桂明平

摘 要：把人本管理理論應用到企業(yè)思想政治工作之中，提出推行人本管理，要以尊重人為前提，樹立符合企業(yè)實際的人本管理理念；要以激勵人為核心，促進員工在崗顯能、迸發(fā)活力；要以化育人為目的，努力引領(lǐng)員工和企業(yè)共同成長的觀點。對企業(yè)思想政治工作與員工價值系統(tǒng)和企業(yè)目標系統(tǒng)相適應進行了有益探索。

關(guān)鍵詞：思想政治工作；人本管理；管理制度；價值體系；企業(yè)文化

中圖分類號：D64 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2014）13-0179-03

企業(yè)思想政治工作能否與員工價值系統(tǒng)和企業(yè)目標系統(tǒng)有機結(jié)合，是思想政治工作是否有生命力，是否能夠取得實效的重要檢驗。本文應用人本管理理論，在理清人本管理的誤區(qū)的基礎(chǔ)上，嘗試把思想政治工作與員工價值系統(tǒng)和企業(yè)目標系統(tǒng)相結(jié)合，大力實施科學管理與文化管理相配套的管理機制，激勵員工奮發(fā)向上，最大限度地調(diào)動員工主觀能動性，在促進人的全面發(fā)展的同時，實現(xiàn)企業(yè)的又好又快發(fā)展，達到“企業(yè)靠人，企業(yè)為人，企業(yè)即人”的管理境界，使企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力和競爭能力得到進一步提升。

一、要以尊重人為前提，樹立符合企業(yè)實際的人本理念

近幾年來，“以人為本”、“人本管理”成為熱門話題，基于對人性的不同假設(shè)與認識，產(chǎn)生了不同的人本管理模式。一種較為普遍的看法是，所謂人本管理，指在現(xiàn)代社會政治、經(jīng)濟、文化條件下，企業(yè)在管理活動中以人作為管理的主要對象，以合理滿足全體人員正當需要為出發(fā)點，開發(fā)人力資源，從而實現(xiàn)企業(yè)目標與員工的發(fā)展[1]。

1.走出對人本管理的認識困惑。以人為本，作為一種社會思潮和價值觀念，古已有之。兩千多年前的春秋時期，齊國著名政治家管仲最先提出了以人為本的概念，“夫霸王之所始也，以人為本，本治則國固，本亂則國?！保鬃诱f“仁者愛人”，孟子的“民為貴，社稷次之，君為輕”，老子的“道法自然、天人合一”等辯證思想，都體現(xiàn)了以人為本的精神[2]。從管理理論發(fā)展歷程來看，經(jīng)歷了古典管理、行為科學、管理科學到以人為中心的現(xiàn)代人力資源管理理論。從這些管理理論演變的脈絡(luò)中，可清晰地看到，管理的重心從“以物為中心”轉(zhuǎn)到“以人為中心”上來，并逐步提出人本管理的概念。

人本管理理論主要定位為“以物為本”的對立面，認為人是企業(yè)最重要的要素，要實行人性化的管理。在管理實踐中，主要以關(guān)心人、理解人、滿足人來調(diào)動積極性。在這種認識指導下的實踐，又帶給管理層新的困惑：一是利益上，企業(yè)重視利益調(diào)整的結(jié)果是讓員工更加關(guān)注自己的利益；二是心理上，企業(yè)按勞付酬的結(jié)果是讓員工產(chǎn)生按酬付勞的心理；三是員工主人翁精神的缺失，管理者都希望員工能與企業(yè)同呼吸共命運，但員工沒有同企業(yè)并肩作戰(zhàn)的責任或感覺。造成以上困惑的主要原因，是企業(yè)在滿足員工利益的同時，忽略了員工思想的整合，忽略了員工價值觀的塑造，忽略了思想意識的培養(yǎng)。一句話，是對人性缺乏深刻認識造成的。

