中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

摘要：隨著中國企業(yè)集團規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)集團的管理顯得相對滯后，這其中，尤以資金管理為甚，暴露出了諸如資金鏈條緊張、管理松散、缺乏統(tǒng)一高效平臺、資金周轉(zhuǎn)不暢等函待解決的問題。本文結(jié)合具體案例對企業(yè)集團資金集中管理進行了實證方面的分析研究，提出了相應(yīng)的優(yōu)化建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；資金管理模式；信息化；內(nèi)部控制

一、 X集團的概況

X公司成立于1980年，是全國四家、山西省惟一一家具有煤炭出口成交權(quán)的專業(yè)外貿(mào)企業(yè)，是山西省規(guī)模最大的出口創(chuàng)匯企業(yè)。集團企業(yè)現(xiàn)擁有獨資子公司28個，控股、參股及全員持股企業(yè)24個，煤礦10座，煤炭發(fā)運站（點）78個，形成了覆蓋煤炭主產(chǎn)區(qū)、遍布重要運輸線、占據(jù)主要出?？诘莫毩⑼晟频拿禾績?nèi)外貿(mào)運銷體系。

三十年來，幾代人勵精圖治、銳意進取，創(chuàng)新中求發(fā)展，開放中創(chuàng)優(yōu)勢， 在做強做實原有煤炭產(chǎn)銷業(yè)務(wù)的同時，成功轉(zhuǎn)型高端裝備制造產(chǎn)業(yè)，積極探索金融投資產(chǎn)業(yè)，形成了煤炭產(chǎn)銷、機械制造、金融投資三大產(chǎn)業(yè)板塊，成長為一家多元化、綜合性的大型企業(yè)集團。目前，X集團擁有全資、控股企業(yè)六十余戶.在山西省國資委成立以來的歷年業(yè)績考核中始終名列前三位。

集團業(yè)務(wù)目前已形成三大支柱產(chǎn)業(yè)，即煤礦產(chǎn)業(yè)、高鐵輪對制造產(chǎn)業(yè)和金融投資產(chǎn)業(yè)。煤炭主業(yè)已形成覆蓋煤炭主產(chǎn)區(qū)、遍布重要運輸線、占據(jù)主要出?？诘莫毩⑼晟频拿禾績?nèi)外貿(mào)運銷體系，在全省煤炭工業(yè)布局中占有了重要的位置，與20多個國家（地區(qū)）的煤炭用戶及眾多國內(nèi)用戶建立了長期穩(wěn)定的貿(mào)易合作關(guān)系。高鐵輪對板塊已建成投產(chǎn)我國首條世界水平高速動車組輪對生產(chǎn)線。

二、X公司的資金管理問題

1.忽視觀念更新，在資金管理模式的構(gòu)建中缺乏有力的理論指導(dǎo)。目前， 資金集中管理模式被越來越多的企業(yè)集團認可，但是在具體構(gòu)建的過程中，很多企業(yè)集團僅從自身的組織設(shè)計、制度設(shè)計上下工夫， 忽視了思想觀念的更新，忽視尋求有力的理論指導(dǎo)資金集中管理模式的構(gòu)建。X公司的大部分人員受傳統(tǒng)管理理念和慣性思維的約束，對資金管理工作的重要性認識不足，對管理創(chuàng)新的意識不強。

2.集團資金集中度不強，結(jié)算業(yè)務(wù)分散。集團公司應(yīng)該實時歸集各成員單位銀行賬戶中的閑置資金。但是由于對成員企業(yè)銀行賬戶缺乏管理，資金沉淀現(xiàn)象嚴重。X公司結(jié)算業(yè)務(wù)分散，各成員單位之間的資金使用存在旱澇不均的情況且成員單位在資金使用上存在諸多漏洞，使正常的經(jīng)營活動陷入困境，直接制約了企業(yè)的健康發(fā)展。

3.缺乏強有力的信息技術(shù)支持，資金管理手段落后。ERP系統(tǒng)雖然已被企業(yè)集團廣泛采用，但其資金管理模塊并未得到有效開發(fā)，工作效率低，時效性較差，集團公司無法利用現(xiàn)有的信息系統(tǒng)實時動態(tài)掌握各成員單位資金狀況。資金分散于企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，現(xiàn)代信息技術(shù)則無疑是企業(yè)加強資金管理，提高資金使用效率不可或缺的支持條件。X公司資金管理手段相對落后，計算機設(shè)備陳舊，財務(wù)信息化技術(shù)應(yīng)用較少，導(dǎo)致公司資金不能得到有效配置和不能提高其使用效率。

4.籌資管理不完善。由于目前資金集中程度不高，大多數(shù)國內(nèi)集團未做到將整個集團的資金缺口集中并由集團統(tǒng)一籌資，而是采用集團總部對各集團單位的籌資計劃進行審批，再由各集團單位在批準的籌資額度內(nèi)向指定的對象自行籌資的方式，這樣完全無法實現(xiàn)由集團統(tǒng)一籌資所帶來成本節(jié)約的好處。X公司對子公司的資金管理模式不清，權(quán)責不明，資金管理體制不很規(guī)范、控制體制不太健全。

