海嘯來(lái)了，豬真能飛上天

“一個(gè)企業(yè)看似牢不可破，其實(shí)都有大的危機(jī)，稍微把握不住這個(gè)趨勢(shì)，之前積累的東西就可能灰飛煙滅了。”馬化騰在一次演講中的這番話，道出了領(lǐng)先企業(yè)心中普遍的焦慮。

大而不倒。規(guī)模，的確曾經(jīng)讓一些商業(yè)帝國(guó)看上去固若金湯，其不但能輕易將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擋在城外，更因其體積足夠龐大，而帶來(lái)系統(tǒng)性的影響力。因此，追求規(guī)模一直以來(lái)是眾多中國(guó)企業(yè)的主要目標(biāo)。

但在今天，規(guī)模所能為企業(yè)帶來(lái)的安全感，已經(jīng)被大大稀釋。不斷涌現(xiàn)的新技術(shù)、新應(yīng)用，以及新的商業(yè)趨勢(shì)，正對(duì)原有的產(chǎn)業(yè)形態(tài)帶來(lái)巨大沖擊，產(chǎn)業(yè)相互融合、產(chǎn)業(yè)邊界日益模糊。

產(chǎn)業(yè)融合和跨界競(jìng)爭(zhēng)，意味著對(duì)手的不確定，威脅無(wú)處不在。也許不知何時(shí)，一個(gè)外來(lái)的顛覆者突然闖入，借助新技術(shù)，以革命性的商業(yè)模式和產(chǎn)品顛覆既有格局，重寫游戲規(guī)則。于是我們看到，商業(yè)地產(chǎn)大佬萬(wàn)達(dá)進(jìn)軍文化領(lǐng)域，騰訊成為了電信寡頭意料之外的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，阿里巴巴、蘇寧闖進(jìn)了互聯(lián)網(wǎng)金融……

商業(yè)變化越來(lái)越呈現(xiàn)出一種板塊化運(yùn)動(dòng)的效應(yīng)。這帶給商業(yè)的影響，就像地球的各大板塊在運(yùn)動(dòng)中的沖突與對(duì)撞，山峰不斷隨之聳立，海溝也因此不斷填平，平原不再是平原，海洋也不復(fù)為海洋。

被譽(yù)為“雷布斯”的雷軍曾有一句流傳甚廣的比喻：“站在臺(tái)風(fēng)口上，豬也能飛上天?！比缃窦ち业纳虡I(yè)板塊碰撞，帶來(lái)的不僅是一場(chǎng)臺(tái)風(fēng)，隨之而生的商業(yè)海嘯，真的會(huì)讓“豬也飛上天”。

因此，在這樣一個(gè)時(shí)代，任何控制和權(quán)威都失去了意義；在這樣一個(gè)時(shí)代，必然是個(gè)人英雄主義的時(shí)代，要取得成功，你只需向前看，無(wú)需得到任何所謂權(quán)威的肯定、任何既有經(jīng)驗(yàn)的驗(yàn)證；在這樣一個(gè)時(shí)代，社會(huì)對(duì)創(chuàng)新會(huì)更加寬容，優(yōu)秀企業(yè)的野蠻生長(zhǎng)將成為常態(tài)，僵化企業(yè)的消亡更是發(fā)生在瞬間。

面對(duì)這樣的時(shí)代，商人只會(huì)出現(xiàn)兩種情況：一種人想辦法集中自己所有資源，靈活變革，繼續(xù)保持江湖地位；另一種人還幻想著守著自己的地盤“老婆孩子熱炕頭”，那就只有做好江湖地位隨時(shí)被他人取代的準(zhǔn)備了。

經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放30多年的快速發(fā)展，我們國(guó)家人均GDP已經(jīng)超過(guò)6000美元，到了以工補(bǔ)農(nóng)、以城帶鄉(xiāng)的階段。城市人口的大量增加，擴(kuò)大了農(nóng)產(chǎn)品的市場(chǎng)需求，在數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面，都對(duì)農(nóng)業(yè)產(chǎn)生了強(qiáng)大的拉動(dòng)作用。

要知道，改革開(kāi)放之初，農(nóng)產(chǎn)品是4個(gè)人賣、1個(gè)人買，肯定賣不出好價(jià)錢。目前我國(guó)的城鎮(zhèn)化率已經(jīng)超過(guò)50%，基本上是1個(gè)人賣、1個(gè)人買，甚至很快就會(huì)是1個(gè)人賣、2個(gè)人甚至是3個(gè)人買了。農(nóng)業(yè)的發(fā)展空間，農(nóng)產(chǎn)品的價(jià)格提升力度，可想而知。

城鎮(zhèn)人口增加和消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級(jí)，必然拉動(dòng)農(nóng)產(chǎn)品需求增長(zhǎng)，拉動(dòng)農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格上行，這是一個(gè)歷史性的機(jī)遇。當(dāng)前，出現(xiàn)了從IT、互聯(lián)網(wǎng)、金融、媒體、房地產(chǎn)等領(lǐng)域涌入農(nóng)業(yè)的大批“新軍”，他們帶來(lái)了全新的理念與經(jīng)驗(yàn)，加速了農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的發(fā)展腳步，也使農(nóng)業(yè)更具投資吸引力。

眼下，工程機(jī)械巨頭中聯(lián)重科以及摩托車企業(yè)力帆、隆鑫、宗申，正瞄準(zhǔn)農(nóng)業(yè)機(jī)械制造領(lǐng)域，積極布局。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)與互聯(lián)網(wǎng)有什么真正區(qū)別嗎？答案是，手機(jī)上的互聯(lián)網(wǎng)比桌子上的互聯(lián)網(wǎng)讓人更容易使用，而且隨時(shí)可以使用。

從商業(yè)的角度看，這把消費(fèi)者的信息反饋速度提升了一個(gè)量級(jí)，也把用戶參與的成本降低了一個(gè)量級(jí)，進(jìn)而導(dǎo)致更多融合消費(fèi)者參與互動(dòng)的新商業(yè)板塊和新商業(yè)生態(tài)的誕生。很多企業(yè)，能夠以全新的方式維護(hù)與消費(fèi)者的關(guān)系。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)的演變也許會(huì)有兩種路徑：一是會(huì)有更多跟小米類似的新創(chuàng)商業(yè)品牌涌現(xiàn)，它們從誕生的第一天開(kāi)始，就和粉絲一起共同創(chuàng)造一個(gè)品牌；二是像耐克、海爾、華為等傳統(tǒng)的強(qiáng)勢(shì)品牌通過(guò)去中心化，以更低的成本與粉絲保持互動(dòng)，將可以加速品牌的商業(yè)民主化轉(zhuǎn)型。

“Nike+”就是一個(gè)很好的例子。耐克通過(guò)發(fā)行移動(dòng)硬件設(shè)備Fuelband，以及Nike+Running、Nike+Basketball等App應(yīng)用，并搭建起Nike+Accelerator的開(kāi)放孵化平臺(tái)，使得自己從硬件生產(chǎn)者轉(zhuǎn)身為服務(wù)提供商，并擁有了千萬(wàn)級(jí)別的鐵桿粉絲用戶。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，每一分鐘都將可以被計(jì)價(jià)。比如普通人和專家資源是可以直接實(shí)時(shí)鏈接的，消費(fèi)者和企業(yè)可以直接找到咨詢師、會(huì)計(jì)師、律師、醫(yī)生等專業(yè)知識(shí)的擁有者，專家碎片化時(shí)間的價(jià)值也可以重新估算，并按照分鐘來(lái)出售。