2.準確把握人性。關(guān)于人性，自古以來有不同的見解，有不同的人性理論。人們試圖找出一種人性論來解釋人類的各種行為，揭示社會現(xiàn)象[3]。有理性人性論、經(jīng)濟人性論和倫理人性論等。理性人性論即人的本質(zhì)是理性，是意志。“經(jīng)濟”人性論認為人性中有一種互通有無、互相交易的自營性，還有一種有意識的注重自利、追求個人利益的傾向，即自利。倫理人性論主要是指中國古代的“性有善惡論”，具體指“性善論”、“性惡論”和“性三品論”，是從倫理道德的角度提出的[4]。無論是理性人性說、經(jīng)濟人性說和“性善性惡說”，都是人們基于一定的理論基礎(chǔ)上提出的，他們把人性歸為理性、欲望，進行簡單的假定預設(shè)，對人性進行簡單的定義，脫離了人的社會性本質(zhì)，陷入了唯心主義局面[3]。馬克思認為，人性是人類及個人在后天的社會實踐和社會生活中逐漸形成的，不是天賦的、神賜的，也不是預先假定得來的，不是人性決定社會的發(fā)展變化，而是社會的發(fā)展變化決定人性的發(fā)展變化，人性是社會的、具體的、現(xiàn)實的[3]。馬克思主義的人性觀，吸取了以往一些學者的見解，克服了他們把人性歸結(jié)為情欲、理性和“絕對觀念”一類的唯心主義局限，建立了唯物和辨證的人性論，是人的自然屬性與社會屬性的統(tǒng)一，并隨著社會的發(fā)展而變化的，是一種全面的人性理論。

科學發(fā)展觀繼承和發(fā)展了馬克思主義的人性論?？茖W發(fā)展觀的以人為本，就是從人性的維度提出的。以人為本的內(nèi)涵就是胡錦濤同志在黨的十七大報告中承諾的“尊重人民主體地位,發(fā)揮人民首創(chuàng)精神,保障人民各項權(quán)益,促進人的全面發(fā)展”。在這里胡錦濤同志把尊重人民主體地位放在首位。實踐以人為本的內(nèi)在要求就是溫家寶同志在十一屆全國人大三次會議政府工作報告上做出的莊嚴承諾“要讓人民生活得更加幸福、更有尊嚴,讓社會更加公正、更加和諧”。讓人民生活得更有尊嚴首先必須尊重人。因此，我們認為：推行人本管理首先要以科學發(fā)展觀為指導，從尊重人出發(fā)，把人的需求、人的發(fā)展、實現(xiàn)人的價值作為工作的重心、發(fā)展的目的。這樣，人企和諧發(fā)展就有了保證。

3.確定企業(yè)的人本理念。如何尊重人呢，我們認為：尊重人首先要建立尊重人的理念，并從對人的價值、人的權(quán)利、人的自由這些基本的尊重入手，讓尊重人的理念深深植根于企業(yè)各級管理者的腦海中。湖北某研究院提出了“五大管理”理念：倡導人才興院、院興人才的人才理念；倡導科學至上、學術(shù)自由的學術(shù)理念；倡導科研生產(chǎn)、齊頭并進的科技理念；倡導專家治院、全員管理的管理理念；倡導終身學習、快樂工作的學習理念。在此基礎(chǔ)上，該院致力于創(chuàng)造尊重人的管理環(huán)境，致力于員工需求的滿足，又確立了“一切依靠員工，一切為了員工”的辦院方針和“多找油氣、多出人才”的企業(yè)使命，明確回答了發(fā)展依靠誰、發(fā)展為了誰，明確指出了該院的工作任務，不僅僅是實現(xiàn)油氣主業(yè)快突破大發(fā)現(xiàn)，而是在實現(xiàn)油氣主業(yè)大發(fā)展的過程中，同時實現(xiàn)人的發(fā)展，實現(xiàn)人與企業(yè)發(fā)展的“雙贏”。這些觀念的確立，有力促進了該院管理由重視技術(shù)開發(fā)向重視人力開發(fā)的轉(zhuǎn)變，全院上下形成了“尊重知識、尊重人才、尊重勞動、尊重創(chuàng)造”良好氛圍。把“尊重”二字切實落實到了全院各項工作之中。理念的更新帶來人才的興旺。這幾年該院不僅保證了現(xiàn)有人才的穩(wěn)定，而且原來出走的員工紛紛要求回來。

