杜博奇

企業(yè)需要超越競爭這一境界，他們必須開創(chuàng)藍海，以抓住新的利潤和增長的契機。

——2005 《藍海戰(zhàn)略》

這是一個新舊激蕩的年份。新事物以崢嶸聲勢蔓延開去，舊秩序則在一點點瓦解和重構(gòu)。

在“國進民退”的大背景之下，民營企業(yè)家階層面臨空前壓力。繼前一年戴國芳、唐萬新入獄，“托普系”創(chuàng)始人宋如華遠逃美國之后，2005年秋天，“格林柯爾系”締造者顧雛軍被正式批捕，年底因“曲線MBO”而落馬的伊利牛奶創(chuàng)始人鄭俊懷獲刑6年……

這一年，《公司法》頒布，重點在于降低公司的設(shè)立門檻，放松對公司的過度管制。肯德基爆“蘇丹紅丑聞”，寶潔陷“SK-II安全危機”，雀巢“碘超標”，跨國公司風光掃地。

透過現(xiàn)實，有人看到危機，也有人看到機遇。那么，如何在未來的市場競爭中取勝？

歐洲工商管理學(xué)院的W.錢·金教授和勒妮·莫博涅教授給出了答案。兩人合著的《藍海戰(zhàn)略》提出了開創(chuàng)藍海的重要性——“在藍海中，競爭無從談起，因為游戲的規(guī)則還未制定”。該書于2005年2月由哈佛商學(xué)院出版社出版，隨即被商務(wù)印書館引進大陸，成為年度暢銷書。

派克蘭帝的成長法則

發(fā)現(xiàn)空白市場并迅速占領(lǐng)它，是藍海戰(zhàn)略的核心原則。童裝生產(chǎn)商派克蘭帝的高速成長證明了這一點。

創(chuàng)建于1994年的派克蘭帝連續(xù)多年以年平均50%的增長速度，創(chuàng)造了本土童裝市場的創(chuàng)業(yè)神話。成立第5個年頭時，派克蘭帝進入全國行業(yè)排名十強，2001年通過ISO9001質(zhì)量體系認證闖入全國前三甲，2003年開始成為“行業(yè)冠軍”，2005年當選為“全國馳名商標”。

派克蘭帝的輝煌歷程，起始于一次偶然發(fā)現(xiàn)的藍海之中。

1994年，軟件工程師羅建凡從美國回到北京。此時，他的哥哥苦于難以為自己的小孩找到合身的衣服，便親自創(chuàng)建了一家童裝店。羅建凡幫忙料理生意的時候，發(fā)現(xiàn)中國童裝市場還處于十分稚嫩落后的狀態(tài)，市場由賣方主導(dǎo)，基本談不上什么競爭，品牌化程度低，產(chǎn)品卻供不應(yīng)求。

羅建凡敏銳地意識到，隨著人們經(jīng)濟能力與生活水平的逐步提高，童裝行業(yè)將爆發(fā)巨大增量，這塊市場大有可為。于是他放棄了自己熟悉的軟件行業(yè)，投身童裝領(lǐng)域，在北京創(chuàng)辦派克蘭帝兒童服裝服飾有限公司；目標客戶為城市中產(chǎn)階級家庭，并堅持走中高檔品牌路線。

作為童裝行業(yè)的后來者和門外漢，羅建凡不懂服裝，更不懂生產(chǎn)制造，如果按照服裝業(yè)的常規(guī)路數(shù)，一定拼不過那些有多年生產(chǎn)積累的同行。好在他在美國積累了豐富的信息處理和經(jīng)營管理經(jīng)驗，趁機揚長避短，仿照耐克的“輕資產(chǎn)運營模式”，走自主設(shè)計、代工生產(chǎn)的道路。