目前，在中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的人數(shù)已經(jīng)超過(guò)普通互聯(lián)網(wǎng)的50%。業(yè)內(nèi)人士預(yù)測(cè)，要不了幾年，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)就會(huì)把互聯(lián)網(wǎng)給徹底顛覆掉。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)還意味著更低的創(chuàng)業(yè)成本。第一代創(chuàng)業(yè)者很多是坐商，擺攤做生意，例如義烏小商品批發(fā)市場(chǎng)、國(guó)美、投資商鋪等。第二代創(chuàng)業(yè)者可以稱之為網(wǎng)商，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)做生意，例如當(dāng)下的淘寶、京東商城、凡客等。下一代創(chuàng)業(yè)者，可以被稱為“掌商”，用手機(jī)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)做生意，不僅成本更低，而且規(guī)?？梢宰龅酶?。

大數(shù)據(jù)已經(jīng)被證明是一個(gè)重要的趨勢(shì)，因?yàn)椤按髷?shù)據(jù)”代表的是當(dāng)今社會(huì)所獨(dú)有的一種新型的能力——以一種前所未有的方式，通過(guò)對(duì)海量數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，獲得有巨大價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)。

大數(shù)據(jù)會(huì)給整個(gè)社會(huì)帶來(lái)從生活到思維上的革命性變化：企業(yè)和政府的管理人員在進(jìn)行決策的時(shí)候，會(huì)出現(xiàn)從“經(jīng)驗(yàn)即決策”到“數(shù)據(jù)輔助決策”，再到“數(shù)據(jù)即決策”的變化。

比如在汽車銷售行業(yè)，通過(guò)智能手機(jī)記錄下的客戶移動(dòng)軌跡，我們可以知道，一個(gè)客戶在半個(gè)月之內(nèi)兩次或者兩次以上，到4S中心停留過(guò)幾分鐘，就可以知道這個(gè)客戶有沒(méi)有更強(qiáng)的購(gòu)車需求。

如果有足夠大的數(shù)據(jù)搜集和整理分析能力，就可以知道主要的客戶在一個(gè)城市的區(qū)域分布情況，進(jìn)而可以分析在哪些熱度高的地方特別適合做什么樣的產(chǎn)品推廣，而哪些地方不適合做。

無(wú)論是數(shù)據(jù)量、數(shù)據(jù)形態(tài)還是數(shù)據(jù)分析處理方式，大數(shù)據(jù)都將給決策流程、商業(yè)模式、科學(xué)范式、生活方式和觀念形態(tài)帶來(lái)顛覆性的變化。

一切商業(yè)的最終落腳點(diǎn)都是消費(fèi)者。因此，人口結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)對(duì)于商業(yè)有著根本的影響。

根據(jù)新一屆政府的施政思路，例如城市戶籍制度的放開(kāi)，收入分配的調(diào)節(jié)，我國(guó)的中產(chǎn)階層將快速成長(zhǎng)。中國(guó)未來(lái)增長(zhǎng)最快的行業(yè)，將是與中產(chǎn)階層生活方式有關(guān)的行業(yè)。有人預(yù)計(jì)，中國(guó)中產(chǎn)階層人數(shù)未來(lái)十年復(fù)合增長(zhǎng)率約18%。至2020年，中國(guó)中產(chǎn)及富裕階層消費(fèi)將占中國(guó)整體消費(fèi)的81%。所以，所有跟中國(guó)中產(chǎn)階層生活方式有關(guān)的行業(yè)，都是好行業(yè)，如旅游、教育、培訓(xùn)、服裝、個(gè)人金融、體驗(yàn)式消費(fèi)等。

此外，由于中國(guó)人口紅利的消失，老齡化社會(huì)不可避免地到來(lái)，養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)自然也將獲得極大的發(fā)展。

“十八大”中提出經(jīng)濟(jì)、政治、文化、社會(huì)和生態(tài)建設(shè)五位一體的建設(shè)思路，突出將生態(tài)文明建設(shè)提出來(lái)，融入經(jīng)濟(jì)建設(shè)、政治建設(shè)、文化建設(shè)、社會(huì)建設(shè)的各方面和全過(guò)程，這是重要的戰(zhàn)略之舉，當(dāng)然也是今后的發(fā)展方向。

生態(tài)之于中國(guó)，絕不僅僅是停留在“不破壞”就可以了的層面，而是應(yīng)該積極作為，主動(dòng)進(jìn)行生態(tài)建設(shè)，其中也蘊(yùn)含著無(wú)數(shù)的商機(jī)，涉及到能源利用、林業(yè)、環(huán)境設(shè)計(jì)、環(huán)保、消費(fèi)等諸多行業(yè)。

反對(duì)“四風(fēng)”、整肅腐敗，一系列雷霆手段出臺(tái)，這些都不是孤立的。

如果說(shuō)改革開(kāi)放以來(lái)的30多年，我們當(dāng)務(wù)之急的任務(wù)是建立了各種產(chǎn)業(yè)體系，那么，接下來(lái)，建立符合社會(huì)與經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步發(fā)展需要的、現(xiàn)代化的國(guó)家治理能力，也是刻不容緩的。在一個(gè)沒(méi)有公信力、沒(méi)有公平正義的社會(huì)，很難發(fā)展高水平的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)。

十八屆三中全會(huì)公報(bào)中提出“推進(jìn)國(guó)家治理體系和治理能力現(xiàn)代化”，這句話投射在經(jīng)濟(jì)中，無(wú)疑有著持久的、板塊性的效應(yīng)。

板塊碰撞

小米與格力的10億元賭局

2013年歲末，兩位商業(yè)明星——雷軍和董明珠“掐”上了。

事情發(fā)生在12月12日央視2013年度經(jīng)濟(jì)人物的頒獎(jiǎng)現(xiàn)場(chǎng)，雷軍當(dāng)著全國(guó)觀眾說(shuō)，如果在5年之內(nèi)，小米的銷售額超過(guò)格力，那么董明珠要輸他一塊錢。對(duì)這個(gè)挑戰(zhàn)，董明珠不干了——兩個(gè)這么大的公共人物，為了一塊錢的事也好意思在央視說(shuō)嗎，要賭就賭10億元！

看上去，格力做空調(diào)，小米做手機(jī)和電視，風(fēng)馬牛不相及。其實(shí)，二者的賭局頗有深意。董明珠堪稱傳統(tǒng)實(shí)業(yè)領(lǐng)域企業(yè)家的典范，憑著穩(wěn)扎穩(wěn)打的“工業(yè)精神”，成為世界空調(diào)之王。雷軍則一直在軟件、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)摸爬滾打，多年蓄勢(shì)，近年來(lái)借助小米一鳴驚人。

可以說(shuō)，格力和小米，代表了制造業(yè)品牌的兩種不同模式。而這場(chǎng)賭局，正是制造與品牌的模式之爭(zhēng)，預(yù)示著中國(guó)商業(yè)板塊運(yùn)動(dòng)的某種走向。

正方反方

一個(gè)代表新興互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，有著靈活創(chuàng)新的思維；一個(gè)代表傳統(tǒng)實(shí)業(yè)經(jīng)濟(jì)，有著堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，誰(shuí)能成為今后舞臺(tái)上的主角？

現(xiàn)在讓我們仔細(xì)打量一下對(duì)賭的雙方。

格力電器已經(jīng)走過(guò)了23年的發(fā)展歷程，目前有7萬(wàn)多名員工，3萬(wàn)多家地面專賣店，以賭局第二日股價(jià)計(jì)算，流通市值約1015億元，2013年銷售收入約1200億元，凈利潤(rùn)約100億元。

而小米則成立于2010年4月，僅有3年多的歷史，是一家專注智能手機(jī)自主研發(fā)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司，已推出三代小米手機(jī)產(chǎn)品，員工4000人。它不僅沒(méi)有一家工廠，連鎖店的數(shù)量也是0，是家典型的輕資產(chǎn)公司。除了手機(jī)外，雷軍還利用小米積累的客戶資源銷售移動(dòng)電源和小米電視，在低端市場(chǎng)具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