二、要以激勵人為核心，促進員工在崗顯能、迸發(fā)活力

推行人本管理，還要以科學的規(guī)章制度為保障。有人將二者對立起來，認為人本管理就是要求無為而治，有的企業(yè)在實際操作中甚至走入極端，簡單挪用人性化管理方法來充當人本管理模式，排斥了科學管理的基礎(chǔ)性作用，導致工作規(guī)范弱化，制度建設(shè)停滯不前，員工職業(yè)技能和敬業(yè)精神不強，企業(yè)不能達到管理和諧的目標。矯正人本管理中的偏差，要與規(guī)章制度建設(shè)環(huán)環(huán)相扣。建立健全規(guī)章制度，強化執(zhí)行力，實施人性化操作，以規(guī)章制度克服人性中的一些弱點，克服員工的一些惰性因素，規(guī)范員工行為習慣，促進了員工整體素質(zhì)的提升與企業(yè)的發(fā)展壯大。

在制度建設(shè)上，應以激勵制度為主，約束制度為輔。約束是為了讓員工行為不偏離軌道，而激勵則為了讓員工加速前進。心理學家認為，人在無激勵狀態(tài)下只能發(fā)揮自身能力的10—30%，在物質(zhì)激勵狀態(tài)下發(fā)揮自身能力的50—80%，在得到適當精神激勵的狀態(tài)下，能將自己的能力發(fā)揮80—100%[6]。物質(zhì)激勵到一定程度，就會出現(xiàn)邊際遞減現(xiàn)象；而來自精神的激勵，則更持久、更強大。如果一個人有100%的能力，而只給他80%的工作量，他的能力將退化；如果一個人有100%的能力，而只給他100%的工作量，他的能力不會提高；如果一個人有80%的能力，而給他100%的工作量，則他的能力將有突破性提高[7]。基于以上認識，根據(jù)馬斯洛“需要層次論”，逐步完善多元化激勵的配套措施，從實現(xiàn)員工的利益、體現(xiàn)員工的價值、促進員工的全面發(fā)展來充分調(diào)動員工的主動性和創(chuàng)造性，激活人力資本，防止人才流失。企業(yè)可采取以下三種激勵：

一是利益激勵。針對職工追求自身物質(zhì)利益與體面生活的特點，理順分配關(guān)系，建立起效率優(yōu)先、兼顧公平的內(nèi)部分配激勵制度。模擬勞動力市場價位體系，讓一般崗位、簡單勞動與關(guān)鍵技術(shù)崗位、復雜勞動崗位的勞動收入有層次性和差別感，根據(jù)勞動多少、技術(shù)含量高低、貢獻大小，承擔風險責任強弱，合理拉開收入分配差別。建立起了一套獨立于管理和職稱序列之外，以崗位貢獻、技術(shù)成就為重點的人才職位體系。同時，為做好人才儲備，促進年輕人快速成長，采取設(shè)立不同級別子課題的形式，讓年輕科研人員在課題中鍛煉，每年評選優(yōu)秀畢業(yè)生，給予一次性獎勵，增強他們的內(nèi)在成就感。通過這些激勵措施，讓技術(shù)人才從稱謂到待遇實現(xiàn)了層次化、系列化，促進技術(shù)型人才安心向?qū)I(yè)方向發(fā)展。

