鄭偉勝

國(guó)內(nèi)許多中小型生產(chǎn)制造企業(yè)，受激烈的市場(chǎng)竟?fàn)幱绊懀荚诜滦б恍┍容^成功的企業(yè)推進(jìn)精益生產(chǎn)來尋找突破，求得發(fā)展。但真正使精益生產(chǎn)推行得到實(shí)施，使自己畢麗蛻變強(qiáng)壯起來的企業(yè)卻很少。有的甚至在推行中走入誤區(qū)，使自己越做精益越迷失，反而竟?fàn)幜Σ蛔愕摹?/p>

現(xiàn)筆者以個(gè)人所接觸的精益生產(chǎn)工作經(jīng)歷中的一些經(jīng)驗(yàn)，給各位中小企業(yè)管理者作為參考。希望能給到各位管理者得到啟發(fā)。

國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的中小型生產(chǎn)制造企業(yè)，大多的生產(chǎn)模式是以手工式作業(yè)為主，及由此引申出的計(jì)件制工資模式。由于推行精益生產(chǎn)需要解決的企業(yè)中所普通存在的浪費(fèi)現(xiàn)象，在精益生產(chǎn)中提到：企業(yè)中普遍存在的八大浪費(fèi)涉及：過量生產(chǎn)、等待時(shí)間、運(yùn)輸、庫(kù)存、過程（工序）、動(dòng)作、產(chǎn)品缺陷以及忽視員工創(chuàng)造力。

以上的浪費(fèi)的一般人的思想可能會(huì)想，這些浪費(fèi)是計(jì)時(shí)制工廠才會(huì)很重要，對(duì)于計(jì)件制的工廠根本不重要。

在管理角度有人總會(huì)認(rèn)為員工是計(jì)件的，在生產(chǎn)過程中產(chǎn)生等待、運(yùn)輸、過程、動(dòng)作等的浪費(fèi)，并不會(huì)影響公司的人工成本，幫員工改善工作條件可能還需要花費(fèi)大量管理成本，得不償失。而員工是計(jì)件自已會(huì)想辦法提高產(chǎn)能，不用我操心。

在計(jì)件員工角度也有人會(huì)認(rèn)為反正我是計(jì)件時(shí)，我要拼命的做多，因此會(huì)盡可能的占用可利用資源來生產(chǎn)的更多更快。結(jié)果造成過量生產(chǎn)，制造庫(kù)存、無視產(chǎn)品質(zhì)量。

基于以上兩種想法和心態(tài)的存在，在計(jì)件制的企業(yè)當(dāng)中八大浪費(fèi)無處不在，可是卻人人視而不見，從而導(dǎo)致精益生產(chǎn)最基本的活動(dòng)難以開展。當(dāng)然這并不代表計(jì)件制企業(yè)不能開展精益生產(chǎn)的理由。計(jì)件制的企業(yè)完全可以從以下四個(gè)步驟一步一步的過渡到精益生產(chǎn)的全面實(shí)施階段。

精益生產(chǎn)的第一步：建議企業(yè)推行有效執(zhí)行5S管理制度：為什么要從推行5S制度開始呢？因?yàn)?S制度是最簡(jiǎn)單、投入成本最底的活動(dòng)。對(duì)于管理層他們所要承擔(dān)的主要工作內(nèi)容只是制定物料擺放規(guī)范、行為標(biāo)準(zhǔn)，并確保得到落實(shí)。而對(duì)于計(jì)件的員工的得到的充足的教育培訓(xùn)后，為解決管理者與作業(yè)者思想沖突的一面，我們所要做的就是反復(fù)的對(duì)作業(yè)員工強(qiáng)調(diào)5S就是計(jì)時(shí)制的工廠都管理非常嚴(yán)格的，證明5S并不會(huì)造成工時(shí)損失。

5S一但得到有效的落實(shí)，會(huì)使生產(chǎn)中的八大浪費(fèi)行為馬上表露無遺。顯得特別刺眼。

這時(shí)我們就可以開展精益生產(chǎn)的第二步：理順工序流程，減少運(yùn)輸、庫(kù)存、等待、搬運(yùn)動(dòng)作的浪費(fèi)了。

以我在企業(yè)車間所生產(chǎn)的5T底板型材部件的周轉(zhuǎn)為例進(jìn)行說明。從會(huì)計(jì)賬的角度，公司的報(bào)表只有借入與貸出，賬冊(cè)平衡就行了，因此庫(kù)存數(shù)量的多少在報(bào)表上看不出多大的影響。

然而從財(cái)務(wù)賬的角度，庫(kù)存材料的金額，庫(kù)存所占用場(chǎng)地面積所繳納的增值稅及購(gòu)買成本，是要分?jǐn)偟矫恳慌_(tái)出廠的電梯中。如果這樣算每臺(tái)梯的利潤(rùn)不知道被這些庫(kù)存材料占用了多少。