在2014年初給內(nèi)部員工的郵件中，雷軍透露，小米手機(jī)2013年的銷量為1870萬(wàn)臺(tái)，營(yíng)業(yè)收入約316億元，2014年的目標(biāo)是至少銷售4000萬(wàn)臺(tái)。2010年年底，小米完成了4100萬(wàn)美元的融資，公司估值為2.5億美元，至2013年小米第四次融資時(shí)，估值已達(dá)到100億美元。從其增長(zhǎng)速度來(lái)看，確實(shí)十分彪悍。

董明珠眼中的未來(lái)

相比做智能手機(jī)的小米，做空調(diào)的格力無(wú)疑更加傳統(tǒng)。但如果依此就認(rèn)為格力缺乏發(fā)展空間的話，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。

空調(diào)市場(chǎng)看似傳統(tǒng)但市場(chǎng)潛力卻不可估量。隨著新型城鎮(zhèn)化建設(shè)成為新一輪經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的引擎，三、四線城市居民收入的穩(wěn)步增長(zhǎng)，將帶來(lái)預(yù)計(jì)數(shù)千萬(wàn)臺(tái)的家用空調(diào)消費(fèi)需求。在這塊市場(chǎng)上，格力是當(dāng)之無(wú)愧的領(lǐng)先者，必然有著非?？捎^的市場(chǎng)份額和營(yíng)業(yè)收入增量。

除了現(xiàn)在的主打產(chǎn)品家用空調(diào)外，格力還在往中央空調(diào)、集中供暖、空氣凈化器、凈水器等領(lǐng)域大力開(kāi)拓。要知道，僅僅全球中央空調(diào)市場(chǎng)規(guī)模就接近于家用空調(diào)市場(chǎng)，發(fā)展空間很大。

有人認(rèn)為，3年后的格力，會(huì)成長(zhǎng)為一家環(huán)境電器公司，而不再是單純的家用空調(diào)企業(yè)。因此，即便是最保守的估計(jì)，5年后的格力，營(yíng)業(yè)收入也不會(huì)低于2000億元。

認(rèn)真研究格力公司，不難發(fā)現(xiàn)，面對(duì)未來(lái)，格力和董明珠希望從如下幾個(gè)方面發(fā)力。第一，繼續(xù)保持研發(fā)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)?？吭瓌?chuàng)性產(chǎn)品打天下，這是格力的戰(zhàn)略選擇。目前，格力研發(fā)團(tuán)隊(duì)規(guī)模5000余人，2012年研發(fā)費(fèi)用就已經(jīng)達(dá)到40億元，每人平均研發(fā)費(fèi)用80萬(wàn)元。這在同行中，無(wú)出其右。第二，繼續(xù)提升對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的整合力、把控力。第三，優(yōu)化銷售模式，充分利用電商這個(gè)平臺(tái)。

因此，面對(duì)雷軍的挑戰(zhàn)，董明珠顯得胸有成竹：“我們要腳踏實(shí)地做。到了今天大數(shù)據(jù)到來(lái)的時(shí)候，格力，像我們這樣制造業(yè)的企業(yè)堅(jiān)守什么、發(fā)展什么是很重要的。格力電器不靠?jī)r(jià)格，靠技術(shù)。同時(shí)我有優(yōu)秀的服務(wù)，我有幾萬(wàn)家專賣店的同時(shí)，假如和馬云合作的話，那不是天下都是格力的嗎？怎么可能是你（指雷軍）的呢？因?yàn)槟銢](méi)有支撐他（馬云）的東西，沒(méi)有很好的工廠打造出更好的產(chǎn)品做好服務(wù)，我的產(chǎn)品不要售后服務(wù)，誰(shuí)還不買我的呢？”

雷軍的殺手锏

雷軍之所以對(duì)自己這么有信心，是因?yàn)樗吹搅藗鹘y(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的缺點(diǎn)。首先，層層渠道距離用戶非常遠(yuǎn)；其次，渠道過(guò)長(zhǎng)，庫(kù)存全部在路上，有可能造成極大的風(fēng)險(xiǎn)；第三，做的事情太多，使企業(yè)不能真正專心地把自己最擅長(zhǎng)的事情做好。

那么，雷軍挑戰(zhàn)董明珠的信心又來(lái)自哪里呢？還是看看雷軍是如何說(shuō)的吧，也許只有他本人的解讀才是最本質(zhì)、最直接的。

“小米的盈利模式最重要的就是輕資產(chǎn)。第一，它沒(méi)有工廠，所以它可以用世界上最好的工廠。第二，它沒(méi)有渠道，沒(méi)有零售店，所以它可以采用互聯(lián)網(wǎng)的電商直銷模式。這樣的話沒(méi)有渠道成本，沒(méi)有店面成本，沒(méi)有銷售成本，效率更高。更重要的是第三點(diǎn)，因?yàn)闆](méi)有工廠，沒(méi)有零售店，它可以把注意力全部放在產(chǎn)品研發(fā)，放在和用戶的交流上。所以，小米4000名員工，2500人在做跟用戶溝通的事情，1400人在做研發(fā)。所以，它把自己的精力高度集中在產(chǎn)品研發(fā)和用戶體驗(yàn)上。”

“今天在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用互聯(lián)網(wǎng)的基因重新做消費(fèi)電子的時(shí)代已經(jīng)開(kāi)始了，小米就是這個(gè)方向的典型代表。那么它的優(yōu)勢(shì)在什么地方呢？第一，它跟用戶群最貼近，極其強(qiáng)調(diào)用戶體驗(yàn)和口碑。我們?yōu)槭裁床蛔鰪V告？我們就是希望在這樣的情況下，測(cè)試我們產(chǎn)品的品質(zhì)和口碑。第二，因?yàn)樗禽p模式，所以它的成長(zhǎng)速度快。第三，并不因?yàn)槭禽p模式就什么都輕。實(shí)際上我們有2500人的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，1300人的7乘24小時(shí)的呼叫服務(wù)，這樣的服務(wù)我們下的功夫是蠻大的。小米模式能不能戰(zhàn)勝格力模式，我覺(jué)得看未來(lái)5年。請(qǐng)全國(guó)人民作證?！?/p>

萬(wàn)事皆有兩面。格力根基雄厚，穩(wěn)扎穩(wěn)打，未來(lái)5年卻很難實(shí)現(xiàn)爆發(fā)性增長(zhǎng)；小米雖然在智能手機(jī)、智能電視上擁有著無(wú)限的未來(lái)，但也面臨著自身與外在對(duì)手的挑戰(zhàn)。在一個(gè)巨大的蛋糕中，面對(duì)蘋果、三星、華為等國(guó)內(nèi)外強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，小米能在5年內(nèi)實(shí)實(shí)在在搶多少份額到嘴里，尚難預(yù)料。正如馬云認(rèn)為的，小米營(yíng)銷做得不錯(cuò)，但營(yíng)銷容易學(xué)，雷軍的困難時(shí)間還沒(méi)到。

盡管這個(gè)賭局的輸贏，也許真的要到5年后才有答案。但誰(shuí)能夠勝出，卻代表了中國(guó)商業(yè)板塊運(yùn)動(dòng)的深遠(yuǎn)走向。

小米的成功源于營(yíng)銷模式、商業(yè)模式以及競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上的創(chuàng)新。

