向宇
[摘 要] 如果把企業(yè)運營比作自行車,經(jīng)營能力和管理能力則猶如自行車的兩個輪子,少了任何一個,自行車都會變成獨輪車,騎不快,也危險。本文從剖析管理能力的內(nèi)涵出發(fā),分析組成管理能力的要素,從過程和結(jié)果兩方面形成評價要素和評價指標,并用量化評分的方法進行評價。
[關(guān)鍵詞] 管理能力;評估;應(yīng)用
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 05. 042
[中圖分類號] F272 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194(2014)05- 0068- 03
1 前 言
如果把企業(yè)運營比作自行車,經(jīng)營能力和管理能力則猶如自行車的兩個輪子;經(jīng)營能力、管理能力,任何一個缺項或弱項,企業(yè)運營都會出現(xiàn)危機。
不管企業(yè)處在哪個發(fā)展階段,都會進行經(jīng)營能力的評估,只是范圍、程度有所不同。比如制造企業(yè),會有質(zhì)量、工藝、物流、設(shè)備等方面的評估,企業(yè)業(yè)務(wù)成熟且管理規(guī)范的企業(yè),甚至已形成涵蓋全價值鏈的一體化評估標準,分層級每年定期評估,得出評估級別,制訂整改提升方案,持續(xù)提升業(yè)務(wù)能力。
但企業(yè)管理能力的評估,目前還未有明確的理論。比較接近的是管理成熟度模型,主要有基于組織特征、基于價值鏈和基于卓越績效3種維度的管理成熟度模型。
管理能力的評估是管理提升的原點,企業(yè)迫切需要建立管理能力的評估標準以支撐持續(xù)提升管理水平。
2 企業(yè)的管理能力
企業(yè)的管理能力是指企業(yè)為創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)而運用資源的技能。比如在配送業(yè)務(wù)領(lǐng)域,企業(yè)的管理能力體現(xiàn)為有效利用物流管理技術(shù)的能力;在市場營銷領(lǐng)域,企業(yè)的管理能力體現(xiàn)為有效推廣品牌產(chǎn)品、有效為顧客服務(wù)的能力;在研究開發(fā)領(lǐng)域,企業(yè)的管理能力則體現(xiàn)為把技術(shù)快速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和生產(chǎn)過程的能力。
3 企業(yè)管理能力評估框架
PDCA循環(huán)是美國質(zhì)量管理專家戴明博士提出的,是全面質(zhì)量管理應(yīng)遵循的科學(xué)程序,可以把PDCA循環(huán)應(yīng)用到企業(yè)基礎(chǔ)管理上,建立管理能力評估框架(見圖1)。
4 管理能力評估維度
4.1 愿景目標(P)
企業(yè)愿景是企業(yè)對“我們代表什么”“我們希望成為怎樣的企業(yè)”的持久性回答和承諾,通過戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。這一評估維度可以細分為3個評估要素:戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略分解與實施、資源支持(見表1)。
(1)戰(zhàn)略制定。是指企業(yè)戰(zhàn)略在多大程度上適用于戰(zhàn)略分析中所識別出的問題;戰(zhàn)略是否充分利用了企業(yè)的優(yōu)點、克服或避免了企業(yè)的缺點并且應(yīng)對了環(huán)境方面的威脅,它是否有助于企業(yè)實現(xiàn)目標。
(2)戰(zhàn)略分解與實施。戰(zhàn)略的實施是否需要對企業(yè)結(jié)構(gòu)進行重大改變;戰(zhàn)略目標是否有效分解;實施過程中是否閉環(huán)管理;戰(zhàn)略產(chǎn)生的利潤或增長是否足以達到高級管理者、股東及其他權(quán)益相關(guān)者的期望。
(3)資源支持。是否有足夠的資源使戰(zhàn)略得以實施;是否有足夠的資金;是否可獲得相關(guān)技術(shù)的支持;我們的員工能力是否足夠。
4.2 內(nèi)部協(xié)同控制(D1)
內(nèi)部協(xié)同控制是指對影響企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)的組織、流程、IT和企業(yè)文化進行評估。這一評估維度可以細分為4個評估要素:組織與崗位、體系與流程、信息化應(yīng)用和企業(yè)文化認同。
4.2.1 組織與崗位
(1)職務(wù)體系。管理崗位設(shè)置、人員配備及其素質(zhì)對完成職能管理的保證程度。
(2)崗位責(zé)任制。以職權(quán)與職責(zé)對等性入手,是否有改善的可能性。
(3)職能管理體系分工。有無通過專業(yè)職能管理體系分工來改善組織的可能性。
(4)組織結(jié)構(gòu)。是否適應(yīng)現(xiàn)行戰(zhàn)略的實施。
(5)管理層次與管理幅度。是否可以新增或合并管理部門。
(6)授權(quán)。上級向下級委派工作時,是否授權(quán),有沒有足夠權(quán)限完成工作;各層級管理者是否明確知道自己職責(zé)、擁有什么權(quán)限、匯報對象。
