邱菊

摘要：合理有效地控制企業(yè)的成本費用，成本管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，是企業(yè)立足市場，提高企業(yè)競爭力的重要法寶。

關(guān)鍵詞：責任中心;可控成本;逐級控制;節(jié)約增產(chǎn)當前，建筑施工企業(yè)的競爭日益激烈，生存環(huán)境也在不斷的惡化，一個企業(yè)要想立足于市場，就必須將企業(yè)的成本管理作為企業(yè)管理的重要部分，通過運營分析和流程優(yōu)化等發(fā)現(xiàn)影響成本費用變動的真正原因，提高企業(yè)的管理水平和競爭力。

一、施工企業(yè)成本控制的認識

在企業(yè)的成本管理中，為了明確各部分的責任，一般通過劃分責任中心來進行成本費用的控制。只要有成本費用發(fā)生的地方，都可以建立成本中心，從而在企業(yè)形成逐級控制、層次負責的成本中心體系。成本中心發(fā)生的費用可分為兩種：可控成本和不可控成本，每個成本中心只對可控成本負責，不可控成本由上一級部門負責，對于企業(yè)而言幾乎所有的成本都可以被視為可控成本。區(qū)分成本的可控與不可控，目的是為了區(qū)分成本責任。成本責任中心只對自己可以控制的成本負責，不可控成本不應成為業(yè)績考核的內(nèi)容。一般不存在不可控成本，某個責任單位不可控制的成本，對另一個單位就是可控成本?？煽爻杀竞筒豢煽爻杀镜膮^(qū)分與成本責任中心所處的管理層次的高低、管理權(quán)限的大小及控制的范圍的大小有關(guān)。例如，從整個企業(yè)的角度來看，所有的成本都是可控成本，但對于企業(yè)內(nèi)部的各個責任單位來說，可控成本不盡相同，在不同的企業(yè)，相同的費用，對于成本的控制也不完全相同，較低層次的成本責任中心的可控成本一定是較高層次責任中心的可控成本，而較高層次的成本責任中心的可控成本卻不一定是較低層次責任中心的可控成本?？煽爻杀九c不可控成本的區(qū)分同成本發(fā)生的空間有關(guān)。例如短期內(nèi)，固定成本是不可控成本，但從長期看，企業(yè)可以調(diào)整固定資產(chǎn)支出，固定成本成為可控成本?？梢院敛豢鋸埖卣f，現(xiàn)代企業(yè)管理管的就是成本。

二、施工企業(yè)實施責任成本管理制度的要求

企業(yè)的成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是如何將成本真正的落實到位。這里包含兩層含義事前控制、事中控制。

（1）成本的事前控制就是將成本落實到產(chǎn)品的設計中去，用目標成本來約束產(chǎn)品的設計，要做好成本預算的編制工作，其實產(chǎn)品的設計就是在圖紙上制造產(chǎn)品，就是在圖紙上進行產(chǎn)品生產(chǎn)的預演，預演時賦予的各種條件就是在實際生產(chǎn)過程中具體各項要求事項的體現(xiàn)，為保證成本預算的正確合理，預算的編制應由了解情況的人員進行實物工程量來進行，并遵循可控性、目標一致性、責權(quán)利相結(jié)合的原則。一旦設計完成發(fā)生在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)的要素成本必將發(fā)生，也就是說這些成本項目已經(jīng)固定，在投產(chǎn)過程中應該做好這些已經(jīng)固化了的產(chǎn)品的品質(zhì)，這意味著企業(yè)在完成產(chǎn)品設計并將其轉(zhuǎn)入生產(chǎn)制作等流程時，無法從總體上改變成本的結(jié)構(gòu)，也固化了產(chǎn)品性能與品質(zhì)。如果一個產(chǎn)品從設計環(huán)節(jié)就是最優(yōu)方案，一定程度上為產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)的成本降低，找到了空間和機會。

（2）企業(yè)責任成本的事中控制，就是將產(chǎn)品設計圖紙的目標成本真正轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品制造過程中的成本發(fā)生，并通過產(chǎn)品制造過程的持續(xù)改善，最終實現(xiàn)目標利潤。

1.將企業(yè)內(nèi)部的各個部門按不同的責任劃分為不同的責任中心，并將各個責任中心的責任范圍進行明確，從業(yè)務事項的性質(zhì)進行重點控制，對于涉及金額較大或是比較重要項目的進行更不可出現(xiàn)控制空白點。

2.將責任成本預算進行分解。將個責任中心的職責落實到位，各個責任中心的目標明確，以便于對各個責任中心進行控制，同時將各個責任中心的工作績效的標準下達，作為考核各個業(yè)績中心獎懲的依據(jù)，經(jīng)考核完成了成本目標的責任人以及部門，應按規(guī)定而予以一定的獎勵，而對未完成成本目標的責任人和責任部門，應按規(guī)定給予處罰。