營(yíng)銷模式創(chuàng)新

小米手機(jī)除了運(yùn)營(yíng)商的定制機(jī)外，只通過(guò)電子商務(wù)平臺(tái)銷售，最大限度地省去中間環(huán)節(jié)。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)直銷，市場(chǎng)營(yíng)銷采取按效果付費(fèi)模式，這樣的運(yùn)營(yíng)成本相比傳統(tǒng)品牌能大大降低，從而最終降低終端的銷售價(jià)格。

與其他電子商務(wù)企業(yè)不同的是，小米從未做過(guò)廣告。雷軍說(shuō)，保持產(chǎn)品的透明度和良好的口碑，是小米初步取勝的秘訣。從 MIUI開(kāi)始，小米就牢牢扎根于公眾，讓公眾（尤其是發(fā)燒友）參與開(kāi)發(fā)，每周五發(fā)布新版本供用戶使用，開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)根據(jù)反饋的意見(jiàn)不斷改進(jìn)，此后的米聊和小米手機(jī)皆如此，而且還鼓勵(lì)用戶、媒體拆解手機(jī)。

有人說(shuō)發(fā)燒友是一個(gè)特定的用戶群，不一定能代表廣大用戶，但這些人其實(shí)是最苛刻的用戶，他們的反饋意見(jiàn)將推動(dòng)小米手機(jī)不斷地改進(jìn)用戶體驗(yàn)。而且數(shù)十萬(wàn)人的發(fā)燒友隊(duì)伍將成為口碑營(yíng)銷的主要力量。小米的成功，在于依靠 MIUI 和米聊用戶，以及一批批用戶的口口相傳。

商業(yè)模式創(chuàng)新

目前所有手機(jī)廠商的商業(yè)模式都是靠銷售手機(jī)賺錢，包括蘋果、三星以及國(guó)內(nèi)的華為、聯(lián)想，甚至是深圳的山寨廠商。在商業(yè)模式上，小米也可以跟傳統(tǒng)手機(jī)廠商一樣靠硬件盈利，但雷軍不，他選擇把價(jià)格壓到最低，配置做到最高。

作為一家互聯(lián)網(wǎng)公司，小米更在意的是用戶口碑，只要有足夠多的用戶，盈利自然不是問(wèn)題，最后也許小米公司只賣出100萬(wàn)部手機(jī)，但是卻吸引到了幾千萬(wàn)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶。

Google將Android免費(fèi)，想的是通過(guò)搜索和廣告賺錢。Amazon的Kindle fire低價(jià)虧本銷售也是這個(gè)思路，只要用戶量足夠多，以后通過(guò)終端銷售內(nèi)容和服務(wù)就可以大賺特賺了。

由于手機(jī)用戶一升級(jí)換手機(jī)，這用戶可能就是別家的，所以大部分手機(jī)廠商沒(méi)有經(jīng)營(yíng)用戶的認(rèn)識(shí)，特別是國(guó)產(chǎn)品牌，和運(yùn)營(yíng)商深度定制的廠商。所以如果只是低價(jià)賣手機(jī)，用戶又不是自己的，這就沒(méi)有意義。

而小米是自己的手機(jī)品牌，并且自己有系統(tǒng)的產(chǎn)品服務(wù)，能讓用戶不僅成為自己的手機(jī)用戶，還能成為自己的系統(tǒng)用戶，這樣發(fā)展起來(lái)的用戶就有價(jià)值了。其實(shí)從這點(diǎn)上說(shuō)，小米與蘋果已經(jīng)很類似了，區(qū)別是蘋果的利潤(rùn)主要來(lái)自硬件，而小米卻不靠硬件賺錢。

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略創(chuàng)新

一個(gè)小公司，當(dāng)沒(méi)有資源、沒(méi)有品牌、沒(méi)有用戶，什么都沒(méi)有的時(shí)候，就必須找到一塊最適合的戰(zhàn)場(chǎng)，讓大公司看著眼饞，就是不敢進(jìn)來(lái)。

顯然，小米正是找到了這樣的一片藍(lán)海，小米在不靠硬件賺錢的模式上發(fā)展手機(jī)品牌，軟硬件一體化，定位中檔機(jī)市場(chǎng)2000元，價(jià)格不高不低，基本配置還往高端機(jī)上靠齊，甚至領(lǐng)先。這個(gè)產(chǎn)品在空間以及利潤(rùn)空間的考慮下，其他廠商不太好進(jìn)入。

雷軍最大的優(yōu)勢(shì)是那些關(guān)聯(lián)公司（金山軟件、優(yōu)視科技、多玩、拉卡拉、凡客誠(chéng)品、樂(lè)淘等）。只要雷軍讓小米和這些公司進(jìn)行服務(wù)對(duì)接，就有了其他手機(jī)廠商都不具備的優(yōu)勢(shì)——低成本、高效率、整合速度快和雙向推動(dòng)作用，可以形成一個(gè)以手機(jī)為紐帶的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。

手機(jī)是目前人們唯一不可或缺、隨身攜帶的電子設(shè)備，未來(lái)所有的信息服務(wù)和電子商務(wù)服務(wù)都要通過(guò)這個(gè)設(shè)備傳遞到用戶手上，誰(shuí)能成為這一入口的統(tǒng)治者誰(shuí)就是新一代的王者。而王者必須是硬件、系統(tǒng)軟件、云服務(wù)三位一體，雷軍反復(fù)說(shuō)的鐵人三項(xiàng)賽就指的這個(gè)。而小米正是奔著這個(gè)方向去的，也就不難想象為何小米可以引起業(yè)界如此多的關(guān)注了。

柳傳志的“三全”新農(nóng)業(yè)

無(wú)論經(jīng)濟(jì)怎么發(fā)展，無(wú)非都是變著花樣滿足人們的衣食住行需求。只不過(guò)，人們的衣食住行會(huì)不斷與時(shí)俱進(jìn)。

中國(guó)農(nóng)業(yè)足夠落后，落后就是空間、就是機(jī)遇。因此，當(dāng)以工業(yè)為代表的傳統(tǒng)行業(yè)正在轟轟烈烈進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的時(shí)候，柳傳志卻希望將IT產(chǎn)業(yè)的思維帶入到農(nóng)業(yè)，在這塊最傳統(tǒng)的領(lǐng)域做文章。

2010年秋季，聯(lián)想控股成立了它旗下的第六個(gè)集團(tuán)——佳沃集團(tuán)，大舉進(jìn)軍農(nóng)業(yè)，并由原聯(lián)想集團(tuán)高管陳紹鵬出任掌門人。至今，聯(lián)想已經(jīng)投入數(shù)十億元打造水果產(chǎn)業(yè)鏈，主打高端水果產(chǎn)業(yè)，在山東、四川、陜西、河南、智利建立了自己的基地。

2013年5月，聯(lián)想的第一款水果藍(lán)莓上市，11月，獼猴桃接著上市。在柳傳志看來(lái)這是個(gè)大事，于是親自當(dāng)起了自家產(chǎn)品的“推銷員”，拿著獼猴桃半開(kāi)玩笑地介紹：獼猴桃營(yíng)養(yǎng)豐富，據(jù)說(shuō)有人吃完了以后白頭發(fā)可以變黑，沒(méi)頭發(fā)可以變有頭發(fā)。

也是在2013年11月，佳沃集團(tuán)又宣布進(jìn)軍葡萄酒和葡萄種植行業(yè)。目前，佳沃還在全球?qū)ふ腋喾N植園，以發(fā)揮當(dāng)?shù)貧夂?、土地資源優(yōu)勢(shì)和農(nóng)業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)，種植車?yán)遄印⒋髾烟?、牛油果等水果?/p>