羅建凡以北京為起點，設(shè)立童裝專賣店，向長三角的服裝工廠下訂單，貼牌銷售。開創(chuàng)了包括前端設(shè)計、供應(yīng)鏈管理和后端品牌維護等環(huán)節(jié)，以品牌營銷拉動市場需求的循環(huán)發(fā)展模式。但由于專賣店客流稀少，最初幾年生意并不理想。于是他改變經(jīng)營思路，從專賣店模式轉(zhuǎn)型為商場專柜模式，依托商場的人流迅速打響品牌。1997年前后，國內(nèi)童裝市場競爭趨熱，先行一步的羅建凡開始收獲品牌效應(yīng)。許多人慕名而來要求代理，業(yè)務(wù)趁機擴張到河南、陜西、湖北等市場。

輕資產(chǎn)運營模式為派克蘭帝插上了“騰飛的翅膀”，使之在競爭匱乏的市場當中迅速建立先發(fā)優(yōu)勢和品牌效應(yīng)。為了充分利用營銷資源，羅建凡在派克蘭帝品牌之下，又開創(chuàng)了兩個子品牌，進一步細分童裝市場，其中，“加菲貓”定位高端，“BabyMe”則針對嬰幼兒。

得益于正確的市場策略、精準的品牌定位、恰當?shù)倪\營模式，以及高度精準的供應(yīng)鏈管理。2003年，派克蘭帝有限公司以4%的市場占有率成為本土童裝行業(yè)老大，這一地位一直保持至今天。

陳天橋閃電收購新浪

與派克蘭帝類似，盛大網(wǎng)絡(luò)經(jīng)歷了最初的摸索之后，也在無意之中闖入了競爭的藍海。

創(chuàng)辦于1999年底，啟動資金只有50萬元的盛大網(wǎng)絡(luò)最初的規(guī)劃是成為中國最大的圖形虛擬化社區(qū)。2000年初，陳天橋用游戲+雜志+Flash廣告的“大卡通戰(zhàn)略”成功打動投資人，從中華網(wǎng)拉到300萬美元的投資。不巧很快碰上互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，盛大網(wǎng)絡(luò)找不到清晰的盈利模式，中華網(wǎng)退出投資，陳天橋拿回了所有股份，并用僅有的一筆資金取得韓國網(wǎng)絡(luò)游戲《傳奇》的代理資格。

2001年，網(wǎng)絡(luò)游戲在中國還屬于新鮮事物，陳天橋則屬于最早的一批“嘗鮮者”。

運營網(wǎng)絡(luò)游戲，需要很多服務(wù)器，而當時的盛大網(wǎng)絡(luò)根本無力購買服務(wù)器。陳天橋急中生智，拿著與韓國Actoz公司簽訂的游戲代理合約，敲開戴爾、浪潮等硬件制造商的大門，隨后又拿著這些國際大廠的服務(wù)器訂單合同，從中國電信取得兩個月的免費寬帶使用期。通過一張代理合同，陳天橋踉踉蹌蹌撬動了這樁生意。2001年9月，《傳奇》開始公測，2個月后開始收費，1個月后，前期所有投資全部收回。就這樣，盛大網(wǎng)絡(luò)被盤活了。

隨后幾年，網(wǎng)絡(luò)游戲市場以令人吃驚的速度增長，盛大網(wǎng)絡(luò)一騎絕塵，進入瘋狂擴張階段。陳天橋展現(xiàn)出非凡的資本運作能力，相繼收購成都吉勝、美國ZONA，參股諾基亞Symbian平臺和北京數(shù)位紅公司，通過資本收購和產(chǎn)業(yè)整合，在短時間內(nèi)迅速打造了一家充滿極大想象空間的游戲公司。2004年盛大上市后，陳天橋馬不停蹄地收購了浩方在線、起點中文和韓國Actoz公司。

