邱昭良

作為組織學習的研究與實踐者，我閱讀了克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）的許多經(jīng)典著作與文章，深感他深邃的思想與嚴謹?shù)难芯砍晒把鲋畯浉?，鉆之彌堅”；雖然未曾謀面，但閉上眼睛都能想起他慈祥的面容，他的至理名言猶在耳邊。因此，當2013年11月，得知大師辭世的消息，我那種震驚與悲痛是難以言表的。他奠定了組織學習作為一門科學的理論基石，當之無愧地堪稱“組織學習之父”；同時，他在組織學習領域內(nèi)浸淫數(shù)十年所提出的一系列洞見，雖然現(xiàn)在仍讓許多人感到生澀難讀，但越來越多的后續(xù)研究與實踐，已經(jīng)證明了他的睿智。人類失去了這樣一位大師，是多么的不幸！

然而，阿吉里斯深邃的學術(shù)思想、淵博而深厚的理論功底、透徹的探究與嚴謹?shù)呐芯瘢岄喿x并領悟其思想變得艱澀。他的學術(shù)著作不僅難以翻譯，而且閱讀起來也絕不輕松。我的一位朋友曾在我的勸導下，下決心要讀完阿吉里斯的《組織學習（第二版）》，然而沒過幾天，他就給我打電話聲稱：自己已經(jīng)沒有了繼續(xù)讀下去的耐心，幾乎沒有明白阿吉里斯在說什么。更可笑的是，他“一拿起這本書就犯困”，所以，那部譯著成了他每晚“催眠”的好工具。

誠然，阿吉里斯一生主要致力于學術(shù)研究領域，其學術(shù)造詣與影響力是毋庸置疑的，但是，我也并不認為他的研究只能停留在象牙塔中，對普羅大眾來說猶如天書。事實上，阿吉里斯的研究成果將造福于每一個組織和我們每個人。

一盞指路的明燈

先看一則小故事。

某公司市場部經(jīng)理（A）和技術(shù)部經(jīng)理（B）兩個人同時會見一個大客戶。客戶說：“我很喜歡貴公司，你們的創(chuàng)新能力很強，長久以來始終是這個領域的佼佼者。但是，我們現(xiàn)在的成本壓力不斷加大，必須有所取舍。”

送走客戶之后，A和B得出了兩種截然不同的主張：A認為，公司即將失去這個客戶，客戶在意的是價格，為了留住客戶，公司必須降低價格，為此需要控制成本；B則認為，客戶真正看重的還是公司的創(chuàng)新能力以及技術(shù)實力，在這一方面，他對公司是認可的，因此，公司應該進一步加大投入、強化研發(fā)。

為此，他們兩個爭執(zhí)了起來，雙方都認為自己的看法是取自客戶的原話，不容置疑，對方有不同的主張也許只能說明對方與自己對著干，那自己只好奉陪到底！（Argyris， 2000）

再看中國學習型組織網(wǎng)網(wǎng)友Kenlee_sz提供的一則故事。

阿強回到宿舍，忽然一群人對他歡呼。噢，他才發(fā)現(xiàn)今天是自己的生日。驚喜之余，阿強更表示十分意外。

這時，阿龍就說了：“少來了，我知道你是知道我們?yōu)槟銣蕚渖盏?，就別裝了”。

阿強說：“我沒有裝啊，我真的不知道。”

阿龍說：“你肯定知道啦，你怎么可能不知道呢?！?/p>

阿強說：“我真的不知道??！”

阿龍說：“認了就行啦，你是知道的。”

阿強說：“我沒有?！?/p>

......