柳傳志說(shuō)，聯(lián)想大力發(fā)展農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)有三個(gè)原因：一是新的技術(shù)，除了現(xiàn)代農(nóng)業(yè)技術(shù)外，還包括計(jì)算技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將融入傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)，二是政策趨勢(shì)有利于農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的升級(jí)轉(zhuǎn)型；三是中國(guó)將成為全球最大的農(nóng)產(chǎn)品需求國(guó)，為了吃到安全食品，有無(wú)數(shù)富裕起來(lái)的中國(guó)人愿意為品牌多花錢，而佳沃有能力成為這樣一個(gè)安全食品品牌。

面對(duì)機(jī)會(huì)，柳傳志計(jì)劃如何行動(dòng)呢？他的答案是“三全”：全球化視野、全產(chǎn)業(yè)鏈控制、全過(guò)程追溯。

全球化視野，就是綜合利用國(guó)內(nèi)外好的農(nóng)業(yè)技術(shù)、品種、管理等，實(shí)現(xiàn)投資者與當(dāng)?shù)剞r(nóng)場(chǎng)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，這也是佳沃走出國(guó)門的原因；全產(chǎn)業(yè)鏈控制，就是龍頭企業(yè)和農(nóng)民、農(nóng)場(chǎng)主相互合作，實(shí)現(xiàn)品種、農(nóng)業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、農(nóng)資農(nóng)具、品質(zhì)監(jiān)督、銷售渠道的統(tǒng)一，做出具有高品質(zhì)、安全的食品，打造出品牌；全過(guò)程追溯，就是通過(guò)產(chǎn)品上的二維碼，讓消費(fèi)者了解到農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)的每個(gè)環(huán)節(jié)，比如生產(chǎn)地點(diǎn)、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)等，確保食品安全抵達(dá)消費(fèi)者手中。

在這種模式下，佳沃還可以幫助農(nóng)場(chǎng)主或農(nóng)民融資，扶持他們發(fā)展?！白罱K70%以上的利潤(rùn)是歸經(jīng)營(yíng)戶的，龍頭企業(yè)只占30%，農(nóng)民會(huì)得到很大的利益?！绷鴤髦菊f(shuō)，在智利、澳大利亞、新西蘭等第一批合作目的地，這種合作方式受到了很大的歡迎。對(duì)于與國(guó)內(nèi)企業(yè)化農(nóng)戶合作，柳傳志同樣充滿信心。

“我們是做IT出身的，用IT的思維來(lái)做農(nóng)業(yè)，這是我們的長(zhǎng)項(xiàng)?！北热缭谑袌?chǎng)銷售方面，互聯(lián)網(wǎng)會(huì)起到重要的作用。比如送水果孝敬老人，或者送朋友，可以送1000元的水果票，通過(guò)佳沃的官方網(wǎng)站隨時(shí)下單、結(jié)算，通過(guò)快遞直接遞到家里，這比直接買水果好得多。

在柳傳志看來(lái)，做農(nóng)業(yè)，就是一場(chǎng)持久戰(zhàn)。農(nóng)業(yè)的投資不能急于看到回報(bào)，這要有充分的思想準(zhǔn)備；另外，做農(nóng)業(yè)要像做工業(yè)一樣非常認(rèn)真，用工業(yè)化的生產(chǎn)思維改造傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)；再者，做農(nóng)業(yè)要有合適的人才儲(chǔ)備，現(xiàn)在這方面的人才資源還很稀缺。“正因?yàn)槁?lián)想控股在這三個(gè)方面都具備了，我們才敢干農(nóng)業(yè)?！绷鴤髦菊f(shuō)。

不僅是聯(lián)想，越來(lái)越多的企業(yè)正在將農(nóng)業(yè)作為投資的重點(diǎn)，一場(chǎng)大規(guī)模的變革正在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域醞釀。這些在工業(yè)領(lǐng)域有著深度積累的企業(yè)進(jìn)入農(nóng)業(yè)，對(duì)農(nóng)業(yè)最直接的改變，就是將企業(yè)化、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的先進(jìn)管理理念和管理模式帶進(jìn)來(lái)，像連鎖化的種植模式，先進(jìn)的龍頭企業(yè)和農(nóng)民合作社的經(jīng)營(yíng)模式，都是農(nóng)民做不到的。同時(shí)，這些企業(yè)把先進(jìn)的科技、信息技術(shù)用進(jìn)去，提升農(nóng)業(yè)的管理水平、管理效益，既能保證食品安全，也能保證農(nóng)業(yè)效率的提高。

也許不用多久，我們就會(huì)看到有人像雷軍賣小米手機(jī)一樣賣水果，把云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)運(yùn)用于土地的溫度、濕度控制以及農(nóng)產(chǎn)品的存儲(chǔ)和物流。

房地產(chǎn)行業(yè)絕對(duì)不是一個(gè)萬(wàn)歲的行業(yè)，在中國(guó)再有15年就倒了。想成為更長(zhǎng)遠(yuǎn)、更長(zhǎng)壽的企業(yè)，萬(wàn)達(dá)還必須再次踏上轉(zhuǎn)型路。

萬(wàn)達(dá)去哪兒

萬(wàn)達(dá)的前兩次轉(zhuǎn)型

任何一個(gè)成功的企業(yè)，都懂得居安思危、走在經(jīng)濟(jì)大勢(shì)轉(zhuǎn)變的前面，主動(dòng)求變，而不是被動(dòng)應(yīng)對(duì)。事實(shí)上，萬(wàn)達(dá)也是經(jīng)過(guò)了兩次轉(zhuǎn)型，準(zhǔn)確把握了經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)和節(jié)奏，才造就它今日商業(yè)地產(chǎn)之王的地位。

這不是蒙的，靠的是企業(yè)對(duì)形勢(shì)的判斷和轉(zhuǎn)型的動(dòng)力。

萬(wàn)達(dá)的第一次轉(zhuǎn)型，是從一個(gè)大連的區(qū)域公司，轉(zhuǎn)變成一個(gè)全國(guó)性的公司。1988年成立后，萬(wàn)達(dá)成長(zhǎng)速度很快，到1992年銷售收入已經(jīng)接近20億元，占當(dāng)時(shí)大連房地產(chǎn)市場(chǎng)份額的1/4，發(fā)展瓶頸開(kāi)始出現(xiàn)。

為了把企業(yè)規(guī)模做得更大，1993年，萬(wàn)達(dá)開(kāi)始跨區(qū)域發(fā)展，成為中國(guó)第一家跨區(qū)域發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)。萬(wàn)達(dá)在大連之外的第一個(gè)項(xiàng)目是在廣東，王健林去注冊(cè)公司，工商局居然不給注冊(cè)，說(shuō)“你是東北公司，怎么可以到這里來(lái)注冊(cè)”。當(dāng)時(shí)，跨區(qū)域的房地產(chǎn)企業(yè)還是一個(gè)全新的概念。不得已，萬(wàn)達(dá)在當(dāng)?shù)卣伊艘粋€(gè)公司掛靠，每年付出100多萬(wàn)元的管理費(fèi)，才實(shí)現(xiàn)了“曲線救國(guó)”。這次轉(zhuǎn)型，讓萬(wàn)達(dá)從區(qū)域性品牌發(fā)展成全國(guó)性品牌，收入也邁上了百億級(jí)的門檻。今天，萬(wàn)達(dá)的業(yè)務(wù)已經(jīng)遍及全國(guó)100余座城市。

2000年，萬(wàn)達(dá)開(kāi)始了從住宅房地產(chǎn)轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)的第二次轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型動(dòng)力同樣來(lái)自于居安思危。當(dāng)時(shí)，兩位員工得了重病，公司為他們花了300多萬(wàn)元。這給了王健林深深的觸動(dòng)：如果萬(wàn)達(dá)步入中年，大量員工步入老年，還會(huì)有穩(wěn)定的現(xiàn)金流給大家發(fā)工資、看病嗎？從那時(shí)起，他就“覺(jué)得房地產(chǎn)不靠譜”。公司高層幾經(jīng)討論，決定往商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型，因?yàn)樯虡I(yè)地產(chǎn)是不動(dòng)產(chǎn)，是不斷增值的，今年建完了值一個(gè)億，過(guò)了5年就值兩個(gè)億了，并且它有穩(wěn)定現(xiàn)金流。

