何桂勇

[摘要]近年來，專賣管理工作所面臨的形勢及基礎管理現狀越來越復雜，市場變化無常，專賣“雙基”工作水平也急需進一步完善和提高。根據基礎管理標準化、規(guī)范化、科學化的工作要求，專賣管理工作只有逐步完善及導入一套行之有效的標桿管理體系，以行業(yè)內部專賣管理工作的最佳實踐或卓越指標提高專賣管理“雙基”水平，才能夠有效提升昆明市專賣管理工作向行業(yè)最好水平看齊。

[關鍵詞]標桿管理；專賣；煙草

[中圖分類號]F274 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）17-0064-03

1標桿化管理的理論闡述

1.1形成背景與發(fā)展

在現今日益激烈的市場競爭情勢下，行業(yè)必須快速地、持續(xù)不斷地提高自己的素質才能立于不敗之地，也就是說，我們必須不斷學習、必須全面發(fā)展、必須向行業(yè)一流業(yè)績靠近、必須創(chuàng)新、必須卓越。同時還必須不犯錯誤，如果不具備這些素質，那么等待的就只有滅亡。

標桿管理法由美國施樂組織于1979年首創(chuàng)，是現代西方發(fā)達國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進和獲得標桿管理競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一，西方管理學界將其與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。標桿管理方法較好地體現了現代知識管理中追求競爭優(yōu)勢的本質特性，因此具有巨大的實效性和廣泛的適用性。

1.2主要的理論觀點

（1）所謂標桿管理就是以最強的競爭企業(yè)或那些行業(yè)中（或行業(yè)外）領先的、最有名望的企業(yè)作為基準將本企業(yè)的產品、服務和管理措施等方面的實際狀況與這些基準進行定量化評價和比較，分析這些基準企業(yè)的績效達到優(yōu)秀水平的原因，在此基礎上選取改進的最優(yōu)策略。上述程序是一個動態(tài)的循環(huán)過程，即評價的指標是一個動態(tài)變化的標準，一旦新指標形成，原有指標即失效。

（2）標桿管理理論有八個工具體系。

①效果評估工具；

②企業(yè)持續(xù)改進的工具；

③企業(yè)提高績效的工具；

④企業(yè)制定戰(zhàn)略的工具；

⑤企業(yè)增進學習的工具；

⑥企業(yè)增長潛力的工具；

⑦衡量企業(yè)工作好壞的工具；

⑧企業(yè)實行全面質量管理的工具。

（3）標桿管理的分類。按其功能分為戰(zhàn)略性標桿和運營性標桿。戰(zhàn)略性標桿又分為產品戰(zhàn)略性標桿、技術戰(zhàn)略性標桿和市場結構戰(zhàn)略性標桿；運營性標桿又分為職能與流程標桿和無形資源標桿。

按其范圍來分，分為競爭性標桿和非競爭性標桿。競爭性標桿分為競爭性產品標桿、競爭性服務標桿和競爭性制造流程標桿；非競爭性標桿又分為內部標桿和行業(yè)外標桿。

2標桿化管理在專賣管理中運用的價值分析

專賣管理工作導入標桿管理主要優(yōu)勢在于：

（1）標桿管理具有最佳實踐和度量標準兩大撒手锏，可以使得專賣管理工作目標更加明確和具體。

（2）標桿管理比其他管理方法更加靈活，從而使具體應用更加容易。標桿管理本質上是一種面向實踐、面向過程的以方法為主的管理方式。行業(yè)可以根據自己的實際情況，或者從整體上尋找最佳實踐或者發(fā)掘優(yōu)秀的“部分”進行標桿比較。最終使得專賣基礎管理工作得以全面提高。

（3）標桿管理與傳統(tǒng)的競爭力分析方法相比，標桿管理更加主動地追求卓越。通過將目光瞄準所有卓越的企業(yè)，通過多種渠道收集信息，學習借鑒標桿企業(yè)的最佳流程或管理實踐，使自己的基礎管理水平也變得卓越。

（4）標桿管理比其他管理方法更加強調“持續(xù)”改善的觀念。標桿管理強調的是“追求完美的過程是永無止境的”，正是由于標桿管理強調的是持續(xù)改善，才使得它比其他的管理方法更加有利于幫助專賣管理工作不斷進步，不斷獲得競爭優(yōu)勢。

（5）標桿管理可以幫助專賣管理工作進行策略性定位。專賣基礎管理工作要想獲得有效提升，必須進行策略規(guī)劃，而策略規(guī)劃的基礎是根據充分的信息資源做好管理改進分析，弄清管理情勢，這些更有利于策略規(guī)劃的制定。

（6）實行標桿管理有利于在專賣行業(yè)中更容易塑造核心競爭力。專賣管理工作通過標桿管理通過借鑒最佳工作流程范例，經過消化、吸收并成功地應用到自己的組織內，就可以開發(fā)出一套卓越的做法或模式，從而使自己的核心競爭力得以提升。

