整個(gè)20世紀(jì)下半葉，美國人創(chuàng)造了許多具體的企業(yè)經(jīng)營管理方式。并將這些經(jīng)營管理方式運(yùn)用到了實(shí)踐當(dāng)中。

在這當(dāng)中，就包括美國在20世紀(jì)60年代所提出的現(xiàn)金流量的概念和長期計(jì)劃，以及20世紀(jì)70年代所提出的戰(zhàn)略管理理論。

到了20世紀(jì)80年代，美國又提出了著名的Z理論、企業(yè)成功法則、公司企業(yè)家精神、企業(yè)自主創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)投資、價(jià)值鏈、時(shí)間戰(zhàn)略等一系列的理論。

到了20世紀(jì)90年代，美國人又提出了企業(yè)再造、管理學(xué)核心概念、最佳實(shí)踐、信息資源管理、標(biāo)桿管理法、BTO（產(chǎn)品按照客戶訂單生產(chǎn)）、六西格瑪?shù)纫幌盗欣碚摗?/p>

尤其是到了20世紀(jì)80年代以后，美國人又回過頭來再次學(xué)習(xí)豐田的生產(chǎn)模式和品質(zhì)管理方式。他們?cè)趯W(xué)習(xí)日本的人才培養(yǎng)模式和企業(yè)管理方式的同時(shí)，也找到了屬于自己的理念，從而在國際市場(chǎng)上和日本企業(yè)相抗衡。

就這樣，美國人用了30年的時(shí)間徹底掌握了日本企業(yè)經(jīng)營管理方式中的成功要素，將日本企業(yè)的經(jīng)營管理方式分析得無比透徹。

比如，戴爾公司從1984年開始創(chuàng)業(yè)，僅僅用了15年時(shí)間，就一躍成為總銷售額達(dá)到3萬億日元的美國代表性企業(yè)。戴爾公司之所以能夠取得如此的成功，關(guān)鍵就在于其成功復(fù)制了日本企業(yè)的相關(guān)經(jīng)營理念，包括產(chǎn)品按照客戶訂單生產(chǎn)，以及相應(yīng)的庫存管理方式。

關(guān)于這個(gè)問題，我曾經(jīng)問過戴爾公司的創(chuàng)始人邁克爾·戴爾，他的回答是：“確實(shí)如此，豐田的生產(chǎn)體系為我的企業(yè)帶來了轉(zhuǎn)機(jī)?！?/p>

戴爾公司不僅具備了美國人的冒險(xiǎn)精神，還掌握了日本人的生產(chǎn)方式?？梢哉f，戴爾公司的發(fā)展壯大得益于日本企業(yè)的經(jīng)營理念。為什么日本人自己就不能創(chuàng)造出一個(gè)像這樣的總銷售額達(dá)到3萬億日元的企業(yè)呢？

如果你能考慮到這一點(diǎn)，你就能夠從深層次的角度去理解，為什么20世紀(jì)90年代的日本企業(yè)會(huì)陷入困境。

日本企業(yè)的歷代經(jīng)營者只是一味地堅(jiān)持傳統(tǒng)的經(jīng)營理念，沒有任何創(chuàng)新意識(shí)。所以，它們錯(cuò)過了一次又一次的發(fā)展機(jī)遇。至于美國戴爾公司的發(fā)展壯大，就是這個(gè)事實(shí)的最好例證。雖然，如今有很多日本企業(yè)都在走戴爾公司當(dāng)年的老路，但這只是跟在別人的身后跑，始終無法超越。

實(shí)際上，當(dāng)年的美國企業(yè)之所以能夠如此迅速地發(fā)展，還有一個(gè)很重要的原因，那就是美國人所具有的冒險(xiǎn)精神。對(duì)于日本企業(yè)來說，由于缺少經(jīng)營方面的人才，即使具備了這樣的冒險(xiǎn)精神，恐怕也不能給企業(yè)帶來轉(zhuǎn)機(jī)。在美國人看來，產(chǎn)業(yè)發(fā)展的速度決定了日后的勝負(fù)。美國的許多大型企業(yè)都參與到這場(chǎng)冒險(xiǎn)活動(dòng)當(dāng)中，加速了產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，最終美國人在很多產(chǎn)業(yè)當(dāng)中都領(lǐng)先于日本人。

反過來再看日本，“二戰(zhàn)”結(jié)束之后，日本企業(yè)迎來了快速發(fā)展的階段。這并不是因?yàn)槿毡救司哂忻绹说拿半U(xiǎn)精神，而是因?yàn)槿毡救藢?duì)待工作的狂熱。隨著時(shí)代的發(fā)展，日本企業(yè)將面臨各種各樣的問題，企業(yè)機(jī)制的僵化、企業(yè)員工的老年化、企業(yè)目標(biāo)的缺失感，使得日本企業(yè)的發(fā)展速度逐漸變緩。

而在同一時(shí)期，美國企業(yè)的成長速度卻越來越快，這對(duì)日、美兩國企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)造成了相當(dāng)大的影響。這就是美國人在智慧上的勝利。

美國人在經(jīng)歷了一次又一次的嘗試失敗之后，終于找到了屬于自己的經(jīng)營理念。在這40年當(dāng)中，日本企業(yè)在經(jīng)營方式和經(jīng)營理念上，又有哪些創(chuàng)造？

可以說，幾乎什么都沒有。日本人在提出“看板管理方式”和“QC小組”之后，幾乎就再也沒有提出過任何具有創(chuàng)造性的經(jīng)營方式。至于日本企業(yè)所采用的執(zhí)行董事負(fù)責(zé)制，也只不過是模仿了美國企業(yè)所采用的事業(yè)部模式。

一直以來，日本企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略上都缺乏思考。而日本企業(yè)的長處就在于，以中層以下的青年員工為主力，進(jìn)行生產(chǎn)上的改進(jìn)。

（摘自中信出版社《重返問題現(xiàn)場(chǎng)（逆轉(zhuǎn)篇）》 作者：[日]三枝匡 譯者：千太陽）（圖片 733.jpg 圖注：邁克爾·戴爾）