這次轉(zhuǎn)型，過(guò)程非常艱難，犯的錯(cuò)誤不計(jì)其數(shù)，僅被告就當(dāng)了200多次。萬(wàn)達(dá)曾經(jīng)在沈陽(yáng)建了一個(gè)店，實(shí)在經(jīng)營(yíng)不下去，又拆了重建，付出代價(jià)9億多元。但堅(jiān)持了10多年后，萬(wàn)達(dá)成了世界第二大不動(dòng)產(chǎn)企業(yè)，2014年甚至?xí)蔀槿虻谝弧１椴既珖?guó)各地的城市綜合體“萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)”就是這種成功轉(zhuǎn)型的一個(gè)證明。

未來(lái)謀劃

世界上數(shù)一數(shù)二，夠牛吧。

可王健林卻感到危機(jī)四伏。因?yàn)樗芯苛巳澜?0來(lái)個(gè)國(guó)家的歷史，美國(guó)、英國(guó)、法國(guó)等，發(fā)現(xiàn)一個(gè)無(wú)一例外的現(xiàn)象：在這些國(guó)家，房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)成熟期基本都是50年，也就是從大規(guī)模開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)火爆，到市場(chǎng)飽和、行業(yè)萎縮，企業(yè)和從業(yè)人員被迫轉(zhuǎn)行，“好一點(diǎn)的五六十年，差一點(diǎn)的四十年，這是一個(gè)規(guī)律。”

中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)還能發(fā)展多少年呢？王健林判斷，“高速成長(zhǎng)的時(shí)期就是10年左右；從現(xiàn)在算起15到20年，這個(gè)市場(chǎng)就倒了?！钡侥菚r(shí)，全國(guó)75%的人口變成市民，城市化進(jìn)程和工業(yè)化都基本完成。這個(gè)時(shí)候房地產(chǎn)市場(chǎng)規(guī)模一定大幅度下降，不會(huì)像現(xiàn)在有幾千萬(wàn)從業(yè)人員，可能全國(guó)只有幾百萬(wàn)人，甚至100萬(wàn)人就夠了。也不像現(xiàn)在這么多的房地產(chǎn)企業(yè)，幾百家就夠了。

萬(wàn)達(dá)顯然不想在15年后就無(wú)事可做，于是只好提前謀劃，尋找更長(zhǎng)壽的行業(yè)。

文化旅游就是長(zhǎng)壽行業(yè)?！耙粋€(gè)故宮600多年，一個(gè)長(zhǎng)城千年以上。如果故宮長(zhǎng)城是哪個(gè)企業(yè)自己的，那還愁嗎？門票估計(jì)早就不是現(xiàn)在的40塊錢了，早漲到400元了。”因?yàn)檫@種資源是排他性的。

從2006年起，萬(wàn)達(dá)就逐步向文化旅游業(yè)轉(zhuǎn)型，而且把文化和旅游結(jié)合在一起做，比如萬(wàn)達(dá)文化旅游城，就是文化旅游做核心，并融入一些商業(yè)元素，還有萬(wàn)達(dá)已經(jīng)建成開(kāi)業(yè)的度假區(qū)，都是向文化旅游發(fā)展的思路體現(xiàn)。

萬(wàn)達(dá)正在無(wú)錫投資幾百億元建一個(gè)大型的文化旅游城，計(jì)劃2016年底開(kāi)業(yè)。王健林稱，這個(gè)文化旅游城“就是要跟上海迪斯尼PK一下，拿入園人次、收入規(guī)模這兩個(gè)核心指標(biāo)比一比，看誰(shuí)更高?！薄叭f(wàn)達(dá)文化產(chǎn)業(yè)目標(biāo)是在2020年前收入至少達(dá)到800億元，進(jìn)入世界行業(yè)前10名?！?/p>

目前，萬(wàn)達(dá)還和國(guó)外企業(yè)合作，準(zhǔn)備把萬(wàn)達(dá)文化旅游城推廣出去。王健林對(duì)萬(wàn)達(dá)文化旅游城的期望很大，未來(lái)10到20年，要把它做成像迪斯尼一樣的中國(guó)品牌，推向全世界。

萬(wàn)達(dá)有5個(gè)主題公園，2015年有兩個(gè)會(huì)開(kāi)業(yè)，這是王健林非?？粗氐耐顿Y方向。2016年，萬(wàn)達(dá)將在青島推出全世界第一個(gè)室內(nèi)兒童樂(lè)園，它是一種以兒童職業(yè)體驗(yàn)、互動(dòng)為主題的高科技游樂(lè)園。

盡管向文化旅游業(yè)的轉(zhuǎn)型還在進(jìn)行中，但王健林又開(kāi)始了萬(wàn)達(dá)的第四次轉(zhuǎn)型，那就是向跨國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型，從一個(gè)中國(guó)的大型企業(yè)向世界一流的大型企業(yè)轉(zhuǎn)型。

為此，萬(wàn)達(dá)在美國(guó)并購(gòu)電影院線，在英國(guó)并購(gòu)游艇、投資酒店，而且每年都有具體的并購(gòu)計(jì)劃。萬(wàn)達(dá)的目標(biāo)是，到2020年，至少有30%的收入來(lái)自于海外。

這給公司文化帶來(lái)的變化是顯而易見(jiàn)的。在萬(wàn)達(dá)，經(jīng)?？梢钥吹胶芏嗤鈬?guó)員工，在文化集團(tuán)、文化旅游院、投資部門等很多部門，相當(dāng)比例的人才都是來(lái)自國(guó)外，各種語(yǔ)言、各種地區(qū)、各種民族的交流，對(duì)萬(wàn)達(dá)文化正在進(jìn)行全新的塑造。

新東方要換新基因

2013年11月16日，是中國(guó)最大的教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)“新東方”成立20周年的日子。這對(duì)新東方顯然是件大事，公司高調(diào)地在人民大會(huì)堂舉辦了自己的慶典。

就在所有人都慶祝感慨新東方二十年多么不容易時(shí)，只有董事長(zhǎng)俞敏洪一個(gè)人陷入焦慮和痛苦之中，因?yàn)樗兄钌畹奈C(jī)感，知道下一個(gè)二十年將無(wú)比艱難。

新東方的新挑戰(zhàn)

在慶典大會(huì)上，新東方董事長(zhǎng)俞敏洪坦言，“現(xiàn)在教育領(lǐng)域的變革正在不斷來(lái)臨。在過(guò)去兩年中，有關(guān)投入教育的公司，不管是傳統(tǒng)的還是高科技的，像移動(dòng)互聯(lián)、互聯(lián)網(wǎng)上的公司，已經(jīng)在中國(guó)達(dá)到了3000多家，每一家都可以是新東方潛在的對(duì)手，每一家都有可能把新東方推翻掉……有時(shí)候一瞬間你都不知道自己是怎么死的，你就死掉了。很多商業(yè)大佬還在抽煙喝酒的時(shí)候，回頭一看才發(fā)現(xiàn)自己的公司已經(jīng)分崩離析?！?/p>

慶典當(dāng)天晚上，俞敏洪就把新東方150名干部拉到北京郊區(qū)，封閉整整4天，思考、討論未來(lái)二十年發(fā)展，重建新的商業(yè)模式。其中，創(chuàng)新研發(fā)和在線教育成為新東方未來(lái)發(fā)展的兩個(gè)主要方向。

