謝爾曼·馬林

具有革命性的機載電子系統(tǒng)

1985年，“臭鼬”工廠認(rèn)為我們提出的ATF機載電子系統(tǒng)設(shè)計方案極具競爭能力。包括筆者在內(nèi)的幾位洛克希德公司資深電子專家基于以前的經(jīng)驗，確定了非常穩(wěn)定的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)設(shè)計構(gòu)想和結(jié)論。這些設(shè)計構(gòu)想都包括在洛克希德公司所屬“臭鼬”工廠在1986年2月提交的第一份ATF項目建議中。

美國空軍需要研制一種全新設(shè)計的機載電子系統(tǒng)，這種系統(tǒng)能夠消除當(dāng)時使用的機載電子系統(tǒng)在作戰(zhàn)、可靠性、維護和后勤保障等方面存在的問題。即便是在最有利的環(huán)境中，將電子設(shè)備安裝于戰(zhàn)斗機也是一種高難度設(shè)計項目，這主要是因為相關(guān)過程面臨多種因素的嚴(yán)重制約：容量（體積）、重量、有限的電能、冷卻、高振動環(huán)境以及其他情況。在ATF研發(fā)過程中，我們收集了當(dāng)時所有型號機載電子系統(tǒng)的大量數(shù)據(jù)：這些數(shù)據(jù)并非設(shè)計工程數(shù)據(jù)，而是基于美國空軍現(xiàn)役戰(zhàn)斗機中隊所提供的真實數(shù)據(jù)。該軍種有效保存了各種資料，包括所有武器裝備的維護情況。

美國空軍當(dāng)時的戰(zhàn)斗機機載電子系統(tǒng)存在許多問題。由于電子設(shè)備模塊的冷卻不足，導(dǎo)致該系統(tǒng)的可靠性一般。由于每架飛機都安裝了大量不同型號的電子設(shè)備模塊，導(dǎo)致零部件以及用于測試和檢驗失效模塊所需的地面保障設(shè)備的成本增加。此外，許多此類模塊以集成方式安裝于所謂的“黑盒子”內(nèi)部，因此當(dāng)某個模塊的任何一個部分失效，都必須拆下整個“黑盒子”并將其送往維修站處理。因此，我們確定了幾項基本的設(shè)計原則：首先，必須認(rèn)識到采用強制性空氣冷卻方式無法提高機載電子系統(tǒng)的可靠性。在此前數(shù)十年內(nèi)，一直采用由高速風(fēng)扇為所有“黑盒子”吹氣的冷卻方式，但冷卻效果一般。我們計劃安裝液體冷卻系統(tǒng)，這是一種極具創(chuàng)新性的冷卻方式。

其次，我們認(rèn)為不存在不可拆卸的“黑盒子”。系統(tǒng)的物理結(jié)構(gòu)將允許在飛機內(nèi)部對單個失效模塊進行測試、分析、拆卸和更換。雖然這種方法曾在很大程度上成功運用于美國海軍P-3C型巡邏機，但它從未運用于戰(zhàn)斗機。

再次，我們將努力限制電子設(shè)備模塊的數(shù)量。我們希望避免出現(xiàn)類似于早期系統(tǒng)（如海軍S-3A“北歐海盜”反潛機）在保障領(lǐng)域所面臨的噩夢般情景，這種由洛克希德公司研制的飛機創(chuàng)造了安裝1200個模塊的記錄。此外，還有多種型號的飛機在設(shè)計機載電子系統(tǒng)時配備了500多種模塊。

由此，我們提出了以下建議：

機載電子設(shè)備的安裝方式必須滿足拆卸失效模塊的要求；所有子系統(tǒng)均采用通用模塊設(shè)計方法，以使機載電子系統(tǒng)的模塊型號少于100種；采用液體冷卻系統(tǒng)并大幅度提高可靠性；采用系統(tǒng)自我檢測和分析方式自動判斷出失效電子模塊，從而讓一名空軍維護人員就能夠迅速發(fā)現(xiàn)、拆卸和更換此類模塊。

這種系統(tǒng)設(shè)計方式不僅基于一種清晰的技術(shù)思維，而且與經(jīng)驗豐富的機載電子系統(tǒng)工程專家的某種強烈情緒密切相關(guān)，他們數(shù)十年來一直因傳統(tǒng)的“黑盒子”電子系統(tǒng)設(shè)計方法而受到外界的批評。即便那些試圖維持現(xiàn)狀的人士對此發(fā)起挑戰(zhàn)，我們也絕對不會改變立場。