二是創(chuàng)新激勵。不斷向科研生產(chǎn)、經(jīng)營管理等要素中注入創(chuàng)新性內(nèi)容，發(fā)掘員工潛能和聰明才智。加快發(fā)展高新技術(shù)，既是培育企業(yè)核心競爭力的需要，也是調(diào)動員工積極性的有效之舉。為此，堅持技術(shù)進步，積極跟蹤前沿技術(shù)，為科技人員、技術(shù)工人、管理人員學習新知識營造了良好的環(huán)境，支持他們不斷拓展研究領(lǐng)域，提高他們的技術(shù)創(chuàng)新能力，使他們崗位技能、興趣愛好、素質(zhì)特點，與工作崗位形成最佳結(jié)合，讓他們感到自己最適合所從事的工作，從創(chuàng)新性的工作中體驗到責任感、成長感、成就感。一方面可建立由科技進步獎、科技項目津貼和專家津貼組成的獎勵基金，重點獎勵有創(chuàng)新成果的科研骨干和突出貢獻者。另一方面，采取多種措施滿足員工的學習成才需求。舉辦成果交流會、論文發(fā)布會，開展技術(shù)練賽和導師帶徒等活動，滿足不同層次科研人員成長的需要。采取委培、聯(lián)合辦學、在職進修等形式，堅持培養(yǎng)博士、碩士等高層次人才；選送骨干參加大型專業(yè)培訓與高層次技術(shù)研討，既拓寬視野，又提升企業(yè)美譽度；依據(jù)人才自身特長、業(yè)績、能力，在不同階段分別放在項目長、主任師或機關(guān)管理崗位上進行鍛煉，通過輪崗交流，增強科研人員的綜合能力，努力培養(yǎng)復合型人才。

三是榮譽激勵。根據(jù)員工積極性的發(fā)展變化規(guī)律，實施有針對性的榮譽獎勵，實現(xiàn)員工精神上的滿足感、榮譽感、認可感等心理需要也十分重要。通過評選“十大科技明星”、“十大科技成果”、“十名勞?！钡刃问?，給員工自豪感。為避免評先選?！拜喠髯f”，向物質(zhì)化方向發(fā)展，榮譽稱號缺乏內(nèi)涵的現(xiàn)象，制定出體現(xiàn)差別、鼓勵競爭、規(guī)范適度、目標量化的先進識別與確認標準，根據(jù)員工的思想表現(xiàn)和工作業(yè)績，評選出成績突出、群眾公認、符合標準的先進，并給予褒揚與獎勵。在表彰獎勵上，做到：以精神鼓勵為主，同時輔之以一定的物質(zhì)獎勵，給予出境療休養(yǎng)機會，發(fā)揮好榮譽稱號的精神激勵功能；針對員工的不同特點，實施相應的獎勵，盡可能滿足員工的受人尊重、被人認可、自我實現(xiàn)的需要，使表彰獎勵獲得最佳效應；根據(jù)當時的形勢特點，對做出成績的先進集體和個人及時獎勵，增強表彰獎勵的時效性；表彰獎勵的規(guī)模、榮譽名稱、獎勵的等級等，與形勢的需要、時代特點和企業(yè)發(fā)展目標相適應，突出時代性。這樣，使表彰獎勵真正成為激發(fā)員工思想上向往，精神上需要，行動上追求的激勵手段，更好地發(fā)揮員工的聰明才智，為企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標提供精神動力[8]。

三、要以化育人為目的，努力引領(lǐng)員工和企業(yè)共同成長

制度可以控制人的行為，但文化卻能駕馭人的靈魂。我們發(fā)現(xiàn)，以價值觀為核心的企業(yè)文化，就像空氣一樣存在于組織之中，它的存在遠勝于有形的規(guī)范[9]。

