何健

【文章摘要】

任職資格管理體系對企業(yè)的人力資源管理具有重要意史，可以有效促進企業(yè)目標的實現(xiàn)和員工能力的提升。因此，我們要充分認識任職資格管理體系的構(gòu)建模式，并在實際應(yīng)用中操作。

【關(guān)鍵詞】

任職資格；體系；構(gòu)建

0 引言

任職資格是指從事某一崗位工作所必備的知識、經(jīng)驗、技能、素質(zhì)與行為的總和。如果將它與職族、職類劃分及職業(yè)發(fā)展通道結(jié)合起來，并為各級崗位建立清晰、明確的任職資格標準，就形成了人們說的任職資格體系。

1 企業(yè)推行任職資格管理的重要意義

1.1 可以有系統(tǒng)性、有針對性地提升員工的技能我國自改革開放以來國民經(jīng)濟保持以兩位數(shù)的增長，在國民經(jīng)濟快速增長的過程中民營經(jīng)濟能量獲得了最大限度地釋放。經(jīng)濟的快速增長和競爭的異常激烈，對勞動力的數(shù)量和質(zhì)量都提出了與日俱增的要求。

1.2可以使傳統(tǒng)的人力資源工具得到更好應(yīng)用通過任職資格體系的建設(shè)使得對員工能力的要求得以明確化，通過評估，每個人都清楚自己能力的差距在哪里，這無疑提高了培訓的針對性和積極性。另外，通過系統(tǒng)的評估，管理者清楚了自己下屬的能力狀態(tài)，給確定薪酬提供了客觀的依據(jù)，同時在員工的心里有一種相對公平的感覺。

1.3可以拓寬員工的職業(yè)發(fā)展道路傳統(tǒng)的員工職業(yè)發(fā)展通道就是一條，就是從技術(shù)崗位走上管理崗位。但并不是每個人都適合做管理，也沒有那么多的管理崗位。其結(jié)果往往是企業(yè)失去一個優(yōu)秀的技術(shù)人員而得到的卻是一個平庸的管理人員。

2 構(gòu)建任職資格體系的基本流程

2.1職族、職類劃分

將工作性質(zhì)和主要職責相似的職位劃分到一起，形成若干大的職位集合，就是“職族”。常見的職族系列包括；管理族、生產(chǎn)族、技術(shù)族、營銷族等。每個職族還可以劃分為更細的職類。比如“營銷族”，可以再細分為市場類、銷售類、客戶類等。由于這是橫跨公司所有部門的劃分方式，因此又被稱為“橫向”劃分。

2.2建立職業(yè)發(fā)展通道

發(fā)展通道是員工在企業(yè)里可能的職業(yè)發(fā)展路徑。以某新員工為例，經(jīng)過幾年的努力，他可能成為骨干；隨后，他可以走“管理路線”，也可以走“專家路線”。選擇的依據(jù)，主要是自己的興趣與專長.以及企業(yè)能夠提供的發(fā)展空間。而且，他還可以在成獲得更高的報酬。職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計的層次原則是指在設(shè)計員工職業(yè)發(fā)展通道時，既要考慮設(shè)計足夠 的層次， 為員工提供較多的職業(yè)發(fā)展機會和空間，又必須避免層次過多導致的職業(yè)發(fā)展晉升的激勵力度不足，從而無法達到設(shè)計的初衷。

2.3職級、職等劃分

在建立了順暢的職業(yè)發(fā)展通道后，就可以將每個職族、職類沿著縱向發(fā)展路徑劃分出若干級別，因此就形成了一系列職級，而每個職級，又可再次劃分為不同的職等。

2.4設(shè)計任職資格標準

設(shè)計任職資格標準，就是將各職位類別的每一職級所需要的知識、經(jīng)驗、技能、素質(zhì)與行為要求等進行明確界定。

2.5任職資格的評價與認證

任職資格標準由能力標準和行為標準兩個部分組成，每一個部分應(yīng)采用不同的評價方式。能力標準員工為完成工作所應(yīng)掌握的最為基本的知識和技麓。通常通過以下兩種方式來進行知識技能的測評：設(shè)計試卷并進行考試，撰寫文章與培訓課程開發(fā)。行為標準一般采用舉證和述職的方法進行。