我們提出的機載電子系統(tǒng)設(shè)計方案還具有其他多種創(chuàng)新特點，包括座艙的一體化顯示器和控制設(shè)備等。為了滿足美國空軍提出的性能需求，我們必須設(shè)計和研發(fā)多種新式軟件。我們確保在建議書中涵蓋涉及所有軟件的初始功能設(shè)計方案，這些軟件將安裝在飛機內(nèi)部的多臺超高速計算機模塊。F-22是有史以來軟件集中程度最高的戰(zhàn)斗機，它能夠為飛行員在作戰(zhàn)狀態(tài)下提供全面的實時支援。我們確信這種系統(tǒng)設(shè)計不僅具有高度的獨創(chuàng)性，而且是滿足極為苛刻的性能需求的現(xiàn)實性方式之一。

此后，我們的F-22研發(fā)小組匯集了多個高水平的機載電子系統(tǒng)次級承包商，它們?yōu)槭惯@種獨特的系統(tǒng)設(shè)計成為現(xiàn)實做出了重要貢獻。根據(jù)這種設(shè)計方案的要求，所有分包商都必須使用通用型模塊，其中許多是由它們的競爭者研制。我們確信這種獨特的設(shè)計方案能夠在代價較低的情況下提高系統(tǒng)性能和可靠性，同時也能讓我們處于有利的競爭態(tài)勢。

提交初始ATF建議書

美國空軍要求參加項目競標(biāo)的所有公司的Dem/Val建議書都必須包含特定內(nèi)容并滿足頁數(shù)要求（逐卷提供）。在航空航天工業(yè)領(lǐng)域，撰寫質(zhì)量一流的建議書是一項極為困難和令人頭痛的任務(wù)。雖然此項工作是各飛機公司的最重要事務(wù)之一，但絕大多數(shù)工程技術(shù)專家都不善于完成這種任務(wù)。洛克希德公司的第一份建議書于1985年年中完成，但其質(zhì)量卻出人意料地相當(dāng)一般。

1985年9月底，洛克希德公司邀請斯雷公司總裁阿爾頓·斯雷對建議書進行深入評估。斯雷此前曾擔(dān)任美國空軍系統(tǒng)司令部司令（四星上將），他以及由他選擇組成的“紅組”以冷酷無情而著稱。在兩個小時的會議上，他們對我們撰寫的建議書逐頁進行了分析，并且提出了極為尖銳的意見。建議書的系統(tǒng)工程卷受到了尤為嚴(yán)厲的批評。洛克希德公司的CEO安德森和總裁基欽當(dāng)時都在現(xiàn)場，而這是我唯一目睹前者真正當(dāng)眾發(fā)怒的情形。安德森滿臉通紅，大聲斥責(zé)包括基欽在內(nèi)的所有本公司人員。他認(rèn)為我們沒有選拔合適人員撰寫建議書，并隨即要求高管們立刻在公司內(nèi)部選擇幾名最優(yōu)秀的系統(tǒng)工程師從事此項工作。

我們連夜挑選了幾名極富進取精神的一流系統(tǒng)工程師參與ATF項目，他們在斯雷召開簡報會的次日早晨乘飛機抵達伯班克機場。當(dāng)他們與我會面時都表示：“我們將一直在這里工作，直到你同意我們返回。”我們徹底重新撰寫了建議書，期間沒有任何休息。新的研發(fā)小組由奧尼爾負(fù)責(zé)，他在1985至1987年擔(dān)任系統(tǒng)工程主管。他及其率領(lǐng)的團隊迅速撰寫了質(zhì)量一流的系統(tǒng)工程卷。

我當(dāng)時負(fù)責(zé)撰寫和編輯建議書的內(nèi)容摘要卷。赫珀擔(dān)任建議書撰寫和圖表繪制的總負(fù)責(zé)人，他還用大量時間認(rèn)真審核了我們起草的稿件。這份建議書的幾乎一半內(nèi)容由圖表組成，每張圖表都由包括我、赫珀、奧斯伯恩、奧尼爾、伯奇和理查德·亨德森（此后被任命為公司建議書項目主管）在內(nèi)的幾名高管詳細(xì)審核。