（7）標桿管理有利于創(chuàng)建學習型組織。在現今以知識為重點的管理工作中，學習能力至關重要，是每個行業(yè)必須完成的任務。運用標桿管理的過程就是一個組織學習的過程，借此機會把專賣管理隊伍轉變?yōu)閷W習型組織。

（8）標桿管理與其他管理方法相比，更具系統(tǒng)性、執(zhí)行化、價值化和標準化。標桿管理不是簡單地抄襲他人的做法，而是甄別最佳實踐，對其進行調整和實行，以提高專賣管理工作整體績效的過程。

3專賣管理引入標桿化管理的必要性

3.1專賣管理工作現狀

（1）零售市場狀況監(jiān)測體系標準不統(tǒng)一和管理方法操作性不強。究其原因主要在于不同區(qū)域的市場狀況的關鍵性指標或根源性因素不統(tǒng)一，雖然在實際市場監(jiān)管過程中受地域、人口、經濟發(fā)展水平以及各相關執(zhí)法部門的配合程度等的因素的干擾，導致在市場監(jiān)管過程呈現出不同的監(jiān)管模式和工作方法，但拋開上述因素來分析，零售市場監(jiān)管體系的對象都是從事卷煙經營的零售戶，具有較高的共性。在設定和決策市場監(jiān)測體系指標時，只要是指標的對象一致，所要求的測量標準應該一致，同時在對市場根源性因素的統(tǒng)一上應該更加強調的是對過程的痕跡化管理及管理的質量上要求一致，只有通過對不同地域相同組織進行合理的差異性分析得出統(tǒng)一的指標和要素，才能使標桿目標的設定具有合理性。

（2）專賣管理考核中沒有遵循“過程與結果并重”的原則。長期以來，專賣管理工作在績效考核過程中注重的是對結果性指標的考核，使得考核工作與實際工作的過程嚴重脫節(jié)，不能夠合理、有效、公正、全面反映工作實際狀況，考核中沒有遵循“過程與結果并重”的原則，對專賣管理工作的主要目標任務設定考核項目，缺失對主要流程節(jié)點和過程的考核，只有緊緊圍繞和引入市場監(jiān)管效率、案件質量評價、內管工作成效、內勤工作效率等評價指標，對各項專賣管理工作進行全方位跟蹤考核，嚴格與績效掛鉤考核，才能真正激發(fā)基層專賣管理工作的執(zhí)行力、到位率。

（3）專賣管理的人才隊伍的梯次培養(yǎng)缺乏有效的機制。在現有的專賣管理人才培養(yǎng)及培訓機制中，存在的問題是，人員資源管理的方式方法不能夠有效支撐專賣管理工作發(fā)展的需要，導致人員年齡偏老化、知識儲備較差、出入專賣管理崗位的隨意性較大；其次，在隊伍的培訓中不能把知識與技能有效地進行整合培訓，重理論、輕實踐。不能做到人盡其才，尤其是發(fā)現、培養(yǎng)后備干部和技術骨干的能力缺失、激發(fā)員工的積極性，創(chuàng)造性和對企業(yè)的忠誠度與歸屬感的有效措施不到位。

3.2專賣管理問題成因分析

（1）缺乏科學、規(guī)范、標準的零售市場狀況監(jiān)測體系，目前整個卷煙市場監(jiān)管工作還未真正做到對市場全面、科學、持續(xù)、動態(tài)的適時監(jiān)管和評價，在日常的市場監(jiān)管過程中，對市場的監(jiān)測體系不是以過程監(jiān)管作為主要的關鍵性因素加以控制和量化，而是運用結果性的指標如無證經營率、案件查處率等作為對衡量市場監(jiān)管效果的測評，這樣對于一定時期內或一定地域內的市場監(jiān)管不能如實客觀地做出合理、公正的評價，從而給管理者造成以結果性的指標和要素來衡量和評價工作的成敗，難免出現重結果而輕過程的狀況，不利于對整個市場監(jiān)管狀況的了解和進一步的改進，也就喪失了利用標桿引領工作的關鍵性作用。

（2）缺乏對專賣管理基礎工作有效的績效考評機制。專賣管理的基礎管理和基層建設的開展及實施是不斷提高和完善專賣管理水平的有力保障，對于“雙基”工作建設和有效的推進，從國家局到省、市局都不缺乏有效的制度和完善的配套措施，但在基層專賣的實際應用過程中，往往對制度和措施的執(zhí)行與預期要求存在不小的差距，上級的安排或部署對于執(zhí)行層而言缺乏一套有效的績效“跟蹤”考評機制，由于機制的缺失，導致執(zhí)行層在實際的工作中不能以較好的狀態(tài)完成本職工作，極易造成對標桿管理的推動力嚴重不足，從而也喪失了追求卓越的動力和能力。

