陳慶麟

在傳統(tǒng)的創(chuàng)新研討會中，一個老生常談的術(shù)語是鼓勵跳出常規(guī)框架去思考。通常這意味著進行頭腦風(fēng)暴活動，但此類活動往往過程痛苦且收效甚微。在這里并不是要否定頭腦風(fēng)暴的價值，而是希望指出，即使人們再怎么有創(chuàng)造性，心態(tài)開放且有前瞻性思維，也仍然常常弄不清楚需要跳出哪個框架去思考，也不知道在框架之外的廣闊空間里如何尋找新的想法。

彩虹包括幾種顏色？從小到大老師都會告訴學(xué)生有七種，大家也一直這么認(rèn)為。但稍作深究就會發(fā)現(xiàn)，彩虹是一條包括無限種顏色的光譜。你可以反駁說人眼有可能只能分辨七種顏色，但研究表明大多數(shù)人都會忽視青色而只能看到六種。由此可見，我們頭腦中七種顏色的答案離現(xiàn)實差距甚遠(yuǎn)。

這里的啟示是，人們需要認(rèn)識到頭腦里理解的世界和面對的現(xiàn)實世界之間的差距。創(chuàng)新的實質(zhì)是改變現(xiàn)實，而創(chuàng)造力的實質(zhì)是改變對現(xiàn)實的認(rèn)知方式。

在面對外部復(fù)雜世界時，人類大腦將紛繁的信息自動進行簡化并收納到一個個更易管理的“框架”中，包括概念、方法、哲學(xué)、理論、模式、技巧、戰(zhàn)略等等。

創(chuàng)新僅強調(diào)跳出常規(guī)框架去思考仍不夠，還必須認(rèn)識到現(xiàn)有框架存在的不足并進行懷疑和深入調(diào)查，這樣才能讓人們脫離陳規(guī)的束縛，創(chuàng)造一系列新的框架和思維模式，以此來指導(dǎo)創(chuàng)新實踐。

1950年，馬塞爾·比奇購買了圓珠筆技術(shù)專利并成立了比克公司，在公司創(chuàng)立后的前30年，它的愿景一直是致力成為銷售低成本圓珠筆的文具商，管理層也一直在“低成本塑料一次性書寫工具”的思維框架下進行產(chǎn)品創(chuàng)新，例如改變筆的顏色，增加金色裝飾和使用多樣的廣告標(biāo)識等。雖然公司業(yè)務(wù)健康穩(wěn)健，但管理層希望得到更大的發(fā)展。比克公司對現(xiàn)有定位進行審視后，轉(zhuǎn)換觀念，決定將業(yè)務(wù)由制造書寫工具擴展到設(shè)計和制造“各種一次性可拋棄用品”，如打火機和刮胡刀?；谶@個新的思維框架，比克公司開始將創(chuàng)新拓展至香水、沖浪板、低價預(yù)付費手機等等。這一創(chuàng)新戰(zhàn)略使比克公司沖破了原有的經(jīng)營框架，并在數(shù)十年間穩(wěn)居行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。

要創(chuàng)造新的思維框架，可以按照以下五個步驟進行。

第一步，懷疑一切。這意味著對自己現(xiàn)有的認(rèn)知、假設(shè)、局限以及思維模式進行提問，同時承認(rèn)存在一些人性偏好有時會導(dǎo)致走錯路或產(chǎn)生認(rèn)知偏差。改變現(xiàn)有看法往往比拿出新思路更難。為幫助人們解開固有思維束縛，需要營造懷疑氛圍，識別并對既定思維模式進行挑戰(zhàn)，最后鎖定需要深入探究的思維模式和問題。

歐洲瑞安航空公司是懷疑現(xiàn)狀的典范。它并沒有遵循主流航空公司使用不同機型、運營國際航線、通過旅行社售票、使用大城市周圍的機場等此類行業(yè)規(guī)范。在對這些金科玉律進行深入調(diào)查后，瑞安航空公司決定轉(zhuǎn)向網(wǎng)上銷售渠道、僅適用一種機型、在二級城市間運營中短途航線，這些策略大幅降低了成本，并正被美國聯(lián)合航空等主流航空公司學(xué)習(xí)。