11月底，我們開始看到成功的曙光，公司高管們都意識到能夠在1985年12月10日的截止日前向空軍提交一份質(zhì)量極高的建議書。然而，美國空軍此時要求參與競標(biāo)的各方暫停撰寫Dem/Val建議書，因為該軍正在醞釀對該項目進行重大調(diào)整。12月16日，美國空軍公布了項目調(diào)整內(nèi)容，主要是改變了對低可探測性的性能需求。美國空軍做出了正確的決定，即它需要一種隱身性能大幅度提高的戰(zhàn)斗機。我們在獲知調(diào)整內(nèi)容后異常欣喜，并確信這種態(tài)勢將有助于大幅度強化我們的競爭地位。endprint

美國空軍將提交建議書的截止時間推遲至1986年。我們在12月23日暫停了ATF研發(fā)項目的所有工作，所有人員都渡過了一個漫長的圣誕節(jié)假期。負(fù)責(zé)起草建議書的小組從1986年1月2日重新開始工作，并在1986年初完成了最后階段的相關(guān)工作。2月18日，我們向美國空軍提交了建議書。公司參與ATF項目研發(fā)的所有人員當(dāng)時都已精疲力竭，我們對成為第一輪入圍的3個勝利者持謹(jǐn)慎樂觀態(tài)度。然而，此后不久又發(fā)生了一次意外事件：美國空軍對ATF項目的總體結(jié)構(gòu)又進行了調(diào)整。

帕卡德委員會的影響

1985年年底，時任美國總統(tǒng)的羅納德·里根任命惠普公司創(chuàng)始人之一及董事長戴維·帕卡德組建一個“藍帶”委員會，并由該委員會向政府提交旨在改進國防采購體系的政策建議。帕卡德曾于尼克松總統(tǒng)第一任期內(nèi)的1969至1971年擔(dān)任國防部副部長，他不僅對防務(wù)采購政策提出了獨特觀點，而且是一位無所畏懼的擁有獨立思想的人士。1969年，帕卡德就對美國當(dāng)時的防務(wù)采購方式表示不滿。1986年，他對該體系的運行方式更加厭惡。帕卡德提出的一項主要建議是，結(jié)構(gòu)復(fù)雜的新式武器系統(tǒng)必須首先制造出原型并由其展示項目的可行性，隨后再制定系統(tǒng)的制造設(shè)計方案。

例如，日期標(biāo)注為1986年2月18日的帕卡德委員會報告指出：“在實施全面大規(guī)模研發(fā)之前，必須將重點置于制造和測試原型系統(tǒng)和子系統(tǒng)。在研發(fā)工作的這種早期階段，必須組織范圍廣泛的非正式競爭并采用經(jīng)過優(yōu)化的采購流程。該階段必須體現(xiàn)出以下態(tài)勢，即經(jīng)受測試的新技術(shù)不僅能夠大幅度提高軍事能力，而且能夠在做出全面研發(fā)決策之前進行具有現(xiàn)實意義的成本評估?！被谂量ǖ挛瘑T會提交的政策建議，美國空軍對ATF的Dem/Val項目進行了徹底調(diào)整。1986年5月，該軍種公布了2項新的重要需求。第一，參與項目競標(biāo)的公司必須設(shè)計、制造和試飛2種原型機；第二，相關(guān)公司必須在地面實驗室設(shè)計和展示新型機載電子系統(tǒng)的硬件和軟件。

1986年6月，我們開始不分晝夜地加班修訂建議書的內(nèi)容。在此期間，我與赫珀進行了另一次直率的爭論，后者當(dāng)時堅持在原型機上使用普通金屬材料──主要是鋁和鈦，因為這是一種低風(fēng)險方法。我堅決主張為贏得競爭應(yīng)大量使用重量較輕的新型非金屬合成材料，甚至不惜在一次大規(guī)模會議上與赫珀激烈爭辯后離開會場。我的觀點最終獲得認(rèn)可：我們向空軍提交的新建議書中承諾將在很大程度上使用先進的復(fù)合結(jié)構(gòu)材料。

1986年7月，我們向空軍提交了經(jīng)過修改的建議書。根據(jù)相對樂觀的預(yù)測，Dem/Val項目的成本約為11億美元。由于政府當(dāng)時為該項目設(shè)置的固定價格合同金額為6.91億美元，因此如果我們在項目競標(biāo)中獲勝，將會超支約4億美元。7月初，基欽毫不猶豫地做出了接受政府固定價格合同的決策（這種情況絕對不會發(fā)生在當(dāng)前的國防預(yù)算背景下）。由于當(dāng)時我們?nèi)匀惶幱陧椖扛偁庪A段，因此沒有就此項決策與另外2個合作伙伴進行溝通。

