陳捷

就現(xiàn)有的上市公司董事會來看，董事會成員中女性的比例并不高，更不用說女性董事長了。為此，歐盟一些國家特別制定了相應的法案，試圖推動女性董事在公司董事會中發(fā)揮越來越重要的作用。在中國，A股上市公司的女性董事長同樣稀少，然而她們在引領(lǐng)公司轉(zhuǎn)型升級、可持續(xù)發(fā)展方面起著獨特的作用。楊懷珍就是其中的一位，她是三胞集團旗下兩家上市公司宏圖高科和南京新百董事長，同時擔任三胞集團總裁。

“只有專心致志才能把專業(yè)做到極致，這就需要我們在相關(guān)領(lǐng)域一定要做到NO.1才能占據(jù)一定的市場地位?！彼备删毜乃嬖V《董事會》，要做到這一點，必須發(fā)揮董事會的戰(zhàn)略引領(lǐng)作用，做到兩抓兩不做——外延性發(fā)展和內(nèi)生性增長，兩手抓兩手硬；沒有合適的人不做，沒有足夠的資金不做。

此間，如何發(fā)揮好集團總裁和上市公司董事長的各自優(yōu)勢？“分清并扮演好自己的角色?！彼f。

《董事會》：對企業(yè)來說，商業(yè)模式的競爭至關(guān)重要。尤其是在經(jīng)濟潛在增長率下降、互聯(lián)網(wǎng)等新興事物崛起的今天。公司董事會是如何洞察行業(yè)趨勢，建構(gòu)決策新思維的？

楊懷珍：我認為互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展可以上升到第三次工業(yè)革命的高度。所有企業(yè)都知道必須要接受互聯(lián)網(wǎng)，否則就沒有前途。但是如何去接受互聯(lián)網(wǎng)？關(guān)鍵是要有互聯(lián)網(wǎng)的思維，這就要了解新的經(jīng)濟秩序下如何去迎合更多的消費者。

當然，單是有互聯(lián)網(wǎng)思維是遠遠不夠的，還要制定相關(guān)戰(zhàn)略進行落地執(zhí)行，我們集團在民企中比較早、也是花了重金制定了整個戰(zhàn)略規(guī)劃，希望在更深層次能夠了解并真正懂得，用互聯(lián)網(wǎng)思維來考慮問題，定位我們所有的業(yè)態(tài)。這是我們現(xiàn)在要做的事情。

比如說，我們正在做一些整合。南京新百收購了英國老牌百貨House of Fraser的股份，事實上，我們有很大程度是看中它擁有先進的線上平臺和成熟的網(wǎng)上銷售模式。包括我們的商圈網(wǎng)收購了麥考林，這些都是把互聯(lián)網(wǎng)思維的考量逐步落實到實業(yè)當中。

《董事會》：宏圖高科呢？

楊懷珍：對宏圖高科來講，核心競爭力就是線上和線下的融合，即O2O的優(yōu)勢。在保持線下的優(yōu)勢的同時，也要挖掘好我們的線上優(yōu)勢。將兩者很好的結(jié)合，是我們現(xiàn)階段具備的優(yōu)勢。在IT同類行業(yè)，包括我們對產(chǎn)品的專業(yè)理解方面，我相信我們也是數(shù)一數(shù)二的。

在宏圖高科的三大主業(yè)方面，我們要把IT連鎖企業(yè)做成中國最有價值的消費類電子產(chǎn)品與服務供應商；制造業(yè)業(yè)務方面，在進行通信分公司的收縮調(diào)整與轉(zhuǎn)型收尾工作。至于房地產(chǎn)業(yè)務，我們準備在銷售完成后逐步退出。

為什么會做這樣的規(guī)劃？我們就是要做更專業(yè)的事情。我認為，只有專心致志才能把專業(yè)做到極致，才能在相關(guān)領(lǐng)域里拔得頭籌，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展已經(jīng)使得進入的門檻越來越低，這就需要我們在相關(guān)領(lǐng)域一定要做到NO.1才能占據(jù)一定的市場地位。

《董事會》：在這樣一個整合過程中，董事會發(fā)揮了怎樣的引領(lǐng)作用？

楊懷珍：我覺得，董事會在公司治理中起到了定海神針的作用?，F(xiàn)在上市公司董事會中，獨董是由各類專業(yè)人士擔任，包括戰(zhàn)略、法律、財務領(lǐng)域的專家，他們在公司制定重大戰(zhàn)略決策時，為公司不犯大錯誤提供了保障。

