嚴學鋒

2014年3月，史玉柱“因其正淡出企業(yè)管理工作，準備退休”，辭去中國民生銀行董事職務。從2010年提出退休、2013年從巨人網絡退休，到現在抽身銀行董事會，史玉柱是更進一步了。一步步退出的過程中，其恰恰經歷了公司治理從青澀到成熟的精進。

“中國巨負”幡然醒悟

1989年深圳大學碩士畢業(yè)后，史玉柱創(chuàng)業(yè)，1991年成立巨人公司。1994年年初，巨人大廈動工，計劃3年完工。1995年，史玉柱位列《福布斯》內地富豪第8位。

原本計劃投資2億元的18層巨人大廈，變成投資12億元、70層的珠海標志性建筑——后來，史玉柱以“無法克制的貪欲”總結大廈為何越建越高。1997年年初，資金鏈斷裂的巨人大廈建到三層就停工了。史玉柱成為了“中國巨負”。其后，史玉柱創(chuàng)建了賣保健品的健特公司、網游公司巨人網絡。

20多年后，史玉柱以蓋巨人大廈舉例，稱決策失誤是一個企業(yè)代價最高的成本。他表示，“在公司內部，民主集中制很重要。早期我在公司的時候，往往我不民主，然后中間也有過不集中的時候，其實都不是很好。公司的決策一定要既有民主，又有集中。任何一個人腦袋都會犯錯誤，你是老板，是個天才，你也會犯錯誤。我過去自以為想成熟的，70%的都是錯的，我作為一個企業(yè)的負責人，錯誤的東西是很多的，所以我只能和自己的企業(yè)內部骨干多交流，多征求他們的意見，決策權一定要民主。決策完了之后，只要不是方向性錯誤，就要堅定地執(zhí)行?！笨梢姡瑒?chuàng)業(yè)20多年、經歷過重大挫折，史玉柱在決策上經歷了不民主到民主、集中辯證統(tǒng)一的轉變。

合理授權論功行賞

2010年，史玉柱提出退休，但被巨人網絡董事會駁回。由是他退到二線，讓管理層沖在一線，“保健品業(yè)務：抽身已八年，一年參加一次年度會；網游業(yè)務：我唯一的工作是測試游戲，人事、財務、管理等早已交給劉偉總裁負責，他們做得比我好?！?/p>

2013年4月，史玉柱辭去巨人網絡CEO、留任董事長，總裁劉偉接任CEO，副總裁紀學鋒升總裁。史玉柱稱，“至此我已不擔任任何公司實職。終于徹底退休了，把舞臺讓給年輕人。告別江湖后，我的主營業(yè)務是玩，副業(yè)是搞些公益”。何以能安心退休？史玉柱稱，巨人網絡的成功是憑借其核心競爭力及獨特的企業(yè)文化與制度，并非依靠個人能力?！爸贫取敝蓄H富特色的正是建立健全授權制度、激勵機制。

首先是授權。史玉柱稱：“我授權比一般的老板會徹底一點。就是下屬非常堅持的，如果我不是說100%有把握的，我一般不會否決他。我還是覺得，選中了人，然后給予授權，給予科學的一些監(jiān)督，就行?！毙度蜟EO，史玉柱表示馬云的公司永遠有他深深的烙印，自己退休一年后公司就會沒有痕跡。

跟授權一體的是培養(yǎng)團隊。史玉柱自認“我適合打天下，守業(yè)不行，我就培養(yǎng)總裁、副總裁”。而培養(yǎng)總裁、副總裁的關鍵，正是完善公司治理特別是授權、激勵機制，以給這些職業(yè)經理人很好的成長空間、動力。“你如果給他放那個位置，卻不授權給他，那他永遠專不了。你要把他放在那個位置上，還要授權給他，然后就培養(yǎng)他”?！坝萌耍赡苁?0分，我可能是90分，我授權的時候，我就要忍受這個20分的差距。必須忍受，我也能忍受”。

授權有術，退休便有了底氣?！氨M管三年前我已經把這個公司管理權授權給我們的團隊，但是我一直賴在這個崗位上沒有撤下來。沒有撤下來真正原因其實就是心里沒有底，現在《仙俠世界》出來了，我現在有底了?！笔酚裰f，“我之前掌管巨人網絡時，業(yè)績時好時壞，逐步放手后，新團隊管理得很好，連續(xù)12個季度增長，因此，我放手很放心。這充分說明年輕人的能力比我更強?！?/p>

授權之外還需論功行賞的制度（激勵機制）、文化，史玉柱推行的是“只認功勞不認苦勞”。劉偉是史玉柱最早的員工之一，2004到2007年擔任黃金搭檔總經理，2007年任巨人網絡總裁，貢獻顯著，出任CEO順理成章。2005年復旦大學碩士畢業(yè)后，紀學鋒加入巨人網絡，2009年9月至2012年4月任副總裁，其后任高級研發(fā)副總裁：34歲成為總裁，可謂論功行賞的體現。經濟激勵方面史玉柱自有一套：“中國人合作精神本來就很差，一旦有了股份，就有了和你斗的資本。造成公司結構不穩(wěn)定。后來我就給我的高管高薪，就是給比他應該得到的股份分紅還要多的錢。我認為，這個模式是正確的，從此以后，我的公司就再沒發(fā)生過內斗。”

進退有據自知之明

退休同樣是企業(yè)家對自己在公司發(fā)展中自知之明的體現。史玉柱稱：“互聯網不能是讓我們這種老年人、叔輩的人繼續(xù)在這個地方演出，就是應該讓年輕人來演出?！?/p>

他將創(chuàng)業(yè)到退休分為數個階段。例如，安分守己的階段；頭腦發(fā)熱的階段，自己認識不了自己了，不知道自己多高多大，亂投資，投了十幾各行業(yè)，蓋個70多層的巨人大廈，根本沒有這個財力，就摔了跤；重新創(chuàng)業(yè)階段；讓管理層，讓職業(yè)經理人開始逐步接手公司的運營；退休，“三個業(yè)務（保健品、巨人網絡、投資），職業(yè)團隊管得比我好，所以我就徹底退休了”。既然發(fā)現職業(yè)經理人團隊管的比自己好，退休便成為順勢而為。

重視職業(yè)經理人，史玉柱初步破解了家族企業(yè)傳承問題。他稱：“我的公司中，中層干部以上找不到我的親戚，我不主張家人和親戚在公司任職，這會給職業(yè)經理人帶來很大壓力，對公司發(fā)展不利，也會造成大家的心態(tài)不好。因此，我的女兒不存在接班的問題。”

值得一提的是，史玉柱投資數十億元、大賺的民生銀行非常重視公司治理。民生銀行致力于建設高效、透明、和諧的公司治理，董事長董文標稱：“我希望讓民生銀行成為一個基業(yè)長青的頂尖企業(yè)，要做到這一點，就必須要在公司治理上定好制度，把一些管理方法標準化?！?/p>

史玉柱同樣重視民生銀行的公司治理。今年3月辭職時他提出，為進一步提升民生銀行的公司治理水平，優(yōu)化董事會結構，建立更加科學化、專業(yè)化的董事會決策機制，建議增加一名高級管理人員作為執(zhí)行董事，并建議提名公司副行長毛曉峰為執(zhí)行董事候選人。