2.6任職資格管理的制度保障

制度體系是任職資格管理工作得以正常運行的保障，涵蓋職種劃分、職種級別、任職資格標準的制訂、任職資格評價程序、任職資格升級、資格取消、類別轉(zhuǎn)換等一切與任職資格管理有關(guān)的規(guī)章、制度。同時，與之相關(guān)聯(lián)的其他制度也要對接，包括對任職資格管理起輔助作用的一系列相關(guān)規(guī)章制度，如培訓制度、薪酬制度、績效制度、招聘與調(diào)配制度等。通過任職資格管理的制度保障，使加入任職資格管理后的企業(yè)內(nèi)部人力資源管理形成閉環(huán)節(jié)運營。

3 初次構(gòu)建需要把握的要點

3.1先粗后細

企業(yè)在剛開始做的時候不妨?！按帧币稽c，一方面是為了便于操作，另一方面也是為了與企業(yè)管理水平相配套，等企業(yè)管理水平提高了再適時加以細化。

3.2 確保有區(qū)分度

任職資格標準要體現(xiàn)出各級別之間的顯著差別。以人力資源“專家”為例，“基礎(chǔ)等”只要精通一個模塊的業(yè)務(wù)即可，對人力資源規(guī)劃不做要求。普通等”要至少精通兩個模塊的業(yè)務(wù)，參與過人力資源規(guī)劃的制訂（或主持過至少一項制度建設(shè)）。

3.3“預(yù)留”一定的高端等級

特別是那些成長較快的中小企業(yè)，一定要預(yù)留一定的高端等級。以“專家族”為例，剛開始可設(shè)初學者、骨干、專家和高級專家四個級別，每個職級再分三等，這樣的。這樣的”4級和12級，就足以把所有人員“套”進去。等企業(yè)發(fā)展壯大，專家總數(shù)增長到一定程度之后，再考慮增加“資深”和“首席”兩個更高級別的崗位，以留住那些“司齡”較長、經(jīng)驗豐富的核心人才。

4 任職資格管理在應(yīng)用中需要注意的問題

4.1任職資格標準的制定要科學、合理和全面建立任職資格

管理系統(tǒng)必須由企業(yè)高層管理者、人力資源管理者、專業(yè)技術(shù)專家和崗位員工代表等方面組成資格開發(fā)小組共同參與，協(xié)同完成。在確立任職資格標準時，要對外部企業(yè)中同職位的任職條件或國家、行業(yè)認可的標準進行充分考慮，做到取長補短，特別在尊重本企業(yè)、行業(yè)過去的條例或已有的潛規(guī)則的基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新。

4.2任職資格管理體系要實時調(diào)整，實行動態(tài)管理任職資格

管理體系在應(yīng)用中，任職資格標準要適時調(diào)整，滿足企業(yè)的需要。任職資格標準開發(fā)完成后，始終處于一個動態(tài)調(diào)整、完善修改的過程，一方面任職資格定級、保級、升級、降級、取消是個動態(tài)過程，另一方面。企業(yè)目標的變化、企業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、技術(shù)進步、外部環(huán)境、政治因素等變化。都會對任職資格產(chǎn)生影響，要及時根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境、員工素質(zhì)的變化予以修改哪。所以要堅持”相對靜止、絕對變化”的工作態(tài)度對待任職資格管理，確保任職資格管理系統(tǒng)對員工的牽引、促進員工綜合素質(zhì)的提高，提升企業(yè)的競爭力。

4.3強化管理

任職資格標準在最終得到確立后，一定時期內(nèi)是不變的。因此，任職資格管理工作能夠健康運營的前提就績效考核和薪酬激勵兩個環(huán)節(jié)必須得到體現(xiàn)和保證，否則對任職管理系統(tǒng)的推行就會半途而廢。

5 結(jié)語

通過本文的分析，我集團公司為深化機構(gòu)改革，公司綜合管理部在年初對下屬各實體的組織機構(gòu)及崗位設(shè)置情況進行了梳理及摸底，落實了公司各實體單位班組設(shè)置、崗位設(shè)置、各崗位全日制人員分布情況以及崗位工資標準，形成了一個完善的資格管理體系。為實體經(jīng)營工作的開展以及內(nèi)部流程的銜接，有了進一步的引導。

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