這類事件幾乎每個時刻在世界的每個角落都發(fā)生著，并影響著我們的工作與生活：往小處說，它使人與人之間產(chǎn)生誤解、矛盾與沖突；往大處講，甚至有可能釀成諸如1986年美國“挑戰(zhàn)者號”航天飛機失事、機毀人亡的慘劇。請看下列描述。

在美國“挑戰(zhàn)者號”航天飛機發(fā)射之前的討論會上，負責供應O型橡膠圈（事后調(diào)查顯示，正是它們的性能受影響導致了航天飛機的失事）的莫頓聚硫橡膠公司的工程師，確曾對O型橡膠圈的安全性能表示過質(zhì)疑，但他們的話，在NASA航天飛機項目副經(jīng)理賈德森·洛文古德博士看來，他們的基本看法是推遲航天飛機發(fā)射；但同樣參加了此次會議的航天飛機項目經(jīng)理斯坦利·雷納茨卻認為，他們只是在提出問題，并沒有請求推遲發(fā)射。同樣的話，二者的理解完全不同，而他們并沒有彼此交換看法。（Argyris， 1990）

對于諸如此類的問題，我們?nèi)祟愔两袢匀狈τ行У膽獙Ψ椒?。雖然有各種各樣的培訓課程或理論流派，但個人與組織存在的“熟練的無能”、“習慣性防衛(wèi)”以及“玩弄花樣”行為所導致的“衰弱無力感”、績效平庸甚至災難，仍緊緊困擾著世界各地的各種類型的組織，也使研究者和實踐者，甚至一些知名的企業(yè)領導人與所謂的“管理學大師”亦不能幸免（Argyris， 1996）。

在上述情況下，人類應當努力突破困境，激發(fā)組織學習，促進組織發(fā)展。阿吉里斯在其50多年的研究中，對群體學習與組織學習這一塊神秘的隱性大陸進行了深入探索，為我們點亮了指明道路的一盞燈。

隱形大陸的探路者

阿吉里斯是哈佛大學教育學和組織行為學教授，是當代組織行為學、組織心理學、組織學習與行動科學理論的先驅(qū)和奠基人，他的很多研究成果為上述領域的研究與實踐提供了堅固的基石。

嚴格說起來，阿吉里斯并不是最早開始研究組織學習的學者。但是，任何一位研究組織學習的人都不會不提及阿吉里斯。伊斯特-史密斯與萊爾斯（Easterby-Smith and Lyles， 2003）對組織學習相關文獻的檢索與分析指出，雖然馬奇與西蒙（March and Simon， 1958）曾經(jīng)預示了組織學習的思想，但未明示。因此，對于組織學習而言，奠基性著作是塞爾特與馬奇（Cyert and March， 1963）的《公司行為理論》。在該書中，作者明確提出了“組織可以不依賴于其成員個體而進行學習”的突破性思想，并探討了一些有價值的觀點。另外一部重要著作是就是阿吉里斯與舍恩（Argyris and Schon， 1978）的《組織學習》，該書因清晰地界定了組織學習領域的框架，并提出了促進組織學習的模式（Model I and II）而受到廣泛關注。

事實上，從組織學習的發(fā)展脈絡看，阿吉里斯對組織學習的貢獻是非常大的。以下是他的一些原創(chuàng)性成果。

單環(huán)學習與雙環(huán)學習 阿吉里斯與舍恩（Argyris and Schon， 1978）認為，組織學習是組織成員偵查失誤或異常，通過重新構(gòu)建組織的行動理論，并把探詢結(jié)果滲透到組織圖式和組織想象中、從而糾正錯誤的過程。他們認為，有必要區(qū)分單環(huán)學習（single-loop learning）與雙環(huán)學習（double-loop learning），前者指的是特定的操作性學習，可以改變行為的策略，以確保錯誤或偏差得到糾正，但不改變行動或策略背后的價值觀；雙環(huán)學習指的是通過反思和探詢，促進行動背后所使用的理論和價值觀的改變，繼而可能重新構(gòu)建行動策略，實現(xiàn)組織的再造和組織行為的創(chuàng)新與變革。

