與協(xié)調(diào)但不處于主導(dǎo)，而是由上級的職能部門進(jìn)行主導(dǎo)的一種方式。在弱矩陣組織架構(gòu)下，項(xiàng)目經(jīng)理對上級職能部門發(fā)出的是支持工作的請求，職能部門項(xiàng)目經(jīng)理提供的是指令性意見，項(xiàng)目經(jīng)理對這些指導(dǎo)意見原則采納、不得隨意調(diào)整改變。

強(qiáng)矩陣式組織架構(gòu)是項(xiàng)目部意見需接受上級部門的指導(dǎo)但本身仍處于項(xiàng)目管理的主導(dǎo)。在強(qiáng)矩陣組織架構(gòu)下，項(xiàng)目經(jīng)理向上級職能部門發(fā)出的是計劃性任務(wù)，職能部門向項(xiàng)部提供的是咨詢、指導(dǎo)性意見。

（二）傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式及其組織方式

上海寶冶集團(tuán)有限公司隸屬于國資委管理的中國冶金科工股份有限公司，是擁有房屋建筑工程施工總承包、冶煉工程施工總承包特一級資質(zhì)的大型國有控股公司。依托鋼鐵建設(shè)起家，上海寶冶近年來已由大型工業(yè)建筑向大型公共建筑、大型民用建筑等各類建筑市場全面進(jìn)軍，并承攬了一系列大型標(biāo)志性工程項(xiàng)目。

傳統(tǒng)項(xiàng)目管理中，上海寶冶一般采用如下兩種模式：

——大型綜合性冶金項(xiàng)目采用“一級管理+專業(yè)管理”模式，即：成立直管項(xiàng)目部，下設(shè)機(jī)、電二家專業(yè)分公司項(xiàng)目部（簡稱一拖二模式）；

——大型公建項(xiàng)目采用“一級管理”模式，即：成立直管項(xiàng)目部，由直管項(xiàng)目部全權(quán)履行工程項(xiàng)目承包合同，原則上各分（子）公司不參與此類項(xiàng)目施工管理。

從公司層面上看，上海寶冶的項(xiàng)目管理主要采取強(qiáng)矩陣組織方式，即項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。項(xiàng)目經(jīng)理在公司職能部門的支持下，全權(quán)組織項(xiàng)目的各項(xiàng)工作。公司各職能部室對所有項(xiàng)目提供專業(yè)服務(wù)、指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督等支持，但不直接參與項(xiàng)目的管理和決策。

從項(xiàng)目層面看，項(xiàng)目傳統(tǒng)的內(nèi)部管理主要是采取職能式組織方式，各專業(yè)部門負(fù)責(zé)其專業(yè)或職能范圍內(nèi)的工作，統(tǒng)一向項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。

（三）職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)分析

傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式組織簡單，經(jīng)營靈活，項(xiàng)目經(jīng)理有充分的權(quán)利控制資源，向客戶負(fù)責(zé)，溝通效率高，決策速度快，適合于有一定規(guī)模、持續(xù)時間較長、目標(biāo)要求高的項(xiàng)目。

但這種項(xiàng)目組織模式，受其組織方式限制，對于特大型、多任務(wù)的工程項(xiàng)目，難以適應(yīng)，就好比公司直接以職能部門管理所有項(xiàng)目，而不設(shè)項(xiàng)目部和項(xiàng)目經(jīng)理，其結(jié)果可想而知。同時，由于傳統(tǒng)項(xiàng)目管理只從單個項(xiàng)目角度出發(fā)，考慮項(xiàng)目自身的資源、時間安排、成本控制等方面，追求單個項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)效益最大化。當(dāng)企業(yè)規(guī)模越來越大，項(xiàng)目數(shù)量日益增多，在資源有限的情況下，不同項(xiàng)目之間將存在利益和資源競爭，不利于企業(yè)作為一個整體滿足市場需求和提升競爭力。

二、多項(xiàng)目并行管理模式的構(gòu)建

如果企業(yè)在同一時期、同一區(qū)域同時運(yùn)行多個項(xiàng)目，會使得資源的協(xié)調(diào)和部門間的協(xié)作方面沖突加劇，傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式將難以適應(yīng)這一局面，因此必須著眼全局，構(gòu)建一種更有效的管理模式。

多項(xiàng)目并行管理著眼點(diǎn)應(yīng)在于協(xié)調(diào)多個項(xiàng)目之間的相互關(guān)系，在滿足單個項(xiàng)目管理需求的基礎(chǔ)上，追求整體利益最大化。