第一輪競標(biāo)的勝者

1986年10月31日，星期五，美國空軍宣布ATF項目第一輪競標(biāo)的2個獲勝者是洛克希德公司和諾思羅普公司。我跳上一張辦公桌并大聲向項目小組宣布了這個好消息。這是一次體現(xiàn)出巨大優(yōu)勢的勝利，洛克希德公司也由此重新強勢回歸戰(zhàn)斗機研制領(lǐng)域。我接受了《洛杉磯時報》記者的長時間電話采訪，并在采訪中預(yù)測我們將與諾思羅普公司進行非常激烈的競爭。我們當(dāng)時都已處于筋疲力盡的狀態(tài)，以至于沒有為此組織慶祝儀式。我第一次提前回家，雖然身心俱疲，但心情非常舒暢。我打電話給斯雷，衷心感謝這位嚴(yán)厲的“紅組”審核大師對我們做出的巨大貢獻。

1986年11月1日出版的《洛杉磯時報》將我們的勝利列為頭版頭條新聞。在此后幾個月內(nèi)，我們試圖確定競爭結(jié)果的具體情況。我們對排名做出的最樂觀預(yù)測是：（1）洛克希德公司；（2）諾思羅普公司，得分與前者極為接近；（3）波音公司；（4）通用動力公司。其余參與者的排名依次為麥道公司、羅克維爾-北美飛機公司以及格魯曼公司。在此次項目競標(biāo)中，兩家專門研制戰(zhàn)斗機的公司都未能進入前三名，而是另外兩家在隱身技術(shù)領(lǐng)域處于前列的公司贏得了項目勝利。我們此前確定的底線是：由洛克希德-波音-通用動力公司組成的聯(lián)合研發(fā)小組進入ATF項目的最后競爭。

最后一輪競爭的開始

意大利空中力量戰(zhàn)略家朱利奧·杜黑指出：“如果沒有一支能夠取得制空權(quán)的空中力量，那么將無法建立一支足夠的國防力量?！倍藕谒Q的“制空權(quán)”被美國空軍用“空中絕對優(yōu)勢”一詞所代替，而該軍種希望借助ATF在21世紀(jì)形成這種態(tài)勢。也正是懷著這種堅定的信念，由洛克希德-波音-通用動力公司組成的聯(lián)合研發(fā)小組從1986年11月3日（星期一）黎明時分開始正式實施合作研發(fā)。與此同時，我開始擔(dān)任這一強大聯(lián)合研發(fā)機構(gòu)的主管。最初，參與該項目的人員互不相識，但這種情況迅速發(fā)生了變化。在這個結(jié)構(gòu)復(fù)雜的聯(lián)合研發(fā)機構(gòu)中，我盡最大努力運用“臭鼬”工廠的項目管理方法。

美國空軍將我們和諾思羅普公司分別主導(dǎo)的兩個研發(fā)項目命名為F-22和F-23。ATF項目競爭的Dem/Val階段將持續(xù)50個月，至1990年12月31日結(jié)束。美國空軍對ATF項目提出了范圍廣泛的性能需求，這些需求具有深思熟慮、重點突出、綜合性強以及要求嚴(yán)格等特點。根據(jù)相關(guān)需求，這種戰(zhàn)斗機的平均生產(chǎn)成本不超過3500萬美元，最大起飛重量低于22.68噸，它必須具備優(yōu)異的隱身、超音速巡航和機動性能，并且安裝性能極為先進的一體化機載電子系統(tǒng)。與F-15相比，ATF必須在性能上實現(xiàn)較大提升：在全球部署環(huán)境中更加可靠、更易于維護和保障。在實現(xiàn)上述性能需求的基礎(chǔ)上，我們能夠在設(shè)計方案中增加一切具有工程可行性的要素。美國空軍要求這種飛機必須采用所謂的“歷史清白式”設(shè)計，即它安裝的一切零部件均為新產(chǎn)品。這無疑是一項極為艱巨的任務(wù)──有時讓人難以忍受，有時又充滿樂趣。

這種新式戰(zhàn)機的原型機研發(fā)階段被稱為所謂的“最佳努力”項目，目的是在項目的制造階段降低風(fēng)險。在該階段未提出內(nèi)容詳細(xì)的合同需求，而只是對需求進行一般性描述。這方面的例外之一是戰(zhàn)機的機動能力，與其他性能需求相比，美國空軍對這種性能的要求顯得尤為詳細(xì)。美國空軍顯然堅持要求戰(zhàn)斗機必須具備突出的機動性能，而且不希望為實現(xiàn)極為苛刻的隱身性能目標(biāo)而在機動性方面做出妥協(xié)。在為期4年多的項目競爭中，這種態(tài)度始終沒有變化。endprint