擁護的理論與踐行的理論 阿吉里斯發(fā)現(xiàn)，“盡管人們不總是完全遵照自己口頭‘擁護的理論（espoused theory）去行事，但是他們一定會完全遵照自己實際‘踐行的理論（theory in use）去做?！保ˋrgyris， 1982）這一論斷看似簡單，實則揭示了隱藏在人們行為背后的“隱性大陸”——心智模式。事實上，阿吉里斯的許多研究成果，都是歸于心智模式這一類別，包括“左手欄”、推論的階梯、習慣性防衛(wèi)、模式I/II等等。在商業(yè)暢銷書《第五項修煉——學習型組織的藝術(shù)與實務》中，彼得·圣吉探討的“改善心智模式”和“團隊學習（team learning）”兩項核心修煉中，大量引述了阿吉里斯的研究成果（Senge， 1990）。

防衛(wèi)性推理與組織防衛(wèi) 阿吉里斯和他的同事發(fā)現(xiàn)組織中經(jīng)常存在這樣的困境：在一個團隊中，每個人的智商都在120以上，但團隊整體所表現(xiàn)出來的集體智商卻還不到60！阿吉里斯進一步指出，越是聰明人，越難以共同學習。進一步深究，他們發(fā)現(xiàn)，我們每個人在團隊溝通過程中，都普遍采用一種“防衛(wèi)性推理”（defensive reasoning）。形象一點地說，就是“一手拿著矛，一手拿著盾”——“拿著矛”是推銷、辯護自己的主張，攻擊他人與我們不同的看法（許多人會認為這是“錯誤的”看法）；“拿著盾”則是為了保護自己，防范可能面臨的尷尬、窘迫或威脅。更進一步地，阿吉里斯指出，出于人類的本性，我們每個人都不愿意“說一套，做一套”，因此，我們會對這種“自我防衛(wèi)”進行偽裝，并將這些“偽裝”也進行修飾、掩蓋起來。由于我們做這些事情太過自然和在行，以至于成為組織溝通中的習慣做法。

習慣性防衛(wèi)就像一層層厚厚的殼，把我們的深層次假設、真實的想法包裹或掩飾起來。它在保護我們免受尷尬或痛苦侵襲的同時，也妨礙了我們?nèi)ヌ骄炕虮磉_真實的想法與深層次假設，不僅導致團隊對話質(zhì)量下降、影響團隊協(xié)作，也讓我們失去了深層次學習的機會，甚至造成“熟練的無能”（skilled incompetence）（Argyris， 1990）。

主導組織溝通的模式I和模式II 為了探究組織防衛(wèi)（organizational defenses），阿吉里斯與舍恩提出了主導組織溝通的兩種模式：模式I和II（Model I & II），每一種都有其主導價值觀、策略和相應的后果（Argyris and Schon， 1996）。其中，模式I的主導價值觀是采取單方面控制、要贏不要輸、壓抑負面情緒、強調(diào)理性。采用模式I的溝通者容易采用單邊地設計并控制環(huán)境、擁有和掌控主動權(quán)、單邊等保護自我和他人的行動策略，從而導致防衛(wèi)心態(tài)、自我設限、自我封閉、歸罪于外、單方面控制、?；拥榷喾N低效率或無效率的溝通結(jié)果。相反，阿吉里斯等建議的模式II代表著組織學習的理想狀態(tài)，以探詢精神和開放、創(chuàng)新為指導，其支配價值觀是有效的信息、基于事實的自由選擇以及內(nèi)在承諾，其行動策略是恰當?shù)卦O定情境、自由參與、共同掌控、面向成長和雙邊保護，其結(jié)果將是有利于雙環(huán)學習、高質(zhì)量的溝通，以及高度自由的選擇、強烈的承諾、樂于承擔風險等（Argyris and Schon， 1996）。簡單地講，選擇什么樣的價值觀，就會有什么樣的行為以及相應的結(jié)果。在我看來，這些都是直指人心的深刻洞察。

探詢與反思的工具 基于多年深入的學術(shù)研究和實踐探詢，阿吉里斯等發(fā)明了一系列簡單而實用的工具與方法，來促進個人與團隊的反思與探詢，包括左手欄（Left-hand Column）、推論的階梯（Ladder of Inference）、行動地圖（action map）、兼顧主張與探詢（Balancing Inquiry and Advocacy）等，已經(jīng)成為廣為行業(yè)內(nèi)人士熟知和使用的事實標準。在《第五項修煉》及其系列圖書中，我們都能看到這些方法與工具的影子（Senge， 1990）。