俞敏洪的擔(dān)心不是多余的。

由于國(guó)人學(xué)習(xí)英語(yǔ)、出國(guó)留學(xué)的熱情不斷升溫，各種各樣的英語(yǔ)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)紛紛涌現(xiàn)，并不斷發(fā)展壯大。新東方就是其中的典型代表。但最近幾年，互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)終端正在讓這塊商業(yè)板塊發(fā)生著天翻地覆的變化，手機(jī)、網(wǎng)絡(luò)正在把學(xué)生從教室里搶走。

傳統(tǒng)線下培訓(xùn)的價(jià)格動(dòng)輒幾千上萬(wàn)元，而線上課程費(fèi)用可以低至千元左右，幾乎是線下的1/10。這么大的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，幾乎讓傳統(tǒng)模式毫無(wú)還手之力。2013年發(fā)布的一份調(diào)查報(bào)告顯示，目前中國(guó)用戶的線上教育參與率已達(dá)到39%，銷售額超過(guò)600億元。

面對(duì)巨大的市場(chǎng)，百度、阿里、騰訊、網(wǎng)易都建立了自己的教育平臺(tái)，大舉進(jìn)入在線教育市場(chǎng)。淘寶有“淘寶同學(xué)”，網(wǎng)易有網(wǎng)易公開(kāi)課、網(wǎng)易云課堂、有道詞典，騰訊有“騰訊微講堂”。

探路網(wǎng)絡(luò)教育

新東方當(dāng)然不是在滿20歲那天，才意識(shí)到在線教育的發(fā)展趨勢(shì)。2013年5月，它就推出了一款名為“掌上新東方”的手機(jī)APP，嘗試著從傳統(tǒng)的課堂學(xué)習(xí)向立體學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)型。只是，相比對(duì)手，做得還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

根據(jù)調(diào)查機(jī)構(gòu)尼爾森的報(bào)告，在在線英語(yǔ)教育領(lǐng)域，如果按照用戶數(shù)進(jìn)行排名，有道詞典以51%的品牌使用率位居第一，滬江英語(yǔ)以41.2%位居第二，新東方網(wǎng)校以35%的品牌使用率位居第三。在后面，還有金山詞霸和新概念英語(yǔ)詞匯兩個(gè)對(duì)手在奮力追趕。2013年，有道詞典的市場(chǎng)占有率已經(jīng)為其帶來(lái)了數(shù)千萬(wàn)元的廣告收入。

俞敏洪認(rèn)為，“未來(lái)的教育格局，線上會(huì)占到40%的份額，地面占到60%的份額，就是三到五年的事情。新東方必須把注意力從地面教育轉(zhuǎn)移到網(wǎng)絡(luò)教育上，否則無(wú)法生存?！?/p>

目前，新東方地面教育比例接近90%，網(wǎng)上教育比例剛過(guò)10%。在新東方的規(guī)劃中，地面教育不會(huì)消失，但只保留700家地面店，騰出各種資源為網(wǎng)絡(luò)教育的發(fā)展讓路。此外，新東方的目標(biāo)不是成為一個(gè)教育平臺(tái)，而是做專業(yè)的內(nèi)容提供商……

不要死在成功的基因里

在這樣一個(gè)大潮涌動(dòng)的時(shí)刻，過(guò)多探討一時(shí)一地的戰(zhàn)術(shù)，往往沒(méi)有太多的意義。重要的是面對(duì)變化的心態(tài)和心智模式。

首先，是如何看待變化與競(jìng)爭(zhēng)。百度、阿里、騰訊都上了教育平臺(tái)，三家公司創(chuàng)始人都是俞敏洪的朋友，卻招呼也沒(méi)打就沖進(jìn)了俞敏洪的“地盤”。盡管俞敏洪本人從來(lái)不對(duì)朋友做這樣的事情，但他并不反對(duì)朋友這樣做，因?yàn)檫@就是商業(yè)。面對(duì)朋友的挑戰(zhàn)，俞敏洪決定，“下一步我也去搶”。“只要看到有機(jī)會(huì)就去搶，恰恰在搶的過(guò)程中新的模式出來(lái)了，在你死我活中這個(gè)社會(huì)就進(jìn)步了?！?/p>

但這種“搶”不應(yīng)該是心態(tài)浮躁、四處出擊地“亂搶”。特別是涉及到企業(yè)發(fā)展方向、戰(zhàn)略的問(wèn)題，必須經(jīng)過(guò)慎重的思考，謀定而后動(dòng)。在俞敏洪看來(lái)，“方向稍微一錯(cuò)幾個(gè)億就下去了，回都回不來(lái)。而且我背后有三萬(wàn)人的團(tuán)隊(duì)，如果我愿意走，那三萬(wàn)人愿意跟我一起去嗎？這可能意味著一半人會(huì)失業(yè)。”

另外，企業(yè)還面臨思維模式、行為模式的轉(zhuǎn)變，很多人把這稱為企業(yè)基因的更換。然而，這說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難。

做企業(yè)的都有這樣的體會(huì)：一是改變自己思維慣性非常難；二是意識(shí)到不得不變后，行為無(wú)法跟上思想的轉(zhuǎn)變，思想往右，行為往左；三是即使我們的思想和行為一致了，動(dòng)員團(tuán)隊(duì)和整個(gè)企業(yè)一起改變，更是有難度。這個(gè)過(guò)程中，很多企業(yè)明明看到了機(jī)會(huì)，然而卻像中風(fēng)癱瘓一樣，失去了行動(dòng)能力，錯(cuò)失機(jī)遇，眼看著一批批新生代把自己超過(guò)去。

這樣的例子很多，諾基亞就是一個(gè)。觸屏技術(shù)是諾基亞第一個(gè)發(fā)現(xiàn)的，比蘋果早很多，但為什么智能手機(jī)沒(méi)從諾基亞出來(lái)？因?yàn)檫@與原來(lái)的團(tuán)隊(duì)基因相抵抗，當(dāng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)熟悉原有運(yùn)作系統(tǒng)，并且可以靠原來(lái)那一套賺到很多錢、過(guò)得很舒服時(shí)，你讓他們改變是非常難的。

原來(lái)成功的基因面對(duì)新的時(shí)代已經(jīng)不再是新的成功的保障，甚至變成障礙，更換基因這個(gè)坎如果過(guò)不去，基本上就要死。

因此，在新東方滿20周歲時(shí)，俞敏洪說(shuō)，未來(lái)想讓新東方更加成功，就必須更換他本人的基因，同時(shí)更換整個(gè)新東方發(fā)展基因，“寧可死在改革的路上，也不死在成功的基因里”。

在未來(lái)商業(yè)板塊中，什么都可以有，唯獨(dú)這個(gè)不太可能再有。

如果說(shuō)之前改革開(kāi)放的重點(diǎn)是圍繞衣食住行建立起各種產(chǎn)業(yè)體系，那么，未來(lái)的中國(guó)，必然會(huì)把重點(diǎn)放在現(xiàn)代國(guó)家治理體系的建設(shè)上。

公款消費(fèi)：消失的“唐僧肉”

公款消費(fèi)市場(chǎng)泡沫破滅

這個(gè)世界上誰(shuí)最慷慨？答案無(wú)疑是花別人錢的人最慷慨。誰(shuí)的錢最好賺？也是花別人錢的人的錢最好賺。

于是乎，公款消費(fèi)市場(chǎng)成了不少精明商家的“唐僧肉”。東西不怕價(jià)格高，越貴越有人買，便宜了反而讓別人覺(jué)得顯不出自己的檔次，丟了面子。往深里說(shuō)，東西越貴，回扣越多，何樂(lè)而不為呢？