良好的資金狀況，動輒40%的利潤率，為陳天橋提供了充沛的收購底氣。他說：“有如此高的利潤率，如果你不去冒險，難道要那些利潤率低得多的企業(yè)去冒險？這種購買力，觀念和創(chuàng)新精神，如果嫁接到傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里去，整合更大的市場，會產(chǎn)生多大的影響力！”

作為這場持續(xù)收購的高潮，洋溢著成長沖動的盛大網(wǎng)絡(luò)，在2005年上半年發(fā)動了新浪閃電收購戰(zhàn)。

2005年1月，盛大網(wǎng)絡(luò)開始在納斯達克二級市場不動聲色地多次吃進新浪股票。2月18日，盛大按照規(guī)定向美國SEC提交報告聲明，截至2005年2月10日已經(jīng)持有19.5%的新浪股份。一方是中國最大的游戲運營商，一方是中國最大的門戶網(wǎng)站。消息一出，舉世嘩然。

由于財務(wù)狀況下滑，從2004年下半年開始，新浪股價下挫26%，市值嚴重低于實際價值。另一方面，新浪松散的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，最大股東持股量不足10%，也為盛大發(fā)動閃電收購提供了漏洞。

成為新浪大股東的盛大網(wǎng)絡(luò)覬覦更多的股權(quán)，直至最后控股新浪。但最終，新浪董事會及時啟動“毒丸計劃”，阻止了更進一步的收購。此后，盛大開始陸續(xù)拋售新浪，至2007年全部拋空，共獲利0.75億美元。這場發(fā)生在納斯達克市場的中國互聯(lián)網(wǎng)公司收購案例最終止步于此，但它的啟示意義卻不止于此。它向中國公司的管理者揭示了資本市場冷酷無情的游戲規(guī)則，提醒那些股價過低、股權(quán)松散的公司潛在的被收購風險，以及股權(quán)管理的重要性。

三一重工股權(quán)分置改革

中國公司的管理從來都不是一個單純的內(nèi)部問題，而要面臨復(fù)雜商業(yè)環(huán)境下多個維度的考量和壓力。因此，無論管理成效如何，那些勇于突破藩籬、積極變革管理的公司都值得尊敬。

2005年，中國股市進入全流通時代；打響股權(quán)分置改革第一槍的，是民營上市公司三一重工。

中國股票市場設(shè)立之初，正值計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟并軌時期，面臨意識形態(tài)領(lǐng)域的重重壓力，一出生便是一個“畸形兒”，所以不得不擱置股權(quán)爭議，只允許企業(yè)發(fā)展增量部分向公眾公開發(fā)售，法人股則不能上市流通，因此成為全球唯一實行股權(quán)分置的雙軌制資本市場。

隨著股票市場的迅速發(fā)展，股權(quán)雙軌制的弊端逐漸呈現(xiàn)。由于不平等的地位，上市公司置中小投資者利益于不顧，虛報利潤，關(guān)聯(lián)交易、占用上市公司資金等事件頻頻發(fā)生，中小投資者日益淪為大股東攫取私利的平臺和工具。這對中小投資者造成巨大損失，對資本市場的建設(shè)產(chǎn)生負面影響。

2005年4月13日，在綜合考慮各方利益的前提下，中國證監(jiān)會重新啟動上市公司股權(quán)分置改革方案，三一重工、清華同方、紫江企業(yè)、金牛能源四家上市公司被選定為試點企業(yè)。

三一重工的管理者希望走出股權(quán)分置的歷史狀況，將企業(yè)打造為全體股東利益一致的組織，因此早在2003年提交A股上市申請時，便提出股權(quán)全流通的設(shè)想。業(yè)績良好，股權(quán)結(jié)構(gòu)單一，沒有不良記錄，這為三一重工股改提供了有利條件，而三一重工創(chuàng)始人梁穩(wěn)根則表示：“愿意承擔此項改革帶來的風險和責任”。這使得三一重工進入首批改革試點行列。