三、多項(xiàng)目并行管理模式在某大型冶金項(xiàng)目上的應(yīng)用

（一）項(xiàng)目簡介

某大型冶金項(xiàng)目，由世界500強(qiáng)企業(yè)投資興建，其設(shè)計產(chǎn)能為年產(chǎn)72萬噸熱軋不銹鋼卷，項(xiàng)目總投資金額84.77億元人民幣。項(xiàng)目總體規(guī)劃按兩期建成達(dá)產(chǎn)，總占地面積87.6公頃，其中一期占地面積60公頃。一期工程于2011年6月22日開工，分4個標(biāo)段進(jìn)行建設(shè)。其中煉鋼連鑄區(qū)、熱軋區(qū)、退火酸洗區(qū)由上海寶冶承建，總建筑面積24.56萬平方米。

（二）項(xiàng)目管理模式

2011年6月該項(xiàng)目正式啟動，該項(xiàng)目分為煉鋼連鑄、熱軋、冷軋三個平行項(xiàng)目，與業(yè)主簽訂三份獨(dú)立的合同，根據(jù)業(yè)主要求按三個獨(dú)立項(xiàng)目運(yùn)行。

上海寶冶在本項(xiàng)目的管理模式和組織結(jié)構(gòu)上做了全新的嘗試，由公司總經(jīng)理助理親任總指揮，按照“施工標(biāo)段縱向到底”和“資源信息橫向集中”的矩陣式管理模式，設(shè)置了煉鋼工程項(xiàng)目部、熱軋工程項(xiàng)目部、退火酸洗工程項(xiàng)目部、鋼結(jié)構(gòu)制作管理部、采購合同預(yù)算管理部、綜合保衛(wèi)管理部6個部門，對現(xiàn)場施工與資源保障進(jìn)行雙重交叉管理。即：現(xiàn)場施工分煉鋼、熱軋、退酸三個項(xiàng)目獨(dú)立進(jìn)行，以項(xiàng)目部的指令信息為主；三個項(xiàng)目的鋼構(gòu)加工制作、物資采購與供應(yīng)、合同預(yù)結(jié)算、綜合生活后勤分別由（鋼結(jié)構(gòu)制作管理部、采購合同預(yù)算管理部、綜合保衛(wèi)管理部）三個管理部集中管理，以三個管理部門的業(yè)務(wù)指令信息為主，為三個項(xiàng)目運(yùn)行服務(wù)。這樣的管理模式滿足了業(yè)主的合同要求，精簡了管理人員數(shù)量、集中了資源整合優(yōu)勢、保障了施工管理的有序受控。

一個特大型項(xiàng)目部下設(shè)的職能部門和各項(xiàng)目組，這種管理模式符合弱矩陣式管理架構(gòu)的部分特點(diǎn)，形成弱矩陣結(jié)構(gòu)。部分核心業(yè)務(wù)由職能部門向項(xiàng)目組提供專業(yè)性決策意見，項(xiàng)目組負(fù)責(zé)對現(xiàn)場施工組織協(xié)調(diào)。（如下圖）

（三）項(xiàng)目管理模式的特點(diǎn)

1.統(tǒng)一高效的溝通機(jī)制

這種項(xiàng)目管理模式組織架構(gòu)下的溝通與以往項(xiàng)目不同點(diǎn)主要在三個方面：

（1）六個相對平行的管理職能部門內(nèi)部的溝通，以信息暢通和提高效率為主導(dǎo)；

（2）三個項(xiàng)目部和三個服務(wù)部門之間的溝通，以職能責(zé)任劃分為主導(dǎo)，杜絕互相扯皮推諉；

（3）三個項(xiàng)目部之間的溝通，體現(xiàn)在同一事件同一口徑對外協(xié)、對二級公司、對業(yè)主；單個項(xiàng)目利益和需求服從整體。如：按中標(biāo)標(biāo)段集中管理與獨(dú)立組織施工相結(jié)合，對于施工現(xiàn)場平面、道路、資源及費(fèi)用等將進(jìn)行統(tǒng)一總體協(xié)調(diào)與管理，對于各標(biāo)段區(qū)域的施工與成本將按各個標(biāo)段分別進(jìn)行項(xiàng)目組織與實(shí)施。

