演講者：王彬灃 管理專家 銷售與市場高級研究員

我們收到270多家企業(yè)的報告，在大時代背景下他們的突圍邊界是怎么做的？

第一個變量打破什么邊界。

比如服務(wù)打破了專業(yè)邊界。有一家公司叫作榮昌，是傳統(tǒng)的洗衣企業(yè)，有24年洗衣經(jīng)驗。創(chuàng)始人認(rèn)為過去的模式不可持續(xù)，因為主要的盈利模式是賣設(shè)備。加盟商開店，每一個洗衣店就是前店后廠，最重要的成本就是房租。

他認(rèn)為作為服務(wù)行業(yè)，要對客戶足夠好，所有成本應(yīng)該是如何給我的客戶提供更好的服務(wù)。他們跟新浪做了一個合作，線上訂單，線下服務(wù)。

這里設(shè)置了兩個場景：

首先通過微信，網(wǎng)上，電話，預(yù)約上門來取衣服?？蛻粢姷缴祥T的服務(wù)人員之后，拿到一個袋子，這一袋衣服是99元，裝多少都行。這里有娛樂性，怎么在袋子里裝得更多？往往袋子裝好后，服務(wù)員告訴你這個袋子裝得不是很合理性，還可以再裝。

第二個場景，客戶封好袋子之后，袋子上有一個封條，進(jìn)入洗衣后臺時，有一個高倍攝像機(jī)把現(xiàn)場打開袋子以后的圖片全部傳到客戶手機(jī)里去。哪些衣服磨損了，哪些衣服什么材質(zhì)，哪些衣服有污漬……手機(jī)上收一組數(shù)字。

整個場景解決了兩個問題：

第一，小區(qū)門店的硬資產(chǎn)投入。上門服務(wù)提供了便利，鎖定了用戶，前期的運營資產(chǎn)投入被更多的訂單攤銷了。

第二，整個服務(wù)過程細(xì)致化更透明。這些用戶跟企業(yè)有了正面的互動，不僅僅去改善原來洗衣服本身的服務(wù)體制的問題，更重要的是用戶開始傳遞新的需求。

第二個例子是尚品宅配，定制打破了供需的鏈接。

尚品宅配本身是做家居設(shè)計起家的企業(yè)，它做的創(chuàng)意是什么？第一，能不能把有限的C2B進(jìn)一步放大？第二，能不能把泛C2B變成個性化的定制？

因此，尚品宅配就在線上做了很多設(shè)計。榮昌是以洗衣為入口搭建一個平臺，尚品宅配很重要一點是所有銷售團(tuán)隊都是以設(shè)計師構(gòu)成，你可以從任何一個線上入口進(jìn)入到尚品宅配后臺。

前期入口以設(shè)計師為入口，你輸入你的家居設(shè)計需求和成本約束，設(shè)計師掌握你的需求后，會給你出幾套3D的虛擬款型設(shè)計。然后你到實體店去跟設(shè)計師溝通，他會演示尚品宅配數(shù)據(jù)庫里面這種款式的樓盤在其他家設(shè)計成什么樣。溝通之后，確定設(shè)計稿，承諾一周之內(nèi)完成在你家里的3D效果。

怎么做到的？

所有的設(shè)計稿，零部件做二維碼信息化的處理。后臺工廠看到的并不是哪一款家具，而是這款家具零部件二維碼。所有二維碼進(jìn)行編制之后，所有材料利用率達(dá)到了極致，行業(yè)利用率是85%，尚品宅配是93%。

這兩個案例，一個是服務(wù)打破專業(yè)，一個是定制打破供需。兩個在商業(yè)上的嘗試，看到兩個共同的特點：一是直接面對用戶，二是真正做到個性化針對用戶需求的設(shè)計。