江玲

馬年開年年初，銀行業(yè)最大的變革莫過于工、農(nóng)、中、交四大商業(yè)銀行的總行架構改革。這引得媒體爭相報道，稱之為“2014年銀行業(yè)重頭戲”。

四大銀行紛紛改革

工行改革方案顯示，此次架構調整將總行部室減少至26個，利潤中心增加到11個，即在已有的金融市場部、資產(chǎn)管理部、資產(chǎn)托管部等9個利潤中心基礎上，剝離部分行政管理職能，將其轉化為更專業(yè)的產(chǎn)品部門，同時新增電子銀行和銀行卡兩個利潤中心。

農(nóng)行將原來的“四部五中心”調整為“三部六中心”，撤并重組5個一級部、8個二級部，增設了4個一級部，增設農(nóng)村產(chǎn)業(yè)與城鎮(zhèn)化、小微企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)金融等新興業(yè)務部門，重構了產(chǎn)品研發(fā)體制，搭建起大后臺運營體系。

中行則撤銷了公司金融總部、個人金融總部、金融市場總部、風險管理總部、運營服務總部等五大總部，調整為38個一級部門，6個直屬機構。

交行則推出信用卡中心、金融市場業(yè)務中心、貴金屬交易中心、離岸金融業(yè)務中心、票據(jù)交易中心等5個利潤中心的事業(yè)部制改革，啟動理財、投行、托管、期貨、私人銀行等5個準事業(yè)部業(yè)務，探索推進集團式客戶、省分行大客戶、汽車供應鏈金融、便民金融服務中心（社區(qū)銀行）、互聯(lián)網(wǎng)金融等5個事業(yè)部業(yè)務。

從四大銀行的改革來看，四大行均體現(xiàn)出了強化利潤中心建設、實現(xiàn)扁平化管理、優(yōu)化流程、注重提升風控效率的特色。

而在事業(yè)部改革方面被業(yè)界奉為圭臬的民生銀行，自2007年就啟動了事業(yè)部改革，2013年12月再次全面啟動2.0版事業(yè)部改革，根據(jù)對其事業(yè)部制度的評估顯示，通過事業(yè)部改革模式，民生銀行用五年時間又創(chuàng)造了一家股份制銀行。

2013年，民生銀行集團實現(xiàn)營業(yè)收入1，158.86億元，同比增加127.75億元，增幅12.39%，其中，利息凈收入830.33億元，同比增加58.80億元，增7.62%；非利息凈收入328.53億元，同比增加68.95億元，增幅26.56%，非利息凈收入占營業(yè)收入的比重達到28.35%，同比提高3.17個百分點。民生銀行方面表示，凈利潤的穩(wěn)步增加來自營業(yè)收入的顯著增加和營運效率的不斷提升。

國際模式本土化

從本質上來講，事業(yè)部制是把市場競爭機制引入公司內部，按照產(chǎn)品、區(qū)域、渠道、客戶等劃分若干獨立戰(zhàn)略經(jīng)營單位，實行“集中決策、分散經(jīng)營”的一種組織管理模式，是對職能制管理模式的一次革命。而其改革的根本用意之一是為了解決銀行規(guī)模過大、市場跨度過廣、經(jīng)營范圍過寬等原因所引發(fā)的管理問題。

銀行原本是“總—分—支”板塊化管理的粗放機制，在這種機制下，一些銀行的中、基層領導難免“屁股決定腦袋”。因為在這樣的管理體制內，盈利驅動主要落在分行甚至支行層面，它們是終端執(zhí)行方。而銀行的總行目前能夠滲透到分支行的，一般也只有信貸額度和績效考核“兩大工具”。而這兩大工具由于太過籠統(tǒng)，所有業(yè)務的規(guī)模和利潤是一攬子計算的，所以每個基層行跨年上交的下年創(chuàng)利指標也不過是當年業(yè)績加成一個基數(shù)。

而事業(yè)部機制層面優(yōu)勢正在于：第一，形成一個新部門，將原有分散在各部門的權力適當歸集；第二，以縱向的條線能力插入橫向的“總—分—支”板塊架構，縮短總行直接決策部門到終端客戶的管理鏈長。這樣的優(yōu)勢正好可以彌補當前銀行板塊化管理的缺陷。

放眼全球，幾乎除了日本和澳洲個別地區(qū)一些大行外，諸如花旗、匯豐、渣打這樣的歐美大行都齊刷刷采用事業(yè)部制。例如，花旗銀行設置了全球消費者集團（收入占比55%，包括信用卡、消費信貸、零售分銷以及中小企業(yè)等產(chǎn)品線）、公司及投資銀行集團（收入占比32%，包括資本市場、交易服務等產(chǎn)品線）、全球財富管理集團（收入占比7%，包括Smith Barney、私人銀行和投資研究）和另類投資（收入占比6%）等四大事業(yè)單位；匯豐銀行設置了個人金融服務、投資銀行及金融市場、商業(yè)銀行、私人銀行等四大事業(yè)單位；德意志銀行設置了公司及投資銀行集團、公司銀行及證券、全球交易銀行、私人客戶及資產(chǎn)管理集團、資產(chǎn)及財富管理集團、私人及企業(yè)客戶等六大事業(yè)單位。但是，隨著跨國金融業(yè)務的發(fā)展，不同的經(jīng)濟金融環(huán)境和金融監(jiān)管體制促使這些領先型商業(yè)銀行在強化條線型事業(yè)部的同時，又通過Double Count的核算管理模式建立區(qū)域型結構和條線型結構相結合的矩陣式管理模式。

改革之路依然任重道遠

所有的改革都是說“改”容易說“革”難，改革意味著對原有利益架構的再平衡，也就意味著壓力。

雖然近些年，隨著經(jīng)濟金融一體化的加強和IT平臺集約化的發(fā)展，國內商業(yè)銀行的條線控制能力得到空前的提高，商業(yè)銀行的事業(yè)部制改革的市場環(huán)境和技術條件已經(jīng)具備。國內商業(yè)銀行