張新國

派克公司是全球領(lǐng)先的運動和控制技術(shù)與系統(tǒng)產(chǎn)品供應(yīng)商。其總部位于美國，在全球48個國家設(shè)有142個分支機構(gòu)，311家工廠，約6萬名雇員，年銷售額超過 130 億美元。面對快速變化的市場，派克如何保證長期出色的業(yè)績？一切都要歸功于“贏戰(zhàn)略”。

派克漢尼汾公司（Parker Hannifin Corporation，Parker）成立于1918年，是一家面向全球的多元化生產(chǎn)企業(yè)，主要從事運動裝置、控制系統(tǒng)的產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)，產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于航空和航天領(lǐng)域，如飛控、液壓、燃油、發(fā)動機、熱能管理、流體傳動等方面；也為其他的市場領(lǐng)域提供傳動控制、工業(yè)與系統(tǒng)自動化的精準(zhǔn)解決方案，是全球領(lǐng)先的運動和控制技術(shù)與系統(tǒng)產(chǎn)品供應(yīng)商。公司總部位于美國俄亥俄州克利夫蘭市，在全球48個國家設(shè)有142個分支機構(gòu)、311家工廠，約6萬名雇員。

在21世紀(jì)初的經(jīng)濟衰退中，Parker公司開始專注于各種財務(wù)績效方案。 2005～2010 年，公司極力通過創(chuàng)新產(chǎn)品和戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)單元整合尋求增長。為應(yīng)對快速變化的市場并確保長期出色的業(yè)績，公司制定了正式化的戰(zhàn)略——“贏戰(zhàn)略”，確立客戶服務(wù)、財政績效和盈利增長的目標(biāo)，以及提供達(dá)成目標(biāo)的戰(zhàn)略性方法。2003～2008年期間，Parker旗下的航空航天公司對飛控系統(tǒng)、燃油分部等進(jìn)行系統(tǒng)性的整合，首先是力求所有業(yè)務(wù)流程的一致化，再利用公司統(tǒng)一部署的企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)實現(xiàn)公司各級運營流程的標(biāo)準(zhǔn)化，包括分布在全球的區(qū)域性業(yè)務(wù)。同時，在向世界級的頂尖工業(yè)公司轉(zhuǎn)型過程中，Parker十分重視建立面向所有員工、供應(yīng)商和銷售商等的門戶信息系統(tǒng)，通過最大程度地改善信息共享加速各類業(yè)務(wù)的處理速度。

圍繞核心生產(chǎn)流程的精益管理變革

面向航空和航天領(lǐng)域，Parker致力于由組件制造商向系統(tǒng)集成供應(yīng)商的轉(zhuǎn)型，不斷地擴充產(chǎn)品的廣度。在新產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，Parker 啟動基于整合技術(shù)的系統(tǒng)戰(zhàn)略，通過在控制、液壓等技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)過程的標(biāo)準(zhǔn)化和集成化，向市場提供全領(lǐng)域的系統(tǒng)級產(chǎn)品和高附加值服務(wù)，不像以往僅僅只是生產(chǎn)獨立的組件。為適應(yīng)產(chǎn)品的多品種小批量生產(chǎn)，縮短產(chǎn)品交付周期和減少在制品（WIP）庫存，Parker在生產(chǎn)現(xiàn)場大力推行單件流和單元化的精益生產(chǎn)方式。將以往按制造功能布局的生產(chǎn)線改造為柔性化的單元（Cell）式的制造布局。在各個單元現(xiàn)場開展6σ管理，原材料、輔料、工裝和工具等采用專門定制的包裝箱放置，并由供應(yīng)部門根據(jù)產(chǎn)品工藝流程和調(diào)度指令進(jìn)行配送和回收，從而有效地減少現(xiàn)場物品的堆放，避免產(chǎn)品裝配中出現(xiàn)異物。在精益單元中，實現(xiàn)單件制造模式，同時將同一類產(chǎn)品的加工和組裝等工序合并，盡可能不產(chǎn)生下一級的組裝件。在每個Cell中，經(jīng)過培訓(xùn)的工人具備多種任務(wù)的加工、處理物料和裝配的等技能，達(dá)到各種設(shè)備和人工操作按照訂單需求協(xié)調(diào)生產(chǎn)速度，從而減少產(chǎn)品生產(chǎn)中的等待時間；也可根據(jù)客戶需求靈活調(diào)整產(chǎn)品生產(chǎn)輸出。在U形或J形布置的Cell中，操作人員可以背對背或肩并肩地工作，有助于增強單元內(nèi)各項操作的人員協(xié)作性和靈活性，也有效避免了由于長時間反復(fù)地從事單項操作的疲勞，提高了工作效率、節(jié)省了人工成本，并且節(jié)約了廠房空間。