5.缺乏事前和事中控制。現(xiàn)金流是企業(yè)的血液，企業(yè)的正常經(jīng)營需要企業(yè)的現(xiàn)金源源不斷地流入和流出。由于缺乏對結(jié)算環(huán)節(jié)的全流程監(jiān)控，合同流、物流與資金流未能有效銜接，企業(yè)集團無法從業(yè)務(wù)的源頭上動態(tài)關(guān)注企業(yè)的造血功能，對現(xiàn)金流的預(yù)見性較差，這無疑會使企業(yè)集團的資金資源配置和資金運作陷入被動。 X公司對子公司的資金流向不能及時掌控，無法采取有效措施對風險進行控制，使得正常的經(jīng)營活動陷入困境，直接制約了公司的健康發(fā)展。

三、X公司的資金管理對策

1.優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高資金集中程度。X公司的具體做法是實施三個統(tǒng)一，解決三大問題。三個統(tǒng)一是指“賬證表統(tǒng)一，核算辦法統(tǒng)一，會計制度統(tǒng)一”；解決三大問題是指清產(chǎn)核資、投資確權(quán)、解決遺留問題。X公司規(guī)定所有成員單位全部實行會計電算化，統(tǒng)一財務(wù)軟件，統(tǒng)一科目代碼，統(tǒng)一會計政策。會計核算統(tǒng)一財務(wù)軟件，加強了對企業(yè)財務(wù)資金的集中統(tǒng)一管理，有利于提高企業(yè)財務(wù)信息的真實性；有利于提高企業(yè)資金運作的透明度；有利于提高企業(yè)資金使用的效益；有利于提高整個企業(yè)的管理水平，加快與國際經(jīng)濟接軌。

2.完善內(nèi)部控制制度。X公司為規(guī)范和完善公司財務(wù)管理工作，確保會計信息的及時、準確、真實、完整，根據(jù)《會計法》、《企業(yè)財務(wù)通則》和《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》以及其他有關(guān)財經(jīng)法規(guī)、文件，結(jié)合公司實際情況，公司制定并通過了《財務(wù)管理制度》。此外，為加強公司內(nèi)部控制，規(guī)范內(nèi)部審計工作，公司還制定了《內(nèi)部審計工作制度》。目前，公司與財務(wù)核算有關(guān)的內(nèi)部控制制度已比較健全。

3.建立資金管理信息系統(tǒng)。X公司首先是建立集團系統(tǒng)內(nèi)的局域網(wǎng)，將所有成員單位的財務(wù)全部聯(lián)網(wǎng)。在此基礎(chǔ)上，再實施三個聯(lián)網(wǎng)，即財務(wù)系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的互聯(lián)、財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的互聯(lián)、財務(wù)系統(tǒng)與銀行系統(tǒng)的互聯(lián)。資金管理信息系統(tǒng)解決了信息收集、加工、處理、匯總的問題，使財務(wù)數(shù)據(jù)變成了動態(tài)的信息。

4.資金管理銀行化。X公司分步驟實施了財務(wù)管理的改革創(chuàng)新，建立健全了會計核算電算化、財務(wù)信息系統(tǒng)化、資金管理銀行化三大體系，盤活了存量資金，加速了資金周轉(zhuǎn)，提高了資金使用率，每年減少銀行貸款3億元，節(jié)約財務(wù)費用每年遞增，財務(wù)管理達到即時水平，為企業(yè)的正確決策提供了條件。

5.實施全面預(yù)算管理，提高資金使用效益。X公司在對年度現(xiàn)金流量預(yù)算靜態(tài)分解的基礎(chǔ)上，通過月度滾動現(xiàn)金流量預(yù)算的月度、周資金收支計劃，對成員單位的資金收支計劃進行動態(tài)控制，按日調(diào)度，確保資金運用的及時、高效；通過結(jié)算中心結(jié)算，降低資金沉淀，有效實現(xiàn)資金時間價值。將成員單位銀行賬戶集中至結(jié)算中心，統(tǒng)一辦理銀行收支業(yè)務(wù)，以自動劃款方式實現(xiàn)“限額”管理，確保資金的高度集中，將資金沉淀量降至最低。深化全面預(yù)算管理，強化預(yù)算剛性，用全面預(yù)算統(tǒng)領(lǐng)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)，實現(xiàn)從戰(zhàn)略、規(guī)劃、計劃到預(yù)算的有效銜接。

6.改革用人機制， 提高從業(yè)人員素質(zhì)

X公司建立層次清晰、制度完善、全方位績效考核體系，考核結(jié)果全系統(tǒng)通報并與薪酬掛鉤，并將 6S管理納入績效考核體系，通過對標管理和精細化管理，提升基礎(chǔ)管理水平。2014年，公司大力加強企業(yè)內(nèi)部管理工作，全力推進財務(wù)、績效考評、 6S管理體系建設(shè)。公司以全員為基礎(chǔ)，以全過程為標準，以全方位為要求，將人、才、物全部納入預(yù)算管理體系，統(tǒng)一協(xié)調(diào)配置內(nèi)部資源。

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作者簡介：

李婷（1988-），女，山西孝義市人，研究生在讀，審計專業(yè)，研究方向：審計理論與實務(wù)研究。