運用這種所謂的“最佳努力”方式意味著我們必須確定“有所為，有所不為”的原則以及具體內(nèi)容。例如：我們決定其中一架原型機必須具備導(dǎo)彈發(fā)射能力，而美國空軍并未提出這種要求。在機載電子系統(tǒng)方面，聯(lián)合研發(fā)小組及其次級承包商必須確定在原型機上安裝哪些機載電子設(shè)備以及多少種相關(guān)任務(wù)軟件。在項目研發(fā)初期，我們通過激烈爭論迅速解決了上述問題，而且此后從未進行調(diào)整（我們此后意識到在1987年做出了一些質(zhì)量極高的決策）。

組建F-22聯(lián)合研發(fā)小組

對于由洛克希德-波音-通用動力公司共同組成F-22聯(lián)合研發(fā)小組的約100名主要科研人員而言，1986年11月3日至7日是令人難忘的一周，他們在此期間都擁有了一些新的人生體驗。11月2日，星期日，聯(lián)合研發(fā)小組所有人員于當(dāng)天晚間全部抵達伯班克并為次日的組建會議作準(zhǔn)備。對于所有人而言，這都是一種非常獨特的體驗，3家公司的代表在會上對各自提交的建議書的內(nèi)容進行了小結(jié)。

11月6日（星期四），美國空軍ATF系統(tǒng)項目辦公室（SPO）的技術(shù)總監(jiān)（總工程師）埃里克·阿貝爾向聯(lián)合研發(fā)小組正式介紹了該軍種對3家公司此前提交的建議書的評估，并重點描述了這些建議書的優(yōu)點和薄弱環(huán)節(jié)。從阿貝爾介紹的情況顯然可以看出，洛克希德公司建議書的系統(tǒng)工程卷以及內(nèi)容詳細(xì)的降低風(fēng)險計劃是其獲勝的關(guān)鍵因素。阿貝爾的坦率和客觀給F-22聯(lián)合研發(fā)小組的人員留下了非常深刻的印象，而這種印象在此后50個月內(nèi)一直沒有改變。

作為聯(lián)合研發(fā)小組項目辦公室主管，我擁有直接聽取波音、通用動力和洛克希德公司項目主管匯報的權(quán)利。

迪克·哈迪，波音公司項目主管，1959年畢業(yè)于麻省理工學(xué)院，作為航空工程師直接進入波音公司。他是一位語言簡潔、意志堅定、有條理以及極為忠誠的高管，對贏得項目競標(biāo)充滿信心。和我一樣，哈迪雖然出生于美國東北部，但此時已經(jīng)在西北地區(qū)定居多年。

蘭迪·肯特，當(dāng)時擔(dān)任通用動力公司副總裁以及F-22項目總監(jiān)，他在二戰(zhàn)期間曾作為步兵在歐洲服役。這位老資格的航空動力學(xué)專家具有極強的分析能力，而且是一位擁有豐富經(jīng)驗的工程師和經(jīng)理。他在我們的聯(lián)合研發(fā)項目辦公室中擁有最為豐富的戰(zhàn)斗機研發(fā)經(jīng)驗，而且致力于贏得其職業(yè)生涯的最后一次項目競爭的勝利。

杰克·戈登，在“臭鼬”工廠擔(dān)任F-117A項目的總工程師，他此后成為F-22項目主管。戈登此前已經(jīng)在航空工業(yè)界工作23年，擁有斯坦福大學(xué)的機械工程碩士學(xué)位，并且是一位充滿自信的經(jīng)理。他在F-22項目啟動過程中發(fā)揮了巨大的幫助作用，此后成為“臭鼬”工廠的副總經(jīng)理。