知難行更難

在其50多年的研究生涯中，阿吉里斯的研究始終貫穿著一條主線，即提供“可行動的知識”，讓人們的行動更有效。然而，他與眾不同之處，在于顛覆了傳統(tǒng)上人們對待研究者與實踐者的關系，即實踐者運用研究者所產(chǎn)生的知識，而是將他們看成是兩種探詢（inquiry）形態(tài)的合作，分別扮演不同的角色，并依賴各異但互補的技巧與方法（Argyris and Schon， 1996）。因此，在阿吉里斯看來，研究者與實踐者并不是截然分開的，雖然各自的立場、目的與能力組合不同，但二者都是“探詢者”，均涉及“偵測與糾正偏差，并理清混亂與沖突的問題情境”，也必須將研究與行動緊密結(jié)合起來。因此，他創(chuàng)立的“行動科學（action science）”和實踐中的探詢，可以說是其獨特的成就。

基于阿吉里斯上述獨特的學術(shù)指導原則，他確實獲得了他人無法匹敵的、一些非常重要而有力的發(fā)現(xiàn)。例如，阿吉里斯在2000年出版了一本專著《企業(yè)如何接受管理忠告》（Argyris， 2000），旗幟鮮明、淋漓盡致地批駁了許多咨詢顧問乃至一些所謂“管理大師”們兜售的“管理藥方”。

然而，與此同時產(chǎn)生的一個問題是：領悟阿吉里斯的思想很難，要想將其付諸實踐，更難！以至于阿吉里斯與舍恩指導的一位博士生維克多·弗里德曼（Victor J. Friedman）認為：“只有阿吉里斯或極少數(shù)大師可以真正將其研究付諸實踐”（Lipshitz et al.， 2007），他（還包括阿吉里斯的其他很多學生）的一個核心挑戰(zhàn)就是如何使阿吉里斯的商業(yè)思想更容易為人所接受且更易于行動。作為一個對阿吉里斯有過研究、致力于推動組織學習與組織發(fā)展的專業(yè)人士，筆者認為維克多的看法“于我心有戚戚焉”。

就我個人的實際來看，阿吉里斯的研究總是那么銳利而深刻，任何想在組織學習、組織發(fā)展以及組織行為學、組織心理學等領域從事研究與實踐的人士，如果想避開阿吉里斯，基本上是徒勞的，也是愚蠢的。例如，他對人性控制理論“熟練的無能”的研究，透過人們行為背后的主導價值觀的分析，揭示了團體對話的一般規(guī)律，成為團體動力學（group dynamics）與團隊學習的理論基礎（Senge， 1990）；他關于組織學習概念體系的理清（Argyris and Schon， 1996）以及“雙環(huán)學習”等理論，成為組織學習領域最常被引用的基礎性文獻之一；他關于防衛(wèi)性推理、習慣性組織防衛(wèi)以及模式I與II的復雜理論解析以及簡潔、實用的左手欄、推論階梯等工具，更是成為透視并革除組織學習智障的銳利武器……此類例證不勝枚舉。

落地的路徑

那么，如何化解阿吉里斯學術(shù)思想巨大的潛在價值與實際應用之間的鴻溝？如何使其從理論變?yōu)楝F(xiàn)實？根據(jù)筆者在這方面有限的實踐體會，我認為存在如下三條行動的路徑。

探詢之心

在我看來，“探詢”是阿吉里斯的核心思想之一，是他研究的主要方法，也是他主張的分析問題、解決問題的主要途徑。因此，理解和應用阿吉里斯商業(yè)思想的首要原則就是常懷探詢之心。