第二步，探索可能。這是指要在了解現(xiàn)有思維模式缺陷的基礎(chǔ)上，細(xì)致地進行探索和研究盡可能多的相關(guān)信息。如要詳盡了解用戶或最終消費者選擇產(chǎn)品或服務(wù)的原因、地點、時間、方式以及一種產(chǎn)品為什么會被潛在消費者拒之門外等。還要了解當(dāng)前和潛在的競爭對象，以及他們對業(yè)務(wù)不同的認(rèn)知框架。還包括要識別和審視將會對行業(yè)和整個世界產(chǎn)生重大影響的主要經(jīng)濟、政治、社會、科技趨勢。

飛利浦公司的“AirFryer”空氣炸鍋系列產(chǎn)品始于研究消費者行為和生活方式變化。雖然西方國家肥胖率持續(xù)上升且一再呼吁飲食健康，孩子們還是對薯條和其他油炸食品情有獨鐘。該現(xiàn)象促使飛利浦研究如何以更健康方式烹飪而不損失油炸食品的味道。根據(jù)這一要求，在競爭情報研究中，飛利浦發(fā)現(xiàn)并收購了一家擁有高速流動空氣加熱技術(shù)專利的公司。基于這項技術(shù)的空氣炸鍋系列產(chǎn)品銷售現(xiàn)已遍布全球80多個國家。

第三步，發(fā)散。幫助提升創(chuàng)造性的方式很多，但它們背后的運作機理基本相同，均為改變視角，使得可以產(chǎn)生新的看法、聯(lián)系和組合。

意大利忠利保險公司重振在線戰(zhàn)略時，組織了一系列發(fā)散研討會，首先讓40名關(guān)鍵高管避免使用“不確定性”和“保險”來描述公司的業(yè)務(wù)，識別出對于消費者最重要的6項主題：保護、日常生活、寧靜、危險、解決方案、未來。然后將高管分為4組，分別設(shè)想公司在不同雜志上的新聞故事。航海月刊組提出可以開發(fā)基于手機GPS并根據(jù)實時天氣狀況定價的航海險。汽車雜志組提議可以在銷售新車時捆綁銷售汽車貸款和車險，最終一共產(chǎn)生140個新想法。

第四步，收斂。對在發(fā)散過程中產(chǎn)生的所有新主意使用預(yù)先設(shè)想的標(biāo)準(zhǔn)進行挑選、排序，并將它們付諸實踐。

忠利保險把所有想法歸為15個主題，通過對每個主題的行業(yè)對標(biāo)、損益分析和市場分析，選取4個最有吸引力的主題，并將目前公司36個主要IT項目對應(yīng)到各個主題中。為輔助實施，忠利保險成立了60人的專職組織，掌控約20%的IT預(yù)算，重新設(shè)計了公司網(wǎng)站。多項新功能諸如中小經(jīng)紀(jì)平臺和動態(tài)風(fēng)險檔案幫助忠利保險成為保險業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略領(lǐng)袖。

第五步，不斷進行重新評估。假設(shè)一家企業(yè)運營卓越、效率完美、營收優(yōu)秀。這種情況下公司領(lǐng)導(dǎo)者的角色是什么？成功企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者并沒有懈怠并持續(xù)一成不變的運作方式，他們反而在持續(xù)地評估，并決定何時實施哪種新的思維框架。要知道，保持成功與獲得成功的難度不分上下。

綜合來看，基于不同視角看問題的價值不可估量。新的想法本身并不能使企業(yè)在競爭中頓悟，企業(yè)需要做的是改變對現(xiàn)有思維和周圍環(huán)境的審視視角，從懷疑開始，在進行創(chuàng)新進程時積極識別并挑戰(zhàn)已有的思維模式，這是用創(chuàng)新推動持續(xù)成功的關(guān)鍵要素。這不是一勞永逸，而是一個持續(xù)不斷頓悟的過程。