張志威

摘要：石油化工建設(shè)項目管理的好壞直接影響項目的利益最大化，項目責(zé)任成本的控制管理能夠很好的為企業(yè)項目成本節(jié)約。在闡述了工程項目施工實施責(zé)任成本管理流程的基礎(chǔ)上，就其在實施過程中存在的問題進行分析并提出相應(yīng)的改進措施。

關(guān)鍵詞：項目管理;責(zé)任成本;成本管理

項目責(zé)任成本管理的好壞，直接反映了石油化工項目的利潤結(jié)構(gòu)，是追求效益最大化的重要手段。為了實現(xiàn)平穩(wěn)的項目管理，成本控制有序，企業(yè)盈利改善，我們必須加強項目責(zé)任成本管理?，F(xiàn)在結(jié)合自己的工作實際，在闡述了工程項目施工實施責(zé)任成本管理流程的基礎(chǔ)上，分析其在實施過程中存在的問題并提出相應(yīng)的改進措施。

1.實施責(zé)任成本管理流程

1.1前期準(zhǔn)備和項目策劃。確定項目部人員編制，組建項目管理團隊，進行細(xì)致的現(xiàn)場調(diào)查，核算實物工程數(shù)量，調(diào)查和測定工、料、機單價及措施費用;在此基礎(chǔ)上編制并發(fā)布項目管理策劃書;

1.2由公司成本核算職能部門對項目進行工程成本測算評估，評估包括工程直接成本測算和間接成本測算，公司根據(jù)測算的結(jié)果確定該項目應(yīng)收利潤并據(jù)此與項目部簽訂施工承包合同書，確定上交指標(biāo);

1.3項目部為責(zé)任成本管理的操作層，項目經(jīng)理是責(zé)任成本管理第一責(zé)任人，并指定專人牽頭負(fù)責(zé)成本核算管理的具體實施，劃分各職能部門的責(zé)任。

1.4項目部根據(jù)與公司簽訂的施工承包合同對總價進行二次分解到責(zé)任中心和基層單位，并與各級責(zé)任人簽訂責(zé)任合同。

1.5項目部在施工過程中對責(zé)任單位與責(zé)任人根據(jù)各自的責(zé)任范圍進行全程動態(tài)控制。在實施過程控制中，項目部落實公司各項項目管理制度，嚴(yán)格履行項目管理目標(biāo)責(zé)任書規(guī)定的義務(wù);通過強化管理和控制，達到有效控制項目成本的目標(biāo)。

1.6動態(tài)調(diào)整責(zé)任預(yù)算。項目部及其作業(yè)隊建立各類責(zé)任成本管理臺賬和報表，及時確認(rèn)收入，正確歸集成本，按期編制成本報表，真實反映成本信息;定期開展成本分析，查找成本節(jié)超原因，制定整改措施，以此實現(xiàn)動態(tài)調(diào)整責(zé)任預(yù)算。

1.7考核和兌現(xiàn)。定期進行中期考核，分階段兌現(xiàn)經(jīng)濟利益;項目完成后，公司根據(jù)項目部上交情況對項目部進行考評兌現(xiàn)獎懲，做出評價結(jié)論。

2.目前責(zé)任成本管理在實施過程中存在的問題

2.1對工程項目責(zé)任成本管理認(rèn)識上的誤區(qū)。長期以來，有些項目經(jīng)理一提到成本管理就認(rèn)為是財務(wù)部門的職責(zé)，簡單地將成本管理的責(zé)任歸于會計人員。但其實財會人員僅僅是責(zé)任成本管理的參與者，而不是責(zé)任成本管理的主體，不走出這個認(rèn)識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程項目成本管理。

2.2責(zé)任預(yù)算編制過于籠統(tǒng)化。目前大部分工程項目在編制責(zé)任預(yù)算時，確定的預(yù)算項目太過籠統(tǒng)，忽視了一些比較重要的分部、分項工程責(zé)任預(yù)算成本的編制，致使許多人沒有準(zhǔn)確的責(zé)任成本目標(biāo)。