3.在實施企業(yè)成本的管理中，持續(xù)改善是一個重要的概念，由于產(chǎn)品設計和生產(chǎn)規(guī)劃已經(jīng)確定，因此成本的持續(xù)改善主要針對在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)可能存在的成本降低的空間。當然，在成本的管理中，產(chǎn)品設計和產(chǎn)品制造并不是兩個完全獨立的環(huán)節(jié)，它們之間是一個連續(xù)的互動的動態(tài)過程，在產(chǎn)品價格，產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品性能等面臨全面競爭的情況下，企業(yè)需要一個重新確定產(chǎn)品的目標成本，同時企業(yè)需要在新的產(chǎn)品設計上，生產(chǎn)規(guī)劃之下，持續(xù)改善制造環(huán)節(jié)的成本，以增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的成本管理不是“一次性”的，并不是一時、一地的，而應該是連續(xù)不斷的循環(huán)過程，是一個交互循環(huán)的“持續(xù)改善”過程。

4.成本目標的管理需要有高效的領導者以及高效的團隊來支撐，高效的組織結(jié)構(gòu)也是缺一不可的，公司的組織結(jié)構(gòu)可能是橫向的也可能是縱向的，但組織橫向的跨職能團隊是成本管理的重要保證，在成本管理中，組織團隊對產(chǎn)品的設計、制造的全部過程負責，而且團隊要有自己的目標，并且將這些目標的實現(xiàn)與否作為成員年終業(yè)績評價的重要依據(jù)。

5.施工企業(yè)對原材料的控制，原材料對于施工企業(yè)來說，是構(gòu)成企業(yè)生產(chǎn)成本的一個最大的組成部分，是一個不可忽視的環(huán)節(jié)，對原材料的管理首要環(huán)節(jié)應該在采購活動當中，避免多頭采購或分散采購，應當進行批量采購，以提高業(yè)務效率，降低采購成本。對負責采購業(yè)務的人員要定期進行崗位輪換。對于重大和技術(shù)性較強的采購業(yè)務，實行集體決策、審批和聯(lián)簽制度。在保證原材料質(zhì)量的前提下，重點控制的是采購價格。企業(yè)還要建立采購驗收制度，由具有一定專業(yè)素質(zhì)的人員對采購項目的品種、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量等相關(guān)內(nèi)容進行細致的驗收，并且出具驗收證明，這需要驗收人員具有相關(guān)的專業(yè)經(jīng)驗。同時，還要建立嚴格的材料領用制度，按照工程的實際需要領用材料，并且出具領用申請，經(jīng)過審批之后按照領料限額發(fā)放，嚴禁浪費。企業(yè)應當做好采購業(yè)務各環(huán)節(jié)的記錄，實行全過程的采購登記制度或信息化管理，確保采購過程的可追溯性。企業(yè)還需要做好各種材料的回收工作，對于工程上的余料經(jīng)過簡單的加工進行二次利用，可以最大限度的減少工程材料的損耗，總之，施工企業(yè)對原材料管理的是否嚴密合理直接影響企業(yè)成本的降低與否。

三、施工企業(yè)成本費用的控制，需要關(guān)注的問題

（1）成本轉(zhuǎn)嫁。根據(jù)可控性原則，對成本中心經(jīng)理進行的業(yè)績評價，只針對其可控成本。但過于強調(diào)可控性及成本責任，成本中心經(jīng)理極可能將其部門成本向其他部門、企業(yè)總部等進行轉(zhuǎn)嫁，其結(jié)果導致該成本中心的成本下降了，但其他部門、總部等的成本卻可能大幅上升。

（2）過分關(guān)注短期目標。在對成本中心經(jīng)理進行成本目標認定、業(yè)績評價時，如果過于關(guān)注財務成本指標，可能使企業(yè)忽略長期戰(zhàn)略目標，如制造部門過于強調(diào)成本節(jié)約，可能導致產(chǎn)品質(zhì)量下降，從而失去其市場競爭力等。

（3）預算寬余。預算寬余是業(yè)績的預算值與期望值間的差異。成本中心等責任單位在編制預算時，都或多或少地留有一定余地，以應付未來可能發(fā)生的不利事項。

當下各個企業(yè)面臨的主要問題就是在資源有限的條件下，通過對本企業(yè)的成本管理提高現(xiàn)有資源的利用效率，創(chuàng)造出更多的價值，這就是企業(yè)成本管理的重要意義。不要使企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)成為制約企業(yè)發(fā)展的致命弱點，提高資源的利用效率成為企業(yè)成本管理中的首要環(huán)節(jié)，使企業(yè)收益最大化，從而提高企業(yè)在商海中的立足點。（作者單位：遼寧省建筑工程機械施工公司）

參考文獻：

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