單元化的布局把精益思想深入生產(chǎn)環(huán)節(jié)的每一個細(xì)胞中，真正地體現(xiàn)了聚焦客戶的拉式生產(chǎn)。Parker持續(xù)地和深入地對現(xiàn)場管理、物流供應(yīng)、工藝過程和質(zhì)量控制等的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，明確定義流程中的活動環(huán)節(jié)及其對應(yīng)的精細(xì)化控制指標(biāo)。整個公司戰(zhàn)略指標(biāo)涉及客戶服務(wù)、財務(wù)運營、業(yè)務(wù)成長等多個維度，各個業(yè)務(wù)單元也是依此進(jìn)行KPI的分解。在生產(chǎn)現(xiàn)場每一個部門、每一個生產(chǎn)單元都在顯著的位置設(shè)立看板，實時、詳盡地反映各類管理活動和生產(chǎn)過程的績效指標(biāo)以及生產(chǎn)進(jìn)展、問題反饋和處理等信息。在主要生產(chǎn)環(huán)節(jié)的現(xiàn)場大量采用可視化管理工具——指示燈，指示燈的信號直接采集工位設(shè)備的狀態(tài)。置于高處的信號燈隨時用綠、黃和紅三種不同的顏色表示單元中設(shè)備及工位的生產(chǎn)狀態(tài)，工位上的指示燈與生產(chǎn)管理部門看板上的指示燈保持一致，達(dá)到現(xiàn)場管理的精益化。在生產(chǎn)現(xiàn)場出現(xiàn)質(zhì)量、工裝故障、原材料短缺以及工藝技術(shù)等問題，根據(jù)緊急程度指示燈以黃色或紅色提示管理和技術(shù)人員及時支援。工人在生產(chǎn)現(xiàn)場工位上的計算機直接調(diào)用MES中的工藝卡，工藝卡中配有詳細(xì)的操作步驟圖片和裝配過程的動畫視頻等。

Parker公司將價值流的方法應(yīng)用在生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，進(jìn)行深入的業(yè)務(wù)流程的分析，定義規(guī)范的流程以及確定精細(xì)的生產(chǎn)和管理指標(biāo)。在Parker公司持續(xù)推動管理變革過程中，處處體現(xiàn)著業(yè)務(wù)需求和IT應(yīng)用的有機結(jié)合。

規(guī)范業(yè)務(wù)協(xié)同，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化運營