2.3責(zé)任不明確，執(zhí)行不到位。責(zé)任成本管理最重要的是明確各級責(zé)任主體、每個責(zé)任人的責(zé)任。施工企業(yè)雖然制定各種規(guī)章制度和管理辦法，測算了項目責(zé)任成本目標(biāo)，但責(zé)任人不明確，沒有對成本目標(biāo)分解，將各項指標(biāo)具體落實到每個責(zé)任部門、責(zé)任人，沒有形成正常的、規(guī)范的工作流程，管理沒有制度化。

2.4責(zé)任成本預(yù)算編制與調(diào)整不及時。在實際情況中，能及時做出此種調(diào)整的少之又少，這必然導(dǎo)致工程項目責(zé)任成本管理未起到應(yīng)有的作用，使以后的分析考核的結(jié)果也失去意義。

2.5缺乏責(zé)任成本預(yù)算體系。責(zé)任成本預(yù)算是責(zé)任成本管理的前提和基礎(chǔ)，但往往很多企業(yè)忽視。對施工方案不重視，不按施工條件、施工隊伍、現(xiàn)場條件工期要求編制施工組織設(shè)計，圖省事應(yīng)付差事，結(jié)果造成成本增加、投入加大;在實際工作中，工程項目對成本分析并不重視，使成本分析流于形式，未在實質(zhì)上起到該起的作用。

2.6績效考核不全面。在績效考核中，往往存在各部門均以項目總的責(zé)任成本完成情況進行考核，這樣不僅不公平，而且不能調(diào)動員工的積極性。

3.加強項目責(zé)任成本管理的措施

3.1提高責(zé)任成本編制質(zhì)量，努力細(xì)化責(zé)任成本預(yù)算，必要時及時調(diào)整責(zé)任成本預(yù)算。在編制工程項目整體預(yù)算時，各項責(zé)任預(yù)算指標(biāo)不但必須細(xì)化，將經(jīng)濟責(zé)任落實到責(zé)任中心，而且各責(zé)任中心還應(yīng)將本中心的責(zé)任預(yù)算繼續(xù)分解，直至層層分解到每一個員工，使每項指標(biāo)責(zé)任真正落實到具體的責(zé)任人。工程項目責(zé)任成本應(yīng)該處于動態(tài)調(diào)整中，而不是一成不變。

3.2提高責(zé)任成本管理的意識。方案決定成本，方案產(chǎn)生效益。從思想上深刻理解和真正認(rèn)識到責(zé)任成本管理工作的重要性，并落實到行動。各生產(chǎn)經(jīng)營職能部門具體抓成本管理的日常業(yè)務(wù)單位，進行成本費用預(yù)測、計劃、控制、核算、分析和考核，督促降低消耗、節(jié)約費用、提高經(jīng)濟效益。

3.3堅持責(zé)任成本分析制度。定期分析責(zé)任成本管理的實際情況，總結(jié)以往的工作經(jīng)驗和不足，對一些無效的措施及時糾正，幫助指導(dǎo)進一步的責(zé)任成本管理。責(zé)任成本分析必須同時分析主客觀原因，既不能出現(xiàn)虧損只強調(diào)客觀原因而忽視主觀因素，我們不能只專注于賺錢的結(jié)果，隱瞞或忽略了真正的矛盾。

3.4完善績效考核制度方案。在進行績效考核時，不僅對最終進行考核，還應(yīng)加強對成本控制過程的考核。對責(zé)任成本管理的有效方法予以充分肯定，在經(jīng)濟上給予一定鼓勵，盡早享受到實行責(zé)任成本管理帶來的經(jīng)濟利益，同時也要對責(zé)任成本管理效果不大、未能完成責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的給予必要的處罰，避免平均主義，渾水摸魚的現(xiàn)象。

施工企業(yè)工程項目責(zé)任成本管理的成敗，直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益和員工的收入，所以企業(yè)要做好責(zé)任成本管理必須轉(zhuǎn)變觀念，克服以往施工的經(jīng)驗主義思想，加大項目管理的科技含量控制好成本，優(yōu)質(zhì)、高效地完成每一個項目。

參考文獻：

[1]靳瑛.項目成本管理淺議.石油科技論壇.2010.53-54.

[2]湯欣.加強施工企業(yè)財務(wù)成本管理[J];企業(yè)研究;2011年12期.