在這種組織架構(gòu)下，最終的面對外協(xié)、對業(yè)主形象就是一個寶冶三個項(xiàng)目；而不是一個項(xiàng)目“三個寶冶”。

2.清晰透明的定價模式

冶金項(xiàng)目因其特殊性土建一般采用混凝土綜合單價模式計價。該項(xiàng)目如果按綜合單價模式在同一工地同時施工三個不同項(xiàng)目，過程中會存在因模板、鋼筋含量、所謂施工難度不同，造成外協(xié)隊伍攀比挑肥揀瘦，“肥”的搶著干，“瘦”的沒人干，最后“瘦”的價格提起來，“肥”的又順勢漲上去的局面，即使是按混凝土構(gòu)件類型擬定價格一樣存在此種情況。

項(xiàng)目部決定采用按混凝土、模板、鋼筋等工序單價計價。只要保證每一工序的單價貼近市場，就可以規(guī)避長期困擾的模板含量、鋼筋含量、板厚等等一系列問題。這樣既貼近外協(xié)單位的班組計價形式，清晰透明，如果確實(shí)市場波動，單獨(dú)調(diào)整某一工序的單價即可化解問題；規(guī)避了合同測算時匆忙和圖紙不齊導(dǎo)致的偏差，也規(guī)避了因設(shè)計含量不同，過程中重復(fù)計算模板、鋼筋、鐵件等各種含量。

在該項(xiàng)目的多項(xiàng)目并行管理模式下，長期困擾企業(yè)的“外協(xié)隊伍挑肥揀瘦”問題得到妥善的解決，即采用分工序計價模式，這也是首次在冶金項(xiàng)目土建上采用這種計價模式。

3.靈活機(jī)動的施工組織和資源調(diào)配

通常的流水施工一般指單個單位工程。該項(xiàng)目工地上，項(xiàng)目部有意識的從施工組織和資源需求角度的實(shí)施大的流水施工。結(jié)合三個項(xiàng)目的工期和關(guān)鍵線路，挖掘三個項(xiàng)目非關(guān)鍵線路的時差，提出貼切實(shí)際的資源需求，結(jié)合外協(xié)單位的實(shí)際狀況統(tǒng)一平衡，項(xiàng)目經(jīng)理牽頭理論結(jié)合經(jīng)驗(yàn)，編制了階段板塊完成計劃圖、“三表合一”和“施工前鋒線”，用于指導(dǎo)實(shí)踐。

與此類似的，用于鋼結(jié)構(gòu)安裝的大型機(jī)械也是項(xiàng)目部考慮的一個重點(diǎn)，主要考慮四個方面：①錯開高峰，減少同時作業(yè)的大吊機(jī)數(shù)量。②每一隊伍的總量基本接近。③拉開進(jìn)場時間，保證進(jìn)場后的連續(xù)施工，減少中間閑置等待的時間。④不限定一個單位干一個工程。通過經(jīng)濟(jì)和技術(shù)結(jié)合，整個項(xiàng)目鋼結(jié)構(gòu)安裝大型機(jī)械的用量少于三個單獨(dú)煉鋼連鑄、熱軋、退酸項(xiàng)目之和。

該項(xiàng)目多個項(xiàng)目同步進(jìn)行的特點(diǎn)為大兵團(tuán)作戰(zhàn)統(tǒng)一調(diào)度提供了良好的前提條件。在確保各工程節(jié)點(diǎn)的前提下，該項(xiàng)目上所有區(qū)域和作業(yè)面上不限定外協(xié)單位，動態(tài)的任務(wù)劃分激發(fā)了外協(xié)單位的積極性，能干的干得快的多干，任務(wù)節(jié)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)不了的限期扭轉(zhuǎn)，否則立即切出來讓有能力的隊伍上。這種靈活機(jī)動的勞動力調(diào)配，既較少了峰值用工數(shù)，又讓各外協(xié)隊伍吃飽量，攤低管理費(fèi)和投入。

（四）多項(xiàng)目并行管理的實(shí)際應(yīng)用效果

在該項(xiàng)目中，通過創(chuàng)新項(xiàng)目組管理模式，解決了特大型項(xiàng)目管理任務(wù)繁重、覆蓋面不足的問題，體現(xiàn)公司項(xiàng)目管理水平，為公司贏得榮譽(yù)。同時，項(xiàng)目組管理模式優(yōu)化施工管理，節(jié)約各項(xiàng)資源占用，是從管理中出效益的體現(xiàn)之一。其主要應(yīng)用效果表現(xiàn)在如下幾方面：