我們不難發(fā)現(xiàn)這一現(xiàn)象：這些年，伴隨黨政機(jī)關(guān)辦公樓異地重建落成投入使用，其周圍便會(huì)迅速布局檔次不同的餐飲娛樂(lè)、辦公保障等相關(guān)的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，可謂應(yīng)有盡有，而且生意都比較興旺紅火，利潤(rùn)滾滾而來(lái)。看得辛辛苦苦也只能勉強(qiáng)糊口的老百姓心里很不是滋味：“賺公家的錢太輕松了，納稅人的錢把商家企業(yè)養(yǎng)得直流油啊?！?/p>

在各種因素的作用下，公款消費(fèi)畸形繁榮，泡沫越來(lái)越大。不過(guò)，物極必反，是泡沫終歸要破滅。

比如以往紅紅火火的臺(tái)歷、掛歷市場(chǎng)，2013年中央發(fā)出《關(guān)于嚴(yán)禁公款購(gòu)買印制寄送賀年卡等物品的通知》，全國(guó)掀起了臺(tái)歷掛歷退單潮，公款訂購(gòu)臺(tái)掛歷送禮的現(xiàn)象基本消失，國(guó)內(nèi)臺(tái)掛歷市場(chǎng)也萎縮了大半。老板們“以前接訂單接得手軟，現(xiàn)在收退單收得想哭。一倉(cāng)庫(kù)的臺(tái)歷都成了廢紙?！?/p>

其實(shí)，掛歷并沒(méi)有多少實(shí)際功用，誰(shuí)的手機(jī)上和電腦上看不到時(shí)間和日期呢，還非要到墻上去找？“消費(fèi)者”常常收到太多臺(tái)掛歷，多得沒(méi)處放，最后變成生活垃圾扔進(jìn)了垃圾箱。為什么既浪費(fèi)公款，又消耗木材、破壞環(huán)境的掛歷這些年能大行其道呢？不就是因?yàn)橛小安换ò撞换ǎ艘舶谆ā薄敖?jīng)費(fèi)不花，明年沒(méi)有；今年花掉，明年還有”的公款在其中作祟嗎？

與掛歷行業(yè)境遇類似的行業(yè)還有不少。例如，中央“八項(xiàng)規(guī)定”禁止公款吃喝，高檔酒樓生意一落千丈，大閘蟹銷量萎縮1/3、幾萬(wàn)元一斤的龍井茶立刻無(wú)人問(wèn)津；中央嚴(yán)禁公款送月餅，原來(lái)“高富帥”的月餅頓時(shí)現(xiàn)出了原型，價(jià)格被砍去一大半；中央規(guī)定政府開(kāi)會(huì)不擺花，結(jié)果有些地方盆花銷量跌了90%；中央軍委出臺(tái)禁酒令，茅臺(tái)市值很快蒸發(fā)一半，原來(lái)酒廠是高高在上，經(jīng)銷商必須有批條才能拿到貨，現(xiàn)在茅臺(tái)突然開(kāi)始懂得親民了。

在瀘州老窖的大本營(yíng)，因?yàn)榘拙其N售困難，瀘州已經(jīng)到了全民賣酒的地步，郵政局、工商行政管理局、文化新聞出版局、國(guó)土資源局等部門以及各國(guó)有企業(yè)，都被分配了銷售任務(wù)……

板塊運(yùn)動(dòng)呼喚公平競(jìng)爭(zhēng)

類似的現(xiàn)象，想必你知道的一定還有很多。不過(guò)，我們這里要探討的是，這些是風(fēng)頭正緊時(shí)的短暫的現(xiàn)象呢，還是不可逆轉(zhuǎn)的大趨勢(shì)？

禁止公款消費(fèi)背后，引出的居然是如此多的行業(yè)集體跳水，這顯然有違經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律。經(jīng)濟(jì)發(fā)展靠市場(chǎng)而不是靠市長(zhǎng)，早已成為一條舉世公認(rèn)的真理與常識(shí)?？煞从^國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，諸多行業(yè)還是過(guò)于依靠公款消費(fèi)，甚至可以說(shuō)，有些行業(yè)就是靠公款消費(fèi)支撐起來(lái)的。

統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，我國(guó)政府自身消費(fèi)一直占財(cái)政收入的20%左右，而美國(guó)的政府成本大約是占財(cái)政收入的9.9%左右，日本僅占財(cái)政收入的2.8%左右，歐盟國(guó)家平均占5%左右。從中可以看出，中國(guó)政府自身消費(fèi)與發(fā)達(dá)國(guó)家相比成本比較高，而且近年來(lái)在國(guó)民消費(fèi)結(jié)構(gòu)中，呈現(xiàn)出居民消費(fèi)比例下降，政府消費(fèi)比例上升的趨勢(shì)。

公款消費(fèi)不是在“制造消費(fèi)”，而是用畸形的方式戕害正常的市場(chǎng)環(huán)境和價(jià)值觀。不難預(yù)料，無(wú)論是降低政府成本，還是出于遏制腐敗需要，靠公款消費(fèi)賺錢的時(shí)代已過(guò)去了。

吃一塹長(zhǎng)一智，相關(guān)企業(yè)只有勇敢地接受行業(yè)“裸泳”的現(xiàn)實(shí)，認(rèn)真區(qū)分、甄別自己的生產(chǎn)服務(wù)對(duì)象，考慮好企業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)型，更充分地滿足千家萬(wàn)戶普通老百姓的大眾消費(fèi)，才可以在市場(chǎng)上獲得一席之地。

值得一提的是，無(wú)論是社會(huì)的發(fā)展史還是經(jīng)濟(jì)的發(fā)展史都告訴我們，保持規(guī)則透明，讓各個(gè)主體享有平等權(quán)利，進(jìn)行公平競(jìng)爭(zhēng)，不僅是社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的手段，更是目標(biāo)。從這個(gè)意義上講，公共開(kāi)支（公款消費(fèi)）的廉潔、透明是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的基本特征，也是中國(guó)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)文明能否再上新臺(tái)階的一個(gè)試金石。

在未來(lái)商業(yè)板塊中，什么都可以有，唯獨(dú)公款消費(fèi)的“唐僧肉”不太可能再有。

到這里，這個(gè)話題似乎還不應(yīng)該結(jié)束。因?yàn)樗婕暗牟粌H僅是吃吃喝喝的問(wèn)題。這些年，因?yàn)閲?guó)內(nèi)消費(fèi)速度增長(zhǎng)緩慢，中國(guó)經(jīng)濟(jì)患上了投資依賴癥，各級(jí)政府更是難抑投資沖動(dòng)和項(xiàng)目狂熱。那邊山西大同剛宣布百億再造古城，這邊河南開(kāi)封又高呼千億再造汴京。其豪邁的氣勢(shì)，與狂飲2000多元一瓶的茅臺(tái)沒(méi)什么區(qū)別，因?yàn)榛ǖ亩际枪睢?/p>

這些年來(lái)，那些圍著政府要項(xiàng)目、做工程的人都發(fā)了。修筑一個(gè)不用太大的水庫(kù)就可以賺幾千萬(wàn)元，承建一段不用太長(zhǎng)的高速公路就可以造就幾位億萬(wàn)富翁，類似的現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮。

不過(guò)，還是那個(gè)道理，物極必反。隨著地方政府的負(fù)債水平一路飆升，控制、清理地方債務(wù)，抑制投資沖動(dòng)，防范其可能引發(fā)的系統(tǒng)性金融風(fēng)險(xiǎn)，增加政府開(kāi)支的透明度，已經(jīng)成了上上下下的共識(shí)?？梢灶A(yù)見(jiàn)，這塊“唐僧肉”也不會(huì)再像以往那么容易吃了。