（3）缺乏有效的人才培養(yǎng)和有效的培訓機制，對于一個企業(yè)和組織來說，人才起著關鍵性的作用，在專賣管理工作中具備較高的理論基礎并不等于能夠在專賣管理工作實踐中起到獨當一面的作用，因為專賣管理工作主要涉及案件審理、市場監(jiān)管、證件管理、內部監(jiān)管等業(yè)務，其實踐性較強且涉及業(yè)務較繁雜。目前的現實是專賣隊伍人才的狀況遠遠滿足不了專賣管理工作需求，因為對復合型人才的培養(yǎng)及對目前專賣隊伍中人員自身學習激勵的機制還不盡完備，有待于進一步提高。以西山區(qū)煙草專賣局為例，現有專賣人員存在的問題有隊伍年齡結構偏大，平均年齡43歲，取得相應技能資格的通過率為93%，人才隊伍及梯次培養(yǎng)力度的不到位，現有人員發(fā)展和提升自我的動力不足不能主動參與到提升自身工作能力和水平的學習中來，抱著得過且過的工作態(tài)度，這些狀況嚴重影響了專賣管理工作的執(zhí)行和提高，從而制約著煙草專賣管理工作提高效率。

3.3專賣管理引入標桿化管理模式的必要性

（1）引入標桿化管理模式有利于煙草專賣管理構建一套卓越的市場監(jiān)管測評體系。

（2）引入標桿化管理模式有利于保證煙草專賣管理工作的“雙基”建設能夠科學、規(guī)范、高效的開展。

（3）引入標桿化管理模式有利于充分培養(yǎng)和提升專賣管理隊伍的文化結構和技能素養(yǎng)，為行業(yè)實現“卷煙上水平”提供人才保障。

4專賣管理如何運用標桿化管理模式

結合工作實際，筆者認為只有引入標桿管理，通過尋找并實施最佳實踐，通過運用標桿管理，企業(yè)才可以更好地確定長遠的發(fā)展目標，尋找自己與先進企業(yè)的差距與問題，確定自己的可持續(xù)發(fā)展道路。才能夠有效推動專賣管理工作邁上新的水平。運用標桿管理的原則，具體可以在以下三個方面施行。

4.1把握現狀，弄清方向，構建科學的零售市場狀況監(jiān)測體系

有了科學的監(jiān)測體系，專賣管理部門可以實現科學預警，及時發(fā)現實際運行中出現的偏差，便于我們抓住主要矛盾，解決市場管理中的難點、熱點問題。其次，監(jiān)測體系能夠使專賣管理工作得到進一步量化、細化，并準確評價管理效能和專賣人員的實績。零售市場狀況監(jiān)測體系所涉及的指標和要素較多，如持證經營率、無證經營率、亮證經營率等一系列標準，在實際工作中我們更應該關注的是在這些結果性指標得出之前，其過程中所要采取的是什么措施及相關的痕跡記錄等能有效反映過程落實，同時還必須結合區(qū)域的實際情況，用多維度的視角來設計和分解各項指標及要素，比如在對農村市場的市場監(jiān)管中，在指標中權重更應該體現的是走訪到位率，及法律、法規(guī)宣傳率。同時，監(jiān)測體系的建立，還要基于“過程與結果”并重的原則，在工作中我們必須立足于實際，尋找基礎相近的部門做標桿，把握改進的方向，隨著時間的推移和形勢的變化，專賣市場狀況評價體系還要做到適時尋標，各項指標應結合實際持續(xù)完善，才能不斷提高卷煙市場監(jiān)管水平。

4.2以過程為主線，以規(guī)范為目標，完善專賣管理考核標準體系

（1）應把績效考核與組織目標相結合。根據目標進行管理的管理方法，不同于按照規(guī)定的工作范圍和工作程序進行工作的做法，而是在各自明晰與標桿目標直接關聯(lián)的具體目標的基礎上，鼓勵員工按照標桿的要求達到目標。經過重點篩選的目標能夠使組織抓住工作重點，排除主次不分的管理弊端，使員工積極梳理目標并從目標達成中獲得滿足感。用這種員工與企業(yè)目標緊密結合的方式，創(chuàng)造為組織目標達成的有利形勢。

（2）績效考核與指標量化相結合。在績效考核體系的設計過程中，考核指標設定是關鍵的一環(huán)?？己酥笜说脑O定確立了對員工績效考核的內容以及績效考核的標準，是整個績效考核體系的參照系。從更深層次上來說，通過考核指標的設定，可以影響員工對待不同工作的態(tài)度，進而起到引導員工行為的作用。設定恰當的考核指標，如設定專賣管理人員在日常市場稽查中工作量時，要綜合考慮的稽查戶數、舉報投訴的處置、零售戶遠近等綜合評判是績效考核體系得以成功實施的前提。需要針對員工的具體崗位，選用合適的與組織相近或類似的標桿定量指標與定性指標的組合來綜合考評。