1.節(jié)約人力資源，提高工作效率

隨著公司項(xiàng)目數(shù)量的增加，人力資源的需求成為一大難題，對于同時施工的若干項(xiàng)目，很難給每個項(xiàng)目按規(guī)模均衡配置管理力量，項(xiàng)目組管理模式在有效完成工程施工任務(wù)的同時，節(jié)約了人力資源。

2.管理職責(zé)明晰，體現(xiàn)管理水平

對于點(diǎn)多面廣的特大型項(xiàng)目，管理工作易出現(xiàn)盲點(diǎn)和死角，造成管理不到位的現(xiàn)象。項(xiàng)目組管理模式可在相對較少的資源下，全方位立體覆蓋繁雜的管理工作，實(shí)現(xiàn)工程的安全順利開展。各部門、項(xiàng)目組通過職責(zé)界定，杜絕了內(nèi)部推諉扯皮現(xiàn)象，項(xiàng)目部的各項(xiàng)制度、決策得以貫徹執(zhí)行，各項(xiàng)管理工作落到實(shí)處，對外的各項(xiàng)業(yè)務(wù)聯(lián)系高效、暢通。同時，項(xiàng)目部的主要領(lǐng)導(dǎo)可以從現(xiàn)場的瑣碎事務(wù)中解脫出來，可以集中精處理解決經(jīng)營管理中的重大問題。

通過該項(xiàng)目，上海寶冶樹立了良好的品牌形象，多次受到業(yè)主及地方政府的充分肯定和贊譽(yù)，也為后續(xù)市場開發(fā)打下了基礎(chǔ)。

3.培養(yǎng)后備人才，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展

項(xiàng)目組管理模式創(chuàng)造的崗位多于傳統(tǒng)職能式項(xiàng)目部，該項(xiàng)目除項(xiàng)目總指揮、工程項(xiàng)目經(jīng)理外，下設(shè)三個職能部門和三個項(xiàng)目組，項(xiàng)目組內(nèi)又設(shè)置有項(xiàng)目經(jīng)理、副經(jīng)理、總經(jīng)、總工及安環(huán)、質(zhì)量、物資、機(jī)械、電氣部門，人員通過專管與監(jiān)管結(jié)合的方式配置，使得管理人員多數(shù)真正處在管理者而不是被管理者的位置，能夠得到更多的實(shí)踐和鍛煉，提高管理人員協(xié)調(diào)解決問題的能力。

4.節(jié)省管理費(fèi)用，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益

項(xiàng)目組管理模式的資源共享可節(jié)約大量的施工費(fèi)用，僅管理費(fèi)用一項(xiàng)，由通常每個項(xiàng)目2.5～3%管理費(fèi)下降到1.6%，這也是公司優(yōu)化施工管理，節(jié)約各項(xiàng)資源占用，從管理中出效益的重要體現(xiàn)。

四、多項(xiàng)目并行管理的推廣應(yīng)用

企業(yè)的發(fā)展實(shí)力依賴于技術(shù)創(chuàng)新，但管理創(chuàng)新所帶來的運(yùn)營效率的提升卻可以放大技術(shù)創(chuàng)新所創(chuàng)造的優(yōu)勢，在以項(xiàng)目為導(dǎo)向的建筑企業(yè)中，只有從項(xiàng)目管理模式上尋求創(chuàng)新和突破，才能保持長久的競爭力與可持續(xù)發(fā)展的動力。

多項(xiàng)目并行管理模式既可充分利用項(xiàng)目資源，從項(xiàng)目整體角度協(xié)調(diào)人力、物資、設(shè)備等資源，便于集中優(yōu)勢打區(qū)域戰(zhàn)，又可達(dá)到專業(yè)細(xì)分、工作分擔(dān)、責(zé)任細(xì)化的目的，保證項(xiàng)目管理的覆蓋面，也有利于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、模塊化，這種管理模式在該項(xiàng)目上的成功運(yùn)作，驗(yàn)證了它是項(xiàng)目大型化后一個可行的管理模式。它的運(yùn)用范圍不僅限于大型項(xiàng)目型組織，還可嘗試在企業(yè)組織上加以應(yīng)用，如下轄若干具體房地產(chǎn)項(xiàng)目的房產(chǎn)分公司，區(qū)域分公司也可嘗試選擇地理位置接近、項(xiàng)目性質(zhì)類似的若干項(xiàng)目進(jìn)行組合，嘗試以項(xiàng)目組的形式運(yùn)作管理，從而通過實(shí)踐摸索出一套適合企業(yè)自身的多項(xiàng)目并行管理模式。

（作者系上海寶冶集團(tuán)有限公司）