鮑勃·布蘭查德，繼續(xù)擔(dān)任洛克希德公司的F-22項目副總裁以及聯(lián)合研發(fā)小組副總監(jiān)。

我們成為一個極具凝聚力的管理團隊，所有成員密切合作，互相尊重和支持，而且都具有贏得競爭勝利的極強信心。

根據(jù)合作協(xié)議的要求，聯(lián)合研發(fā)小組項目辦公室向一個由3家公司共同組成的執(zhí)行委員會（ExCom）報告工作，該委員會每2個月召開一次聯(lián)席會議。F-22 ExCom最初由7位執(zhí)行委員組成，委員會主席由約翰·布里曾丹擔(dān)任，他當(dāng)時洛克希德航空系統(tǒng)集團公司總裁。其他委員包括：理查德·赫珀，時任洛克希德加州公司總裁；萊昂內(nèi)爾·阿爾福德，時任波音公司高級副總裁；亞伯拉罕·古爾，時任波音軍用飛機公司總裁；查爾斯·蒂凡尼，時任波音先進系統(tǒng)公司副總裁；理查德·亞當(dāng)斯，時任通用動力公司航空航天公司執(zhí)行副總裁；赫伯特·羅杰斯，通用動力公司福特沃斯分部副總裁及總經(jīng)理。ExCom的人員構(gòu)成此后經(jīng)歷了多次調(diào)整，主要是相關(guān)人員退休所致。唯一在1986至1990年期間一直擔(dān)任委員會成員的是羅杰斯，他為我本人以及整個聯(lián)合研發(fā)小組項目辦公室都提供了很大幫助。1988年11月，肯尼斯·坎尼斯特拉接替布里曾丹擔(dān)任洛克希德航空系統(tǒng)集團公司總裁，并且由此開始至1995年擔(dān)任委員會主席。

我面臨的首要任務(wù)是組建一個旨在贏得項目競爭的具有凝聚力的洛克希德-波音-通用動力聯(lián)合研發(fā)小組，其次是建立一個具有同樣強大凝聚力的一流次級承包商研發(fā)小組。對于我本人以及項目辦公室的其他主管而言，確保這些小組的凝聚力始終是最為重要（在某些時候甚至是唯一）的職責(zé)。

我領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)合研發(fā)小組以及空軍SPO都有許多具有極強個性的人員。雖然所有人都滿懷自信，但這種自信并不總是具有合理性。雖然并非所有人都具備較強的人際交往能力，但沒有多少人去刻意追求。整個研發(fā)過程都充滿了艱苦和嚴(yán)肅的競爭氣氛，而我在絕大多數(shù)時間內(nèi)都對這種氣氛情有獨鐘，而在其他時間里，這些中年男人表現(xiàn)出的孩子氣也令人沮喪。在研發(fā)項目實施期間，我的杜松子馬提尼酒消耗得特別快，通常每晚會被我喝掉4瓶。即便如此，我仍然堅持每天清晨7時進入辦公室并迅速投入工作。參與ATF項目的空軍主要人員以及次級承包商的經(jīng)理們都知道每天能夠很早與我進行溝通，他們也確實經(jīng)常采取這種做法。我基本上每天下午6時離開辦公室回家。

聯(lián)合研發(fā)小組的內(nèi)外關(guān)系

F-22聯(lián)合研發(fā)小組作為一個結(jié)構(gòu)相當(dāng)緊密的聯(lián)合研發(fā)機構(gòu)運行，事實能夠很容易驗證這種觀點。要在整整50個月的每一天都確保這種態(tài)勢得以持續(xù)，實際上取決于哈迪、肯特和我三者之間的相互關(guān)系。所有決策和指導(dǎo)性意見都由我們?nèi)艘院献鞣绞綄崟r做出（提出）──通常僅僅采用口頭方式。在波音公司總部所在地西雅圖、通用動力公司的福特沃斯以及洛克希德公司總部所在地伯班克，F(xiàn)-22研發(fā)項目都設(shè)有高度保密的獨立工作區(qū)域，而且配備了安全警戒人員。聯(lián)合研發(fā)小組項目辦公室負(fù)責(zé)控制該項目所有工作，而不僅僅是當(dāng)?shù)毓镜墓芾砉ぷ鳗ぉぜ幢阌袝r會在這方面出現(xiàn)問題。

ExCom反復(fù)告誡我必須脫離洛克希德公司的內(nèi)部管理事務(wù)──我確實做到了這一點。但是，這種脫離僅僅持續(xù)一段時間。同時，我應(yīng)當(dāng)將所有時間和精力用于聯(lián)合研發(fā)項目的領(lǐng)導(dǎo)工作。在項目競標(biāo)的最后一段時間內(nèi)，我從未參與洛克希德公司的高管會議，并且拒絕介入本公司與ATF競爭不直接相關(guān)的任何活動。在F-22聯(lián)合研發(fā)小組內(nèi)部，雖然我們專門制定了工作原則和流程，但它們均未有效地付諸于文字形式或是被嚴(yán)格遵循。然而，促使我們積極工作的最大動力是時間──我們不允許任何人遺忘這項基本原則。endprint

