劉昊領

一、差異化策略

產(chǎn)品差異化帶來較高的收益，可以用來對付供方壓力，同時可以緩解買方壓力。當客戶缺乏選擇余地時，其價格敏感性也就不高。但采取差異化策略而贏得顧客忠誠的公司，在面對替代品威脅時，其所處地位比其他競爭對手也更為有利。

實現(xiàn)產(chǎn)品差異化有時會與爭取占領更大的市場份額的活動相矛盾。推行差異化策略往往要求企業(yè)對于這一策略的排他性有思想準備。這一策略與提高市場份額兩者不可兼顧。較為普遍的情況是，如果建立差異化的活動總是成本高昂，如：廣泛的研究、產(chǎn)品設計、高質(zhì)量的材料或周密的顧客服務等。那么實現(xiàn)產(chǎn)品差異化將意味著以成本地位為代價。

如果差異化策略成功地實施了，它就成為在一個產(chǎn)業(yè)中贏得高水平收益的積極策略，因為它建立起防御陣地對付競爭力量，雖然其防御的形式與成本領先有所不同。在建立企業(yè)的差異化策略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨特優(yōu)點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。

二、成本領先策略

成本領先策略（也稱低成本策略）也許是諸多通用策略中最清楚明了的。在這種策略的指導下企業(yè)決定成為所在產(chǎn)業(yè)中實行低成本生產(chǎn)的廠家。企業(yè)經(jīng)營范圍廣泛，為多個產(chǎn)業(yè)部門服務甚至可能經(jīng)營屬于其他有關產(chǎn)業(yè)的生意。企業(yè)的經(jīng)營面往往對其成本優(yōu)勢舉足輕重。成本優(yōu)勢的來源因產(chǎn)業(yè)結(jié)構不同而異。它們可以包括追求規(guī)模經(jīng)濟、專利技術、原材料的優(yōu)惠待遇和其他因素。

當成本領先的企業(yè)的價格相當于或低于其競爭廠商時，它的低成本地位就會轉(zhuǎn)化為高收益。盡管這一企業(yè)是依賴其成本上的領先地位來取得競爭優(yōu)勢的，但它要成為經(jīng)濟效益高于平均水平的超群者，則必須與其競爭廠商相比，在產(chǎn)品別具一格的基礎上取得的價值相等或價值近似的有利地位。成本領先策略的成功取決于企業(yè)日復一日地實際實施該策略的技能。

成本領先并不等同于價格最低。如果企業(yè)陷入價格最低，而成本并不最低的誤區(qū)，換來的只能是把自己推入無休止的價格戰(zhàn)。因為一旦降價，競爭對手也會隨著降價，而且由于對方可能比自己的生產(chǎn)成本更低，具有更大的降價空間，進而能夠支撐更長時間的價格戰(zhàn)。

三、集中型策略

成本領先策略與差異化策略面向全行業(yè)，在整個行業(yè)的范圍內(nèi)進行活動。而集中型策略則是圍繞一個特定的目標進行密集型的生產(chǎn)經(jīng)營活動，要求能夠比競爭對手提供更為有效的服務。企業(yè)一旦選擇了目標市場，便可以通過產(chǎn)品差異化或成本領先的方法，形成集中型策略。就是說，采用重點集中型策略的企業(yè)，基本上就是特殊的差異化或特殊的成本領先企業(yè)。但由于這類企業(yè)的規(guī)模較小，采用集中型策略的公司往往不能同時進行差別化和成本領先的方法。

如果采用集中型策略的企業(yè)要想實現(xiàn)成本領先，則可以在專用品或復雜產(chǎn)品上建立自己的成本優(yōu)勢，這類產(chǎn)品難以進行標準化生產(chǎn)，也就不容易形成生產(chǎn)上的規(guī)模經(jīng)濟效益，因此也難以具有經(jīng)驗曲線的優(yōu)勢。或者，如果采用集中型策略的企業(yè)要實現(xiàn)差異化，則可以運用所有差異化的方法去達到預期目的。不過，與差異化策略不同的是，采用集中型策略的企業(yè)是在特定的目標市場中與實行差異化策略的企業(yè)進行競爭，而不在其他細分市場上與對方競爭。

四、區(qū)域發(fā)展策略

區(qū)域發(fā)展策略是指企業(yè)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，以及對企業(yè)面對不同區(qū)域市場的分析，確定開發(fā)方式，明確重點開發(fā)區(qū)域，確定重點開發(fā)區(qū)域和非重點開發(fā)區(qū)域的開發(fā)策略與開發(fā)措施，提出區(qū)域近期重點建設項目的地區(qū)安排。區(qū)域發(fā)展策略的制定，實際上是根據(jù)區(qū)域發(fā)展條件、進一步發(fā)展的要求和發(fā)展的目標所做的高層次、全局性宏觀謀劃。它的核心是要解決區(qū)域在一定時期的基本發(fā)展目標和實現(xiàn)這一目標的途徑。