Parker在公司推行統(tǒng)一的精益產(chǎn)品開發(fā)（LPD）管理模式，見圖1所示。頂層為“計劃管理流程（Program Management Process）”平臺支持項目的計劃和執(zhí)行管理，覆蓋研發(fā)項目管理的九大要素：集成管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理和供應(yīng)鏈管理；在其之下是基于“階段–門限（Stage-gate）模型”的結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)流程管理，以產(chǎn)品開發(fā)生命周期為順序采用模塊化的開發(fā)和決策流程，突出體現(xiàn)研發(fā)流程邏輯結(jié)構(gòu)和流程功能以及其組合的規(guī)范性，并建立“標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計和開發(fā)流程（Standard Design & Development）”平臺，覆蓋從競標(biāo)需求到交付支持的全部業(yè)務(wù)過程，以客戶需求為中心、集體決策機制的正式化、關(guān)鍵指標(biāo)的有效決策、產(chǎn)品開發(fā)過程的協(xié)調(diào)，達(dá)到項目管理過程、技術(shù)知識和業(yè)務(wù)經(jīng)驗等的快速復(fù)制和傳播等。其中，工程應(yīng)用系統(tǒng)，如CAD、CAM、PDM和NPD（新產(chǎn)品開發(fā)）等由公司集中進(jìn)行軟件用戶使用權(quán)的采購和管理，從而實現(xiàn)最低的IT系統(tǒng)擁有成本。并且在公司并購?fù)瓿芍螅笮聵I(yè)務(wù)一年內(nèi)也要做到工程應(yīng)用工具的統(tǒng)一。在研發(fā)部門推行精益研發(fā)管理，專門設(shè)計了“10個問題解決方法”圖表和員工個人績效系統(tǒng)（PPP，Personal Performance Plans），培養(yǎng)研發(fā)人員解決問題的能力，提倡建立“訓(xùn)練有素且士氣高昂的員工隊伍”。

在生產(chǎn)交付和物流供應(yīng)環(huán)節(jié)，Parker全面應(yīng)用價值流分析方法，實施全方位的供應(yīng)鏈管理（SCM）系統(tǒng)，見圖2，其中涉及到三個層面的業(yè)務(wù)應(yīng)用：

（1）生產(chǎn)規(guī)劃——銷售和運營規(guī)劃（S&OP）模塊，核心是對生產(chǎn)過程中產(chǎn)品的每一個零件制定詳細(xì)的計劃（Plan For Every Part，PFEP），并注明與生產(chǎn)過程項相關(guān)的信息，如零件號、零件尺寸和重量、使用位置、存放位置、訂單頻率、供應(yīng)商、運輸時間、包裝規(guī)格以及每日消耗和使用的數(shù)量等。PFEP是制造型企業(yè)進(jìn)行價值流分析和連續(xù)性生產(chǎn)單元控制的基礎(chǔ)技術(shù)，保證生產(chǎn)過程的可控和采購物品的合理庫存，是企業(yè)推行精益生產(chǎn)和單元化管理的根本保障。

（2）制造執(zhí)行——提供供應(yīng)商的物流計劃、看板管理（Kanban）和部門/工序執(zhí)行狀態(tài)監(jiān)控。物料領(lǐng)取看板和生產(chǎn)狀態(tài)看板是拉式（Pull）生產(chǎn)系統(tǒng)的核心，功能在于加速生產(chǎn)信息在同一道工序或者前后工序之間的及時流轉(zhuǎn)，以準(zhǔn)時生產(chǎn)（JIT）的方式控制現(xiàn)場生產(chǎn)流程，進(jìn)而達(dá)到物流移動的準(zhǔn)確和及時。

（3）測量監(jiān)控——提供供應(yīng)商交付及質(zhì)量管理，建立供應(yīng)鏈測量的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)，重點關(guān)注對影響公司整體運營的生產(chǎn)者價格指數(shù)（PPI）和應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)（WADPO）進(jìn)行監(jiān)控。PPI反映生產(chǎn)商平均價格變化，如果PPI上漲則表明有通貨膨脹的趨勢，企業(yè)為保持正常的盈利需轉(zhuǎn)移生產(chǎn)成本，如提高產(chǎn)品定價等；WADPO代表著公司無償占用供應(yīng)商貨款補充資本營運的能力，該指標(biāo)高通常意味著公司的市場地位強，可通過如規(guī)?；少?、增加產(chǎn)品的集成能力和提升公司信譽等方式進(jìn)行改善。

Parker公司從1999年開始推行IT應(yīng)用的“中央集中投資策略”，逐步實施IT系統(tǒng)的整合，通過IT系統(tǒng)的規(guī)范化應(yīng)用，不僅提升了企業(yè)全局資源利用的能力，而且成為Parker轉(zhuǎn)型成功的核心因素。2003年進(jìn)行組織整合和管理變革，在公司并購的過程中，經(jīng)過整合的IT系統(tǒng)固化了業(yè)務(wù)流程，確保分布在全球的所有得分公司和分支機構(gòu)能夠共享流程，IT應(yīng)用發(fā)揮了支撐業(yè)務(wù)協(xié)同的關(guān)鍵作用，使整個公司運營過程保持一致化和標(biāo)準(zhǔn)化。