(7)職務(wù)、職責(zé)、權(quán)限是否形成體系。職務(wù)體系中,能否自下而上地層層負責(zé);權(quán)力體系中,職權(quán)能否自上而下地層層授予。任何職位上,職責(zé)和職權(quán)是否一致、對等。
4.2.2 體系流程
(1)體系化。體系化是指使各項工作事務(wù)局部之間相互協(xié)調(diào)、相互促進、相互補充、相互強化,產(chǎn)生強大的組織力。是否細化、完善本部門業(yè)務(wù)、職能、流程;體系是否適應(yīng)不斷變化的環(huán)境;體系是否適應(yīng)企業(yè)的理念和長期經(jīng)營戰(zhàn)略;體系化建設(shè)是否有政策制度作保障;核心員工的去留對本部門正常運營是否有很大影響。
(2)標準化。標準化是指針對結(jié)構(gòu)化、重復(fù)性工作,不斷將經(jīng)驗和知識總結(jié)成最佳實踐、規(guī)則,并推廣應(yīng)用,以獲得最佳生產(chǎn)經(jīng)營秩序和經(jīng)濟效益。工作是否有標準化的制度、流程和作業(yè)規(guī)范;標準是否可以在相同性質(zhì)的工作中復(fù)制和重用。
(3)專業(yè)化。專業(yè)化是指管理體系能有效體現(xiàn)行業(yè)(企業(yè))最佳實踐,能運用本專業(yè)先進的管理技術(shù)(標準、工具和方法)應(yīng)對復(fù)雜的外部環(huán)境,提升工作效率。工作標準是否能體現(xiàn)企業(yè)或行業(yè)最佳實踐;是否在本領(lǐng)域選擇或建立專業(yè)工具;是否清晰定義專業(yè)工具的應(yīng)用場景和使用規(guī)則。
(4)數(shù)字化。用數(shù)據(jù)說法,量化管理,通過數(shù)字化手段提升流程效率,快速響應(yīng)客戶需求。工作報告是否有數(shù)字對比。數(shù)據(jù)間是否有邏輯關(guān)聯(lián)。是否應(yīng)用數(shù)字化技術(shù)(比如:流程E化)。
(5)細致化。將目標和問題層層分解,分解至不能分解為止,將業(yè)務(wù)動作精細到每個崗位、每個人、每個動作。是否按MECE(完全窮盡、相互獨立)的原則建立完善的標準。是否將標準細化到每個人、每個動作和每個時間節(jié)點。所有工作是否實現(xiàn)PDCA。
4.2.3 信息化應(yīng)用
目前有哪些部門哪些崗位在使用系統(tǒng)的哪些模塊(功能)。有什么功能是需要使用的但是目前沒有使用,為什么。系統(tǒng)對企業(yè)戰(zhàn)略層的決策能夠提供什么幫助。系統(tǒng)能夠幫助管理層提供哪些便利,解決那些問題。
4.2.4 企業(yè)文化認同
對公司愿景和發(fā)展目標的認可;對領(lǐng)導(dǎo)力的認可;對關(guān)鍵管理舉措有效性的認可;對公司“以人為本”提升員工幸福感的認可。
4.3 外部協(xié)同合作(D2)
包括客戶關(guān)系、供應(yīng)商協(xié)同、經(jīng)銷商協(xié)同、政府和媒介關(guān)系4個評估要素(見表2)。
(1)客戶關(guān)系。客戶服務(wù)過程的整體狀況是否良好;客戶服務(wù)的軟硬件是否滿足要求;銷售服務(wù)流程是否執(zhí)行到位。
(2)供應(yīng)商協(xié)同。企業(yè)合作滿意程度;供應(yīng)商對企業(yè)采購業(yè)務(wù)的看法;企業(yè)對供應(yīng)商的管理情況。
(3)經(jīng)銷商協(xié)同。經(jīng)銷商是否良好地依據(jù)企業(yè)統(tǒng)一的銷售戰(zhàn)略、銷售政策、定價策略、服務(wù)標準進行銷售推廣。
(4)政府和媒介關(guān)系。檢查發(fā)送信息的數(shù)量;信息被傳播媒介所采用的數(shù)量;檢驗接收到信息的目標公眾的數(shù)量;注意到該信息的公眾數(shù)量。
4.4 評估檢查(C)
包括制造體系內(nèi)審、質(zhì)量內(nèi)審、內(nèi)部控制檢查、管理體系內(nèi)審4個評估要素。
比如汽車企業(yè)的制造體系審核、質(zhì)量體系內(nèi)審、內(nèi)控檢查、管理體系內(nèi)審包括流程審計、企業(yè)內(nèi)部管理診斷等。
4.5 創(chuàng)新學(xué)習(xí)(A)
包括領(lǐng)導(dǎo)力、員工學(xué)習(xí)與激勵、信息與知識的管理3個評估要素(見表3)。
5 管理能力評估方法
進行管理評估時可采取的方法有很多種,針對不同評估要素,可以采取不同方法,比如調(diào)查問卷、訪談等。不管哪種方法,都需要選擇合適的調(diào)查對象,這是非常重要的。表4是調(diào)查對象甄別表。
在調(diào)查對象甄別完成后,如果是以調(diào)查問卷方式進行,需要將要調(diào)查的問題盡可能列出來,按2、4、6、8、10分進行評分。以內(nèi)部協(xié)同控制維度的組織和崗位評估要素為例,調(diào)查問卷模板見表5。
企業(yè)根據(jù)調(diào)查結(jié)果,明確各維度短板,制定針對措施,納入公司管理提升計劃中。
6 結(jié)束語
企業(yè)管理能力評估還沒有明確的理論,本文通過運用研究,總結(jié)提煉了一套方法和評估體系,為企業(yè)成功開展管理能力評估提供了良好借鑒,可以幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中練好“內(nèi)功”、打好管理基礎(chǔ),促進企業(yè)的可持續(xù)、健康發(fā)展。