根據(jù)項目合作協(xié)議所形成的共識，參與ATF項目競爭的3家公司各獲得三分之一的合同份額，這意味著每家公司都必須提供投資總額的三分之一。我并未嘗試使用洛克希德公司的標(biāo)準(zhǔn)化次級承包政策和流程。實際上，當(dāng)出現(xiàn)涉及需要投入經(jīng)費才能解決的問題（此類問題多次出現(xiàn)）時，我們根本不需要耗費精力研究決定各公司的出資份額問題。上述三等分原則確實有助于增強聯(lián)合研發(fā)團隊內(nèi)部的凝聚力。此外，它還使管理者和律師避免就此類問題爭論不休。我們在處理所有涉及經(jīng)費的問題時都按照三分之一的比例出資，事情由此變得非常簡單。聯(lián)合研發(fā)小組很少受累于大量文件的掣肘，這無疑是一件極為幸運的事情。

我們的目標(biāo)是在聯(lián)合研發(fā)小組內(nèi)部以及在小組與空軍之間建立完全開放的合作關(guān)系，這種合作關(guān)系體現(xiàn)于項目的各個要素：技術(shù)性能、涉及細(xì)節(jié)的計劃和方案、預(yù)算和財務(wù)管理成效等。雖然實現(xiàn)這種目標(biāo)的努力在某些時候令人痛苦，但我們一直堅持采用這種方式。

作為聯(lián)合研發(fā)小組項目辦公室經(jīng)驗最為豐富的次級承包主管，布蘭查德負(fù)責(zé)確定次級承包方式，而這種方式顯得非常簡單：如果我們最終贏得ATF研發(fā)項目，那么任何贏得F-22研發(fā)項目次級合同的承包商都能夠與我們繼續(xù)合作。而這種合作的唯一條件是：次級承包商都必須在最后選擇階段交付產(chǎn)品。美國空軍采用了這種所謂的“打包協(xié)議”。我們與各個層次的主要次級承包商都保持了極為密切的合作關(guān)系，而且通常因為繞過了指揮鏈管理原則而違反了相關(guān)政策。然而，我們與這些次級承包商之間都維持了充分的相互信任。

此外，我們還與兩家相互競爭的發(fā)動機承包商──通用電氣公司和普拉特·惠特尼公司保持了較為密切的合作關(guān)系。這兩家公司當(dāng)時都在根據(jù)我們提出的特殊需求研制具備低可探測性的發(fā)動機噴口。我們對它們保守具有競爭性的敏感信息給予了充分信任，而這兩家公司對我們也是如此。我們與這兩家發(fā)動機公司建立了極為有效的項目管理和工程合作關(guān)系。

作為F-22聯(lián)合研發(fā)小組運行模式的組成部分，我們并未致力于收集競爭性情報并進行競爭態(tài)勢分析，實際上“無視”由諾思羅普和麥道公司組成的F-23聯(lián)合研發(fā)小組的存在。我們認(rèn)為正確的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是將注意力集中于美國空軍提出的項目需求，并在可能的情況下滿足這種需求，同時沒有必要玩弄陰謀詭計或政治花招。我們曾簡要討論過實施大規(guī)模廣告宣傳的問題，但ExCom和F-22聯(lián)合研發(fā)小組都認(rèn)為這種行動缺乏應(yīng)有的價值。三家公司的CEO以及ExCom對以下問題極為重視，即必須確保多位未參與ATF研發(fā)項目的高管不介入F-22聯(lián)合研發(fā)小組的日?；顒印Ｔ谡麄€項目實施期間，這些高管幾乎都能毫無差錯地遵守上述要求。例如波音公司的CEO弗蘭克·索倫茲每次與我會面時都會問我是否與波音公司的人員產(chǎn)生矛盾，我始終回答沒有任何問題。

費恩接任項目主管

1986年12月，美國空軍任命小詹姆斯·費恩上校接替阿爾伯特·皮西里洛上校擔(dān)任該軍種ATF項目主管。費恩是一位身材瘦削和心態(tài)平和的軍官，他于1963年畢業(yè)于美國空軍學(xué)院，曾作為轟炸機和戰(zhàn)斗機飛行員在一線部隊服役。他還在空軍試飛員學(xué)校深造，并長期作為試飛員在莫哈維深處的愛德華茲空軍基地工作。費恩晉升為空軍中校后曾在愛德華茲空軍基地?fù)?dān)任A-10攻擊機混編試飛分隊指揮官，并且多次完成了夜間高精度對地攻擊試飛任務(wù)。費恩的這種經(jīng)歷讓所有人（包括我本人在內(nèi)）都心存敬畏。