縱橫結(jié)構(gòu)IT組織模式

在Parker航空航天公司組織管理架構(gòu)中，專門設(shè)置一名負(fù)責(zé)信息技術(shù)管理的高級副總裁作為CIO，見圖3，統(tǒng)領(lǐng)整個集團(tuán)的IT業(yè)務(wù)，直接向航空航天公司的CEO以及Parker集團(tuán)總部的CEO匯報。在Parker集團(tuán)專門從事IT業(yè)務(wù)的員工有1200多人。

在Parker公司的組織架構(gòu)中，IT職能有機地貫穿于整個管理體系。各級公司都設(shè)置一位主管IT的副總裁或主管作為本公司的CIO，既向本公司的CEO匯報，也向上一級的CIO匯報。IT組織模式的縱橫結(jié)構(gòu)，見圖4，首先體現(xiàn)整個公司IT的戰(zhàn)略規(guī)劃、體系架構(gòu)和業(yè)務(wù)管理從上到下的協(xié)調(diào)一致，也能充分保證IT人員及時掌握所在的業(yè)務(wù)單元的IT需求，為業(yè)務(wù)部門提供快捷的IT支持服務(wù)。

“每一個業(yè)務(wù)決策觸發(fā)一個IT事件”

Parker公司的IT戰(zhàn)略是：通過全球科技、共享服務(wù)、中央投資，使IT系統(tǒng)不斷改進(jìn)促進(jìn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，從而提供完善的客戶服務(wù)，以取得優(yōu)良的財務(wù)業(yè)績和確保公司的盈利增長。在具體推進(jìn)中堅持基本的原則：IT投資通過共享的技術(shù)中心一次建立，在全球各個集團(tuán)公司和分部中不斷地重用和復(fù)制。

Parker公司的IT實施策略是“每一個業(yè)務(wù)決策觸發(fā)一個IT事件”，以業(yè)務(wù)需求拉動IT項目，見圖5。IT需求由業(yè)務(wù)部門提出，IT部門根據(jù)業(yè)務(wù)部門的要求，進(jìn)行信息系統(tǒng)的規(guī)劃和實施。IT系統(tǒng)的建設(shè)是圍繞業(yè)務(wù)開展，實現(xiàn)業(yè)務(wù)需求、為業(yè)務(wù)部門服務(wù)。

根據(jù)“中央集中投資策略”，Parker規(guī)范IT系統(tǒng)投資審批與建設(shè)的流程，見圖6，稱為Winovation模型。Parker創(chuàng)造的這個詞匯是基于Win + Innovation，意即“贏得創(chuàng)新”。按照上述流程，一個IT項目的流程主要包括六個階段：提出IT投資建議、正式化的價值評估、最終IT價值建議、項目開發(fā)、試運行、部署等環(huán)節(jié)。在各個階段之后，公司項目管理委員會（PMC）對應(yīng)地安排五個“評審關(guān)卡”的節(jié)點，進(jìn)行把關(guān)和決定項目的能否進(jìn)入下一個階段：

第一關(guān)，WDGLL（“What does good look like”的縮寫，意為“可能帶來的益處”）評價，重點向PMC闡明建議的IT項目必要性以及為公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)帶來的效益等。

第二關(guān)，TCO/ROI建議書評審，要對IT項目的總體擁有成本和投資回報率進(jìn)行說明和評估，在Parker公司明確規(guī)定任何IT項目的投資必須保證在三年內(nèi)產(chǎn)生回報。

第三關(guān)，IT系統(tǒng)開發(fā)計劃評審，確定IT項目計劃的可行性和資源保障的合理性。

第四關(guān)，項目成果認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)審核，確保項目成果和交付物的質(zhì)量。