1.積極構(gòu)建企業(yè)文化體系。經(jīng)過不斷完善制度建設(shè)，采取多層次的激勵措施，在人才成長和企業(yè)發(fā)展中切實可起到顯著的效果。但隨著時間的推移和實施過程中的細節(jié)漏洞，激勵措施的負面效果開始顯現(xiàn)。我們認識到，物質(zhì)激勵在生活水平不發(fā)達的時空里，有著不可替代的作用，但在“物質(zhì)”不再威脅員工生活的今天，物質(zhì)激勵就會失去了它原有的作用。而通常采取的評先選模、晉級晉職等精神激勵，是建立在物質(zhì)激勵的基礎(chǔ)上，最終又回到物質(zhì)激勵，無法形成持久的激勵作用。況且從人性角度出發(fā)，人的精神需求有差異性，作為管理者，很難適時適度地給予符合每個人自身意愿的精神激勵。因此，構(gòu)建制度體系與文化理念有機結(jié)合的管理平臺顯得非常必要而且迫切，這有利于制度建設(shè)與文化建設(shè)同步推進、目標同向。讓強制和外在約束變成自覺和自主管理，變防范、懲戒為充分信賴和不斷激勵，用文化力推動生產(chǎn)力。

企業(yè)領(lǐng)導班子應重視企業(yè)文化建設(shè)，特別是企業(yè)黨委要將企業(yè)文化建設(shè)作為重中之重的工作來抓?？烧匍_企業(yè)文化建設(shè)專題研討活動，評選出“十大金點子”，在集思廣益的基礎(chǔ)上，出臺了《企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃》。這些可觸可感的文化建設(shè)活動，激發(fā)出員工無窮的創(chuàng)造力。

2.用核心價值觀與企業(yè)精神塑造員工人格。根據(jù)人格素質(zhì)對員工積極性影響的規(guī)律，我們發(fā)現(xiàn)，人格素質(zhì)一旦形成，其對社會、單位和工作就會產(chǎn)生比較穩(wěn)定的持久的作用力。良好的人格素質(zhì)能形成和外化為一種奮發(fā)向上、堅韌不拔、穩(wěn)定持久的工作激情和創(chuàng)造精神[10]。因此，在企業(yè)文化建設(shè)中要著力核心價值觀和企業(yè)精神的培育和宣貫。

一是利用黨代會、職代會等各種會議廣泛宣傳核心價值觀和企業(yè)精神的意義和內(nèi)涵，使員工家喻戶曉，達成共識。

二是加大典型宣傳力度，讓企業(yè)精神人格化、形象化。組織開展企業(yè)精神宣講會，拍攝電視專題片，展示企業(yè)科研成果和員工風貌。通過這些典型人物、典型事件的引導，引導員工踐行核心價值觀和企業(yè)精神，從而固化為員工的理念與價值觀，使員工在企業(yè)核心價值觀與企業(yè)精神的指導下，產(chǎn)生對應的行為。

三是強化團隊建設(shè)，增強員工對集體的認同感與歸屬感。常年開展群眾性競賽，堅持球類運動不斷線，培育團隊意識，這些競賽可極大地激發(fā)員工的集體榮譽感，有利于培養(yǎng)員工的大局意識與協(xié)作奉獻精神。

3.用企業(yè)愿景引領(lǐng)人才與企業(yè)發(fā)展方向。實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展，這既是人本管理的邏輯終點，也是關(guān)系到人本管理能否真正實現(xiàn)的關(guān)鍵[11]。為此，企業(yè)應在職代會或黨代會上確立愿景目標，同時，從企業(yè)與員工的共同發(fā)展目標出發(fā)，對員工職業(yè)生涯進行規(guī)劃設(shè)計。在企業(yè)需要方面實時給員工提供行業(yè)發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)知名專家及高技能操作人才數(shù)量、經(jīng)營管理人才隊伍年齡結(jié)構(gòu)、自主原發(fā)創(chuàng)新整體能力以及不同類型人才培養(yǎng)規(guī)劃等信息，幫助員工把自己的興趣、特長和企業(yè)需要相結(jié)合進行職業(yè)生涯規(guī)劃。并每隔兩年進行一次問卷調(diào)查和回訪，實時調(diào)整個人規(guī)劃和員工崗位，以利員工更好更快發(fā)展。

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