費恩對ATF項目的發(fā)展產(chǎn)生了巨大影響──這種影響類似于1枚精確制導(dǎo)炸彈準(zhǔn)確命中目標(biāo)后產(chǎn)生的效果。他具有無所畏懼和行動敏捷的個性，并在擔(dān)任空軍ATF項目主管的49個月內(nèi)一直采取了鐵腕政策。空軍于1989年晉升他為準(zhǔn)將，雖然此事令許多人吃驚，但我對此絲毫不足為奇。毫無疑問，如果沒有費恩的有效領(lǐng)導(dǎo)，ATF項目的研發(fā)目標(biāo)（尤其是研發(fā)進程）將難以實現(xiàn)。費恩對工作的要求非常嚴(yán)厲，尤其是那些最初與他并不熟識的人員對此更是難以適應(yīng)。并非所有人都喜歡費恩的個性，但是空軍任命他擔(dān)任ATF項目主管顯然是一項正確決定。他對自己所擔(dān)負(fù)工作的重點內(nèi)容──全面負(fù)責(zé)項目實施了如指掌，對任務(wù)計劃必須取得的成果也提出了明確要求。

空軍SPO的總部設(shè)在位于俄亥俄州萊特-帕特森空軍基地的航空系統(tǒng)分部，在這里工作的軍官和文職人員都體現(xiàn)出令人鼓舞和高效務(wù)實的工作干勁。SPO的技術(shù)總監(jiān)（通常被賦予總工程師的保密代號）阿貝爾擔(dān)任高級執(zhí)行部（SES）的成員，他也是一位極富進取精神和充滿自信的優(yōu)秀工程師。我將阿貝爾稱為空軍項目辦公室的“軍士長”，因為他的語氣類似于英軍皇家陸軍團級部隊的軍士長。他在許多會議上（一些會議甚至有上百人參加）都使用這種語氣發(fā)言并使會場紀(jì)律變得嚴(yán)肅。阿貝爾對技術(shù)發(fā)展具有深刻認(rèn)識，并具有果斷決策的能力。

費恩在作戰(zhàn)方面所對應(yīng)的同級官員是戰(zhàn)術(shù)空軍司令部的戴維·麥克科勞德上校，后者是一位技術(shù)高超的戰(zhàn)斗機飛行員和管理大師，他當(dāng)時擔(dān)任戰(zhàn)術(shù)空軍司令部的ATF需求（先進項目）主管。我從1982年開始就與麥克科勞德共事，他當(dāng)時還是一名少校軍官，在美國國防部的絕密部門擔(dān)任F-117項目參謀軍官。2年后，他晉升為F-117隱身戰(zhàn)斗機聯(lián)隊（部署于內(nèi)華達州的托諾帕試驗場）的作戰(zhàn)副主管。他曾駕駛F-117執(zhí)行了多次夜間訓(xùn)練任務(wù)，對隱身性能高度重視。作為一名接受過專業(yè)培訓(xùn)的工程師和一名高水平飛行員，麥克科勞德具有待人熱情、聰明能干、口齒清晰、行事果斷等特點。最重要的是他擔(dān)任了領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。

皮西里洛、費恩、阿貝爾和麥克科勞德都是ATF項目的真正奠基者，對于我本人而言，能夠與他們一起工作實屬幸運。他們（以及他們選拔的許多人員）成為空軍的一支高水平項目管理團隊。在競標(biāo)項目的最后階段，費恩每天都親自處理相關(guān)事務(wù)。

在更高層次，空軍的兩位將軍在推動ATF項目發(fā)展方面發(fā)揮了主要作用。其中一位是約瑟夫·拉爾斯頓，另一位是約翰·賈奎什。拉爾斯頓準(zhǔn)將當(dāng)時擔(dān)任戰(zhàn)術(shù)空軍司令部作戰(zhàn)需求主管（麥克科勞德的上司），他作為F-117隱身戰(zhàn)斗機項目的主要奠基人之一，不僅對隱身技術(shù)的重要性深信不疑，而且積極推動該領(lǐng)域的發(fā)展。隨著ATF項目研發(fā)進程的不斷深化，拉爾斯頓晉升為少將并接替賈奎什少將擔(dān)任國防部技術(shù)項目總監(jiān)，后者晉升為中將并被任命為分管采購工作的空軍部副部長。

（未完待續(xù)）

（編輯/一翔）endprint