因?yàn)閹?kù)存侵占了公司的長(zhǎng)期利潤(rùn)，所在精益生產(chǎn)角度，庫(kù)存就是最大的浪費(fèi)。

要解決生產(chǎn)過程中這些各種各樣的浪費(fèi)，最終消滅過量的庫(kù)存，管理層的與員工創(chuàng)造力很重要。

以上5T梯底盤的生產(chǎn)，經(jīng)過車間的評(píng)估，及場(chǎng)地的變動(dòng)。了解到帶鋸兩次備料才能完成1臺(tái)5T梯的開料。

而組焊班組，因?yàn)殡x開料組遠(yuǎn)運(yùn)輸成本高，也不愿意每天去搬運(yùn)一次材料，樂得一次搬運(yùn)多幾臺(tái)的物料。這些都造成了庫(kù)存和產(chǎn)能的浪費(fèi)。

因此車間組過場(chǎng)地及工序重組，把5T底板的組焊移至二車間與帶鋸生產(chǎn)處于同一線，并且把帶鋸歸到班組，由班組按照生產(chǎn)節(jié)拍進(jìn)行備庫(kù)。

最終目的可讓5T梯底盤能按1天1臺(tái)的生產(chǎn)節(jié)拍進(jìn)行備生產(chǎn)。

加上其它的輔助時(shí)間，車間可以明確的回復(fù)計(jì)劃部生產(chǎn)一臺(tái)5T底板從投料至產(chǎn)出周期需要6天，節(jié)拍是每天1天1臺(tái)。

而通過類似我所在企業(yè)的這樣類似的流程梳理，使得制造過程中的每一種物料都處理合理的工序平 ，公司慢慢明確車間的各部件產(chǎn)能及生產(chǎn)情況，就能更好制定生產(chǎn)策略，更好的控制庫(kù)存和充分利用生產(chǎn)場(chǎng)地的價(jià)值。而且員工也由于工序的流暢，得到了產(chǎn)能提升，有機(jī)會(huì)得到更高的收入。這是精益生產(chǎn)的目標(biāo)之一。這也是精益生產(chǎn)活動(dòng)開展的第二步，除了生產(chǎn)流程設(shè)置不合理，需要變更大型設(shè)備擺放場(chǎng)地外，整體也是不需公司怎么投入生產(chǎn)成本的階段。

精益生產(chǎn)的第三步：在固定生產(chǎn)流程約束下的生產(chǎn)模式，大家發(fā)現(xiàn)越來越多的生產(chǎn)浪費(fèi)現(xiàn)象，工序瓶頸。這時(shí)光想不投入成本的進(jìn)行下去是不行的。計(jì)件制的工人雖然會(huì)有很多的想法想把生產(chǎn)效率提高上去，但基于他們所能調(diào)用的資源，生產(chǎn)效率始終會(huì)停留在他們手工范圍可以解決的條件上。這時(shí)需要企業(yè)管理層為員工投入資源去提高效率，如搬運(yùn)用臺(tái)車設(shè)計(jì)、工裝夾具的設(shè)計(jì)、快速轉(zhuǎn)型夾具、設(shè)備的改制改造等，這些光靠計(jì)件工人是無法實(shí)現(xiàn)的。但給予工人這些支持又是必須的，但效益卻是非常明顯的。以我所在的企業(yè)為例2013年度我們僅是在工裝模具投入10多萬元，卻整整使我們整個(gè)生產(chǎn)車間的生產(chǎn)周期從原來的20多天，縮短至15天以內(nèi)，生產(chǎn)庫(kù)存得到了減少和回復(fù)客戶的交期都得到了縮短。

精益生產(chǎn)的第四步：當(dāng)然是就是要實(shí)施省人化的生產(chǎn)方式，并且由計(jì)件制逐步過渡到計(jì)件時(shí)制的生產(chǎn)模式，這需要企業(yè)下很的決心和努力，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的計(jì)件制管理層與員工之間，口號(hào)上說的是“多勞多得”。但天然上就存在前面所說的思想沖突，管理層與員工難以達(dá)在一致的想法。是無法使精益生產(chǎn)進(jìn)一步推進(jìn)下去的，縱觀全球優(yōu)秀的制造企業(yè)無一不是實(shí)施計(jì)時(shí)制的，因制訂有效的計(jì)時(shí)生產(chǎn)模式。是推行精益生產(chǎn)必經(jīng)階段。為了避免企業(yè)主兩頭不討好的情況。在大副開始使用省人化設(shè)備后，企業(yè)主可先行通過進(jìn)一步壓縮生產(chǎn)周期，縮減庫(kù)存量，來節(jié)省財(cái)務(wù)成本，從而增加收益，同時(shí)過渡期間企業(yè)也可以試著底薪加計(jì)件績(jī)效的形式。最終在精益生產(chǎn)理念深入企業(yè)人心，主雇共贏的情況完成計(jì)時(shí)制的轉(zhuǎn)變。

以上本人在企業(yè)精益生產(chǎn)活動(dòng)的心得總結(jié)，希望能給到各位企業(yè)主以參觀的作用。