具體到我們來說，董事會會先做三到五年的規(guī)劃，會聘請中介機構(gòu)和董事會一起參與戰(zhàn)略制定。完整的戰(zhàn)略規(guī)劃出來以后，我們每年還會制定年度的規(guī)劃，做一些小的修正?，F(xiàn)在發(fā)展很快，有些規(guī)劃因此要及時調(diào)整。每年年初，董事會戰(zhàn)略委員會一般都有三到四次大的會議，從務虛到務實再到落地，小的會議就更多了。

根據(jù)每年規(guī)劃，我們會引申出雙十目標，即十個經(jīng)營指標、十個工作目標。每個年度都有業(yè)績和管理兩方面的內(nèi)容。

這樣，戰(zhàn)略委員會的任務基本結(jié)束以后，經(jīng)營層就會向董事會提交一個如何實現(xiàn)雙十目標的細化的工作計劃或經(jīng)營預算。細化到什么程度？月份甚至是每一周，通過這樣的方式形成一個完整的工作計劃書。董事會會進行判斷，如果認為經(jīng)營層的工作計劃書對實現(xiàn)雙十目標是有保證的，就會同意經(jīng)營層去實施。從戰(zhàn)略落地到執(zhí)行階段，一般要經(jīng)歷三個月左右的時間。

我們不希望經(jīng)營層和董事會是一種斗爭的關(guān)系。當然，業(yè)績是考核的一個方面，同時會有其他方面的考核。我經(jīng)常拿柯達公司來舉例子，對柯達公司來講，是數(shù)碼的興起導致了膠片的衰落，這時候就要明白，這不是總裁的問題，而是董事會在戰(zhàn)略上犯的錯誤，它跟經(jīng)營層的關(guān)系其實不大。

《董事會》：戰(zhàn)略不斷守正，戰(zhàn)術(shù)不斷出奇。董事會在有效推進戰(zhàn)略實施時，在資源配置方面如何有所為有所不為？

楊懷珍：大家都有美好的愿望，希望把企業(yè)做成百年老店，但往往是各領(lǐng)風騷三五年，這似乎成了一些民企的宿命。就我們來說，集團非常重視戰(zhàn)略規(guī)劃。不怕走錯路，就怕走錯方向，方向?qū)α司筒慌侣烽L。在把握好宏觀方向和戰(zhàn)略定位的同時，還要有相應的人才匹配。

我們有兩件事堅決不做：沒有合適的人不做，沒有足夠的資金不做。必須要有足夠的資源保障，這也是我們投資時所一貫堅持的。另外，外延性的發(fā)展和內(nèi)生性的增長，兩手抓兩手都要硬。

《董事會》：基業(yè)長青是每個企業(yè)的愿景，企業(yè)比拼到最后，往往就是價值觀、或者說文化的力量在起作用。董事會在構(gòu)建企業(yè)文化軟實力上，進行了怎樣的思考和布局？

楊懷珍：企業(yè)一定要有自己獨特的文化來引領(lǐng)大家能夠有統(tǒng)一的目標，有大家認同的價值觀。宏圖高科的企業(yè)文化是：向上、自省、平衡。這種價值觀放之四海而皆準。

首先，人要有向上的動力。其次，我們有自省的文化，每個月都要寫“三省”，發(fā)掘自己哪里還有不足的地方，知足知不足才能提高。說到平衡，就是每個人要能正確的認識自己。企業(yè)就怕膨脹，把偶然當做必然，只有做到平衡才會杜絕很多犯錯誤的情況。企業(yè)文化的引領(lǐng)作用是不可小覷的。這里的平衡指的是內(nèi)心的一種平衡，更多發(fā)掘內(nèi)心的正能量，內(nèi)心平衡以后，做事才能更認真更投入。

《董事會》：說了半天，很想了解你個人作為女性董事長和集團總裁，是如何定位自己的角色的？

楊懷珍：對女性高管而言，工作、家庭、友情都很重要，工作肯定不是生活的全部，但是當進入工作氛圍的時候，就需要本能地分清并扮演好自己的角色。要做到這一點，我覺得首先還是要有自信。這方面，畢竟自己有了多年的閱歷和工作經(jīng)驗。

至于兩家上市公司的董事長和集團總裁的角色，客觀地說是有區(qū)別的。

兩家上市公司都嚴格按照上市公司的治理要求來運作，都有著健全的財務結(jié)構(gòu)和法人治理結(jié)構(gòu)以及其自身完整的經(jīng)營層，我一般不會過問上市公司的日常經(jīng)營狀況，主要是做好董事會和戰(zhàn)略規(guī)劃工作?，F(xiàn)在，兩家上市公司都有很好的經(jīng)營班子。我的精力更側(cè)重集團總裁這個層面。

當集團和上市公司的發(fā)展方向一致以后，再做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候就會比較省心。