股權(quán)改革是一場利益重構(gòu)的破壞，更是一場利益平衡的重建。面對流通股股東和非流通股股東的質(zhì)疑與不滿，三一重工最終拿出一個令大多數(shù)人滿意的改革方案：提高非流通股東減持的門檻的同時，提高流通股股東的讓利幅度，每持有10股流通股獲得3.5股股票和8元現(xiàn)金。

2005年6月10日，三一重工股改方案以93.44%的高贊成率順利通過，為中國股權(quán)分置改革打響了第一槍，三一重工也由此被譽為“中國股改第一股”。三一重工股權(quán)分置改革解決了大小股東利益不一致的問題，促使公司規(guī)范化、透明化運作，贏得了投資者的信任與好感，反過來又推動了三一重工的迅速發(fā)展，為其在隨后幾年的崛起創(chuàng)造了巨大的制度空間。

分眾上市：藍海的潛力

市場不歡迎那些消極被動的個人或公司，只有積極進取、主動變革，才有可能收獲市場的回饋。

2005年，32歲的江南春迎來了創(chuàng)業(yè)大豐收，他創(chuàng)辦的分眾傳媒在納斯達克掛牌上市。

還在華東師范大學(xué)中文系讀二年級時，19歲的江南春便通過一個勤工儉學(xué)的途徑進入廣告業(yè)。第二年，他便創(chuàng)辦了自己的第一家廣告公司永怡傳播，從燈箱廣告、戶外廣告上賺到第一桶金。經(jīng)營到第10個年頭時，永怡傳播的年銷售額突破億元大關(guān)，進入全國廣告公司50強。

伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起，廣告業(yè)獲得了另一條分發(fā)通道，傳統(tǒng)的燈箱、戶外廣告面臨巨大的挑戰(zhàn)。越來越多的廣告客戶向江南春抱怨“錢打到無效受眾身上”，流露出回報過低的失望，這激起了江南春的斗志。他研究發(fā)現(xiàn)，由于定位不清，廣告的效果在下降，70%-80%的廣告消耗在定位錯誤的受眾身上，于是他開始尋找一種投放效果更精準的廣告形式。

一次等電梯的經(jīng)歷啟發(fā)了江南春。當時他去上海徐家匯太平洋百貨辦事，搭乘電梯時發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)很多排隊等電梯的人都在看旁邊的一則廣告。江南春當即眼前一亮，何不把液晶顯示器安裝到那些高檔寫字樓的電梯旁邊，向那些在等電梯時無所事事的人們播放廣告？

2003年，在廣告行業(yè)摸爬滾打11年的江南春，創(chuàng)辦了他的第二家廣告公司分眾傳媒。

江南春的實際行動要早于公司注冊。2002年10月，他申請到上海第一張“商業(yè)樓宇液晶屏發(fā)放許可證”，第一批300多臺液晶電視裝進上海最高檔的50棟寫字樓，招商銀行、軒尼詩洋酒成為他的第一批廣告客戶。一年后，分眾傳媒成立，在軟銀等投資機構(gòu)的追捧下，走上“跑馬圈地”的道路。截止2005年，分眾傳媒的液晶廣告占領(lǐng)了全國45座城市的2萬棟商業(yè)樓宇。

2005年底，分眾傳媒的市場份額達到75%，另外25%的市場由后來者聚眾傳媒占據(jù)。面對日益嚴峻的同質(zhì)化競爭，江南春感到威脅在迫近，非理性的成本在上升。于是在2006年初，以9400萬美元現(xiàn)金，價值2.31億美元股票的高溢價，一舉收購了競爭對手聚眾傳媒100%的股權(quán)。

憑借創(chuàng)始人江南春的絕妙創(chuàng)意，分眾傳媒開創(chuàng)了電梯廣告這一巨大的藍海市場。在納斯達克上市的中國公司中，分眾傳媒是為數(shù)不多的幾家沒有復(fù)制西方商業(yè)模式的本土企業(yè)。