魯克

開會是任何一個企業(yè)不可避免的工作。但一個老板如果有25%以上的時間是用在會議上的，那么這是家不健康的企業(yè)。如何讓開會更有效率？可以從一流企業(yè)開會制度中找到答案。

喬布斯的集思會

喬布斯每年都要帶著他最有價值的員工進行一次百杰外出集思會議，決定公司每年最重要的事情。首先，喬布斯要挑選他認為最優(yōu)秀的100名員工。怎樣挑選這100名員工，那么就想象假如你只能帶上100人跳上求生船去創(chuàng)辦下一家公司，你會帶上誰？然后，當關于當前重要工作的討論結束后，喬布斯會站在白板前問：“我們下一步應該做的10件事情是什么？”大伙會相互爭論，希望自己的建議能被采納。喬布斯會把這些建議寫下來，然后再刪掉那些他認為不完美的。幾輪辯論之后，他們會最終確定前十大“最應該做的事”。喬布斯會把最后7件全部畫掉，然后宣布：我們只做3件。

英特爾的一對一會議

常規(guī)的思維中，我們以為開會應該是一群人一起討論某個事，或是上級要下達某個指示等，然而在英特爾，有一個特別的會議形式：一對一的會議。形式靈活，效果明顯。

在英特爾，一對一的會議通常由經(jīng)理人召集他的部屬召開，這是維系雙方從屬關系最主要的方法。一對一會議主要的目的在于互通信息以及彼此學習。經(jīng)過對特定事項的討論，上司可以將其技能以及經(jīng)驗傳授給下屬，并同時建議他切入問題的方式；而下屬也能對工作中碰到的問題進行匯報。

王永慶的午餐會議

臺灣的“經(jīng)營之神”王永慶為了追察臺塑各個單位的情況，也為公司制度的執(zhí)行狀況，為臺塑一個“午餐匯報”的管理方式。他經(jīng)常利用中午吃飯的時候，用便餐來招待臺塑各個單位的管理者。在吃飯的間隙，王永慶先聽他們的報告，然后和這些管理者進行交流、溝通，提出很多犀利而又細微的問題。

參加午餐匯報的人每次有三四十人，時間大約是兩小時。臺塑旗下的每個單位都會輪到。一旦輪到誰，總管理處會提前一個月通知他們做好準備，然后擬定匯報的主題和議程。王永慶對運作過程中的每一個細節(jié)都了如指掌，在“午餐匯報”的過程中，他會以慣有的“追根究底”的方式不斷追問，如果準備得不夠充分或者對問題的研究不太深入，就可能會被問倒。

“午餐匯報”有效地給管理人員施加了壓力，促使他們必須對自己管理部門的大事小事都了解得十分透徹，對管理中有可能出現(xiàn)的問題進行深入的研究分析，才能順利通過王永慶的考察。endprint