第五關(guān)，用戶確認(rèn)，經(jīng)過試運行，系統(tǒng)得到用戶的最終確認(rèn)后，就可以正式部署和運行了。

基于“中央集中投資”策略的IT投資流程，對提出的項目進(jìn)行評價、篩選，最終獲得投資部署的系統(tǒng)得到有效的控制，而隨著項目的不斷成熟，其獲得的投資也逐漸增加。通過貫徹企業(yè)IT戰(zhàn)略和推行“中央集中投資策略”，實行IT系統(tǒng)全球化整合，Parker逐步實現(xiàn)IT架構(gòu)的不斷完善，支持企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，優(yōu)化企業(yè)的商業(yè)模式，提高客戶服務(wù)能力，增強企業(yè)的盈利能力，同時也降低了企業(yè)的IT總體擁有成本。

構(gòu)建全球化集中的IT系統(tǒng)和全球數(shù)據(jù)中心

在Parker的IT架構(gòu)體系，主要構(gòu)成部分如下：

企業(yè)數(shù)據(jù)中心：在俄亥俄州克利夫蘭市和英國建有數(shù)據(jù)中心，對關(guān)鍵業(yè)務(wù)系統(tǒng)實現(xiàn)數(shù)據(jù)災(zāi)備；利用杠桿原理固化IT基礎(chǔ)設(shè)施以獲得最低擁有成本；每年都會對完整的災(zāi)難恢復(fù)過程進(jìn)行演練。

公司通訊網(wǎng)絡(luò)：Parker的全球安全廣域網(wǎng)絡(luò)，支持公司內(nèi)外的所有數(shù)據(jù)交換；利用“區(qū)域戰(zhàn)略供應(yīng)商”提供全部的語音通訊服務(wù)；建立信息安全系統(tǒng)并定期開展安全審計，防范非法入侵或通訊中斷。Parker要求收購的公司必須在收購后90天內(nèi)，或在現(xiàn)行合約結(jié)束時，遷移到Parker的網(wǎng)絡(luò)。

通信系統(tǒng)：Parker的分支機構(gòu)統(tǒng)一使用公司的Lotus Notes系統(tǒng)收發(fā)電子郵件，使用西門子電話系統(tǒng)進(jìn)行語音通話。所有Parker收購的公司，必須在90天內(nèi)遷移到這些系統(tǒng)中。

企業(yè)門戶：Parker.com是Parker的Internet門戶，主要為一般公眾服務(wù)；PHconnect作為Parker的Extranet門戶，主要為業(yè)務(wù)合作伙伴服務(wù)；Parker OnLine （POL）作為Parker的Intranet門戶，主要為我們的部門和員工服務(wù)。所有用戶都可以基于這些門戶網(wǎng)站進(jìn)行自助服務(wù)，門戶網(wǎng)站上的應(yīng)用系統(tǒng)都是安全的。

企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)：所有的財務(wù)管理操作，都在公司的企業(yè)級財務(wù)、市場、人力資源和工資系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行。所有Parker收購的公司，必須在90天內(nèi)遷移到這些系統(tǒng)中。

工程信息化系統(tǒng)：所有的CAD/CAM/PDM/PLM以及新產(chǎn)品開發(fā)（NPD）工作都在公司的工程信息化系統(tǒng)中進(jìn)行。軟件許可證實行集中采購，以確保最低擁有成本。所有Parker收購的公司，必須在第一年內(nèi)遷移到這些系統(tǒng)中。

目前，公司正在加大力度整合現(xiàn)有的IT系統(tǒng)，以實現(xiàn)全球化的中央集中式IT系統(tǒng)和全球數(shù)據(jù)中心。在整個Parker公司中，工程設(shè)計和開發(fā)系統(tǒng)已實現(xiàn)融合并建立支持全球研發(fā)的統(tǒng)一集成環(huán)境。賬務(wù)管理、供應(yīng)鏈管理和生產(chǎn)管理等系統(tǒng)目前還沒有統(tǒng)一，現(xiàn)由南美IT中心和國際IT中心兩個部分組成。其中Parker總部和美國及南美地區(qū)的分支機構(gòu)由南美IT中心支持，其他地區(qū)的分支機構(gòu)由國際IT中心支持。就此公司已經(jīng)制定了基于“中央集中投資策略”的IT整合規(guī)劃，階段性的IT架構(gòu)。

