雖然多數(shù)經(jīng)理人抱怨職責(zé)負(fù)擔(dān)過重，但很少人愿意放棄其中任何一項事務(wù)。這是組織生活的一個極大矛盾：人們很善于開展新事務(wù)，比如新項目、會議、提案、工作小組等，但要停止已經(jīng)存在的事務(wù)，卻困難得多。

原因在于，人們抱怨太忙碌的時候，其實是在滿足自己某種滿意度和自豪感。而且，他們不愿承認(rèn)自己做的是低價值或不必要的事情。找出別人在做的不必要活動比較容易，而主動表明自己的活動并未增加價值是有風(fēng)險的。那么，能做些什么來停止自己組織內(nèi)的多余活動？

區(qū)分降低成本和減少工作。很難要求人們?nèi)プ鰰?dǎo)致自身失去工作的事，因此盡量先去除職務(wù)，然后才和“幸存者”一起去除不必要的工作；讓削減工作成為集體活動。雖然經(jīng)理人不太愿意指出自己領(lǐng)域可以去除哪些工作，但他們常?？梢钥闯銎渌胤綔p少工作的機會；

在所有新委員會、團隊和項目的章程中加入“日落條款”。應(yīng)該一開始，就給活動參與者一個預(yù)期，讓終止活動的過程，成為組織各項活動生命周期內(nèi)的一個自然事件。

——《哈佛商業(yè)評論》文章指出，所有組織都需要定期按下“終止”按鈕，停止會增加不必要成本和復(fù)雜性的活動。但若要這么做，必須處理人們易于展開事情、不易叫停的心態(tài)。

恢復(fù)力

2006年，紐約聯(lián)邦儲備銀行曾經(jīng)組織了一個專家組，研究在聯(lián)邦儲備電信系統(tǒng)內(nèi)部的銀行間支付行為，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，居于整個金融網(wǎng)絡(luò)最核心的是其中的66家銀行，它們之間的資金流動占每天交易額的75%。其中最大的25家銀行是完全聯(lián)系在一起的。這意味著，只要有一家銀行倒閉，其它銀行都會倒閉。金融危機的問題不是“大而不倒”，而是聯(lián)系太過緊密：當(dāng)危機出現(xiàn)的時候，根本就無法將出了問題的銀行從整個金融體系中隔離。

一個系統(tǒng)必須在效率和穩(wěn)健之間做出艱難的權(quán)衡。日本企業(yè)曾經(jīng)提出所謂的“零倉儲管理”，恨不得倉庫里一個零部件都沒有，不容許重復(fù)建設(shè)和閑雜人員。當(dāng)泰國的洪水爆發(fā)之后，日本的供應(yīng)商受到很大沖擊，就是因為存貨跟不上來。一個組織、一個社會中應(yīng)該容許存在一些看來沒有效率的部門和人員，說不定在危機到來時會起到意想不到的作用。

在瑞士就存在著一種看似累贅的另類的貨幣系統(tǒng)WIR。WIR最早起源于20世紀(jì)30年代大蕭條時期。當(dāng)時銀行和企業(yè)紛紛破產(chǎn)，一些失去信用額度的商人自己創(chuàng)設(shè)了一套貨幣系統(tǒng)。加入WIR的商家互相支持，彼此之間的債務(wù)可以用瑞士法郎償付，實在沒有錢，也可以請求網(wǎng)絡(luò)中的其他成員，用物物交換的方式代為償付。當(dāng)瑞士出現(xiàn)經(jīng)濟衰退的時候，WIR這種非正式貨幣的交易量就會增加，從而緩沖失業(yè)率增加、消費疲軟對經(jīng)濟的負(fù)面沖擊。

“做不了”文化

大公司有很多好想法，但卻沒有創(chuàng)新，是因為大公司在把這些想法付諸實施之前，需要經(jīng)過層層審批。在這個過程中，只要出現(xiàn)一個自恃聰明的人，說這個想法有點紕漏（他們這樣做通常是為了炫耀自己有多聰明，或者是為了鞏固自己在公司的地位和威信），這個想法往往就會被斃掉。這種情況多發(fā)生幾次，公司就形成了“做不了”（Cant Do）的消極文化。

——硅谷風(fēng)投大佬本.霍洛維茨指出，創(chuàng)新能力很強的巨頭，會去尋找那些看上去的爛但其實創(chuàng)新性十足的想法，久而久之將會推動“放手去做”（Can Do）的積極文化。