阿吉里斯對探詢的定義，源自哲學家約翰·杜威（John Dewey）的觀點，即探詢是“思考與行動交相使用，用來解惑釋疑并解決問題的過程”。姑且不說阿吉里斯創(chuàng)立的“行動科學”（action science）也被稱為“行動探詢”（action inquiry），僅就阿吉里斯對組織學習的定義，即可看出他對探詢的青睞。阿吉里斯認為，當一個組織內(nèi)的個人遇到一種有問題的情況，并代表組織深入去探詢時，便發(fā)生了所謂的“組織學習”。因此可見，學習即探詢。通過對預期結(jié)果與實際狀況之間差異（錯誤，error）的探詢，可以生成調(diào)整策略與行動的“單環(huán)學習”，而更為深入地探詢并改變行動背后的假設與價值觀，則構(gòu)成“雙環(huán)學習”。

更進一步地，阿吉里斯指出，實踐者即探詢者。組織的實踐者不是專門知識的被動接受者，我們有可能對組織日常運作問題與行動進行探詢。這并不僅僅是研究者才能做的事。事實上，只有實踐者才能經(jīng)由探詢，發(fā)現(xiàn)使組織的行動更有效率的知識，改變組織的“踐行的理論”，從而驅(qū)動組織學習。離開了實踐者的探詢，組織學習將無從談起。

因此，如果想把阿吉里斯的思想付諸實踐，首要的路徑就是像《論語》中所言“曾子曰：吾日三省吾身”，養(yǎng)成日常的反思與探詢精神，或者借用一位朋友的話說，就是：“今天你探詢了嗎？”

追根溯源

阿吉里斯一向特別強調(diào)研究要產(chǎn)生對實踐者有用的知識，他也曾毫不留情地批評過一些管理學大師（包括Peter Drucker、Stephen Covey、J.P. Kotter、Peter Senge等）以及一些知名企業(yè)的CEO，幾乎全部犯了提供“不能行動的”（not actionable）建議。例如，他認為彼得·圣吉的“第五項修煉”明顯具有“烏托邦”色彩；柯維在“成功的七項習慣”中的建議難以自圓其說；科特在“企業(yè)成功變革的八步驟”中開出的處方將“雪上加霜”，等等。

那么，如何看待阿吉里斯的批評？我們?nèi)绾涡袆樱?/p>

我認為，遵循阿吉里斯的思想本質(zhì)，我們必須“返回根本”，從人性的本源出發(fā)，挖掘思考與行動的“行為世界”，堅持學習、能力與公正，方能使組織更為卓越。正如阿吉里斯所言，學習決定了如何發(fā)現(xiàn)錯誤并改正錯誤；能力意味著以有效的方式解決問題；而公正則是保持組織健康的價值觀的基石。以追根溯源之精神，結(jié)合反思與探詢，是實踐阿吉里斯商業(yè)思想的第二條路徑。

輔助工具

具有諷刺意味的是，正是被阿吉里斯批評為帶有“烏托邦”色彩的彼得·圣吉，整合和推動了基于阿吉里斯思想而發(fā)明或推演出的一些反思與探詢工具，例如“推論階梯”、“左手欄”以及“兼顧主張與探詢”，阿吉里斯本人雖然發(fā)明并在其著作中使用并論及這些工具，但并未對其進行詳細介紹，也未使其大規(guī)模地普及。

根據(jù)筆者的體會，雖然熟練而到位地使用這些方法與工具著實不易，要達到阿吉里斯那種高度更是望塵莫及，但如果不使用這些方法與工具，要想落實阿吉里斯主張的探詢與行動科學，更是摸不著門。因此，筆者認為，學習并使用上述行動科學常用的方法與工具，將是實踐阿吉里斯商業(yè)思想的第三條路徑。

當然，阿吉里斯的商業(yè)思想博大精深，其給人類知識寶庫的貢獻也有待我們不斷學習、實踐、求索、揚棄。

希望有更多的組織和個人，依照阿吉里斯的指引，去探索團隊與組織學習這片隱性的大陸，逐漸點亮它，破解組織學習力提升的密碼，造福整個人類社會和我們每個人。

在此，沉痛地哀悼、深切地緬懷這位逝去的大師！