通過將原有的南美IT中心和國際IT中心各應(yīng)用系統(tǒng)的逐步合并、整合，實現(xiàn)系統(tǒng)的融合。最終的系統(tǒng)遠(yuǎn)景目標(biāo)，構(gòu)建統(tǒng)一的全球化、標(biāo)準(zhǔn)化的集中式IT系統(tǒng)和全球數(shù)據(jù)中心。

以業(yè)務(wù)價值為導(dǎo)向

許多大型企業(yè)尤其是跨國型企業(yè)經(jīng)過多年的建設(shè)，往往已形成規(guī)模龐大、體系復(fù)雜的IT系統(tǒng)架構(gòu)。面對快速變化、競爭激烈的外部環(huán)境，如何使IT系統(tǒng)發(fā)揮最大效能，成為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)變革的“使能者”而非單純“支撐者”？IT戰(zhàn)略如何與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略有效匹配？IT建設(shè)如何與業(yè)務(wù)需求有效銜接？Parker公司“業(yè)務(wù)價值導(dǎo)向”的IT戰(zhàn)略規(guī)劃與實施案例為解決這些問題提供了有益的借鑒。

國內(nèi)不少企業(yè)在制定IT戰(zhàn)略時，通常以IT部門為主導(dǎo)，因循“IT架構(gòu)/應(yīng)用系統(tǒng)不足—擴建/新建系統(tǒng)”的規(guī)劃邏輯。這樣的戰(zhàn)略要么與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略脫節(jié)，要么與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的銜接不夠緊密。Parker公司的做法是：首先制定統(tǒng)一的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略—“贏戰(zhàn)略”，致力于通過產(chǎn)品創(chuàng)新和戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)單元的整合來實現(xiàn)業(yè)績增長；其次，以核心生產(chǎn)流程的精益管理變革和業(yè)務(wù)協(xié)同的標(biāo)準(zhǔn)化運營為戰(zhàn)略落地的主要突破口，對企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程實施優(yōu)化再造，在此基礎(chǔ)上，為適應(yīng)業(yè)務(wù)變革要求，制定以標(biāo)準(zhǔn)化、集中化和共享服務(wù)為基本原則的IT戰(zhàn)略。很明顯，Parker是按照“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略—業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化—IT戰(zhàn)略”的邏輯來確保IT戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一致性。這樣做的好處至少有兩方面：其一，明確了IT戰(zhàn)略規(guī)劃的前提是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，杜絕了在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不明晰時倉促規(guī)劃IT戰(zhàn)略的弊端；其二，強調(diào)了IT戰(zhàn)略規(guī)劃的動態(tài)性，即IT架構(gòu)的設(shè)計應(yīng)該盡量模塊化和標(biāo)準(zhǔn)化以實現(xiàn)各系統(tǒng)之間的松散耦合，IT投資建設(shè)應(yīng)該滾動式增量開發(fā)以適應(yīng)業(yè)務(wù)需求的變動。

有了好的IT戰(zhàn)略規(guī)劃，并不等于有了好的IT系統(tǒng)建設(shè)效果。在實際執(zhí)行過程中，如何確保IT建設(shè)以業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向，但又不陷入需求主次不分，眉毛胡子一把抓的窘境呢？Parker的做法具有很強的啟示性。公司的IT實施策略是“每一個業(yè)務(wù)決策觸發(fā)一個IT事件”，以業(yè)務(wù)需求拉動IT項目。這使得IT系統(tǒng)建設(shè)完全以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，真正體現(xiàn)了IT驅(qū)動業(yè)務(wù)的“使能者”作用，其次，為確保IT投資創(chuàng)造的業(yè)務(wù)價值最大化，防止IT建設(shè)把握不住需求重點，公司基于“中央集中投資策略”制定了包含六個階段五個評審關(guān)卡的IT系統(tǒng)投資審批與建設(shè)流程，其中第一關(guān)就是要評價IT項目為公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)帶來的潛在效益。通過對項目階段的跟蹤評價、篩選，逐步疊加投資，不僅有效規(guī)避了不成熟項目，降低了項目投資風(fēng)險，而且也使得資源更多地向最具效益前景的項目傾斜。