4.3建立健全，著力創(chuàng)新，深化人才培養(yǎng)和有效的培訓機制

標桿管理有利于創(chuàng)建學習型組織，在現今這個以知識為重點的市場中，企業(yè)的學習能力至關重要，所以把自己轉變?yōu)閷W習型組織的要求也極為迫切。這就需要組織在現有的人才培養(yǎng)及培訓機制工作中進一步深化。加強專賣隊伍建設是認真落實行業(yè)全面推進人才工作創(chuàng)新發(fā)展總體目標的需要，是為行業(yè)實現“卷煙上水平”提供人才保障目標的需要，是為各項專賣管理任務落實提供保障和支撐的需要。因此，在專賣管理的實際工作中，目前，以技能鑒定所開展的培訓僅僅是局限于使專賣管理的從業(yè)人員取得一定的資質，但在實踐過程中還是存在紙上談兵的現象，不能有效地推動和履行好自身的工作職責。所以，脫離實際的人才培養(yǎng)是有一定的缺陷，必須要更加注重理論與實踐相結合的培訓機制的建立，比如實時開展專賣業(yè)務技能的競賽或培訓，從基層的實戰(zhàn)、實作要求出發(fā)，才能更貼近培訓的終極目的，也才更符合專賣發(fā)展管理的需要。所以，不斷地開展標桿管理，打造一支學習型的隊伍，通過不斷地拔高標桿，使員工的業(yè)務知識和業(yè)務技能也不斷得以提高。

5標桿管理在具體實際應用中應遵循以下幾個操作步驟

5.1計劃階段的標桿管理

可分為三個步驟來逐步實施。

（1）明確標桿的內容，如上述筆者談到的如何建立“過程與結果并重”的考核原則，就是要進一步明確組織在對業(yè)務流程進行了科學客觀的分析后找出目前業(yè)務流程中存在的缺點和不足，在過程質量和結果并重的原則下確定下一步需要改進的考核要素及所占的均衡比例。

（2）選擇標桿企業(yè)或部門。結合目前自身存在的問題，對昆明市局所屬的14家縣區(qū)局進行標桿選擇，確定在考核中體現較好的縣區(qū)局作為標桿，同時還要做到所選擇的標桿單位既要具有科學性，又要具有可比性。

（3）收集標桿部門的資料和相關數據，因為資料和數據是開展標桿管理活動的基礎，是標桿內容得以精確化和定量化的依據。

5.2分析階段的標桿管理

分析階段分為兩個步驟來開展。

（1）分析差距，同過前期對標桿單位收集的數據資料進行比較分析，確定組織自己目前所采取的管理方法與標桿單位的做法及結果之間存在怎樣的績效差異。

（2）擬定績效目標，在分析差距的基礎上，擬定未來的績效目標，明確向標桿單位學習的方法和管理理念，以使自己獲得提高。

5.3整合階段

在這個階段，組織需要統(tǒng)一員工的思想，激發(fā)他們的斗志。只有目標一致，才能行動一致，具體可分為：

（1）將組織即將開展標桿活動的各項進展與員工反復交流，征詢意見，并將標桿管理所要達到的目標前景告訴員工，以獲得員工的一致認同。

（2）根據全體員工的建議，及時修訂已制定的績效目標，改進計劃方案，并把結果告知員工。

5.4行動階段

（1）制訂出本單位的具體行動方案，包括明確具體的計劃、安排，科學合理的實施步驟及技術支持，以及階段性的成果評估結果等，讓每名員工知道干什么和怎么干。

（2）動員和激勵企業(yè)員工特別是與標桿內容密切相關的人員執(zhí)行這個計劃，如果標桿管理內容比較深奧、情況比較復雜，企業(yè)還應聘請有關專家進行指導和監(jiān)督。

5.5完成階段

通過一系列的學習和變革，標桿內容達到和超過預先設定的目標，直至在標桿內容的所屬領域內獲得了與領先企業(yè)相同甚至超越對方的競爭實力，此項標桿管理活動宣布完成。

5.6標桿管理日?；⒊掷m(xù)化：持續(xù)不斷地標桿，持續(xù)不斷地提升

標桿管理一旦開始，就不會結束，因為學習是沒有止境的，即使組織已經躋身于行業(yè)的一流之列，也需要不斷地標桿才能成為強中之強；即便已經成為強中之強，但仍然需要不斷地標桿，超越自我，保持這一優(yōu)勢地位，所以組織應將其作為一項職能活動融入到日常工作中去，成為一項固定制度持續(xù)不斷地進行。不斷推動專賣管理躍上更高、更優(yōu)、更新的水平。

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