用IT系統(tǒng)支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

作為一家具有近百年歷史的跨國企業(yè)，Parker公司為應(yīng)對本世紀(jì)初全球經(jīng)濟衰退的挑戰(zhàn)，圍繞公司“贏戰(zhàn)略”，探索了一條以IT系統(tǒng)為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支撐手段的創(chuàng)新、整合及標(biāo)準(zhǔn)化的成長道路。

“贏戰(zhàn)略”為公司確立了客戶服務(wù)、財務(wù)績效和盈利增長的目標(biāo)，以及達(dá)成目標(biāo)的戰(zhàn)略性方法；同時該戰(zhàn)略也為新時期公司的IT系統(tǒng)建設(shè)和應(yīng)用提出了新的要求。公司在生產(chǎn)現(xiàn)場推行的單件流和單元化的精益生產(chǎn)方式，要求IT系統(tǒng)具有更好的及時性和精準(zhǔn)性；單元化的布局及看板設(shè)置則要求IT系統(tǒng)能夠?qū)崟r、詳盡地反映各類管理活動和生產(chǎn)過程的績效指標(biāo)及生產(chǎn)進(jìn)展、問題反饋和處理等信息；公司業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化運營對IT系統(tǒng)的整合及規(guī)范性也提出了更高的要求。

針對這些要求，Parker公司制定了相應(yīng)的IT戰(zhàn)略：通過全球科技、共享服務(wù)、中央投資，使IT系統(tǒng)不斷改進(jìn)，促進(jìn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，從而提供完善的客戶服務(wù)，以取得優(yōu)良的財務(wù)業(yè)績和確保公司的盈利增長。該IT戰(zhàn)略的成功之處在于其與公司整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的高度一致性。

“每一個業(yè)務(wù)決策觸發(fā)一個IT事件”的實施策略確定了IT活動的業(yè)務(wù)導(dǎo)向性原則。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與IT戰(zhàn)略的“驅(qū)動/適配”型關(guān)系保證了IT系統(tǒng)的建設(shè)圍繞業(yè)務(wù)開展、實現(xiàn)業(yè)務(wù)需求、并為業(yè)務(wù)部門服務(wù)?！爸醒爰型顿Y策略”、全球化集中式的IT系統(tǒng)為公司戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)單元的整合提供了技術(shù)支撐，支持了企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，同時也降低了企業(yè)的IT 總體擁有成本。對于新收購的公司，通過對其IT 系統(tǒng)的限時遷移，進(jìn)一步保證了IT系統(tǒng)的統(tǒng)一性和規(guī)范性，進(jìn)而提高公司整體的客戶服務(wù)能力和盈利能力。Winovation模型則強調(diào)盈利與創(chuàng)新并重，在IT系統(tǒng)的投資審批與建設(shè)流程中，明確了對IT系統(tǒng)業(yè)務(wù)支撐性、投資回報率等的考量，避免了盲目投入的風(fēng)險，形成對投資部署系統(tǒng)的有效控制。

Parker公司IT戰(zhàn)略的制定與實施，提升了企業(yè)全局資源的利用能力，使得公司的IT能力成為企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的核心因素。這既源于公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的前瞻性和全局性，也源于IT戰(zhàn)略對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的良好的支撐性。公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與IT戰(zhàn)略的“驅(qū)動/適配”型關(guān)系促成了二者之間的良性互動。在此基礎(chǔ)之上，IT系統(tǒng)還可進(jìn)一步成為公司整合業(yè)務(wù)價值鏈的撬動點，為公司在價值鏈中發(fā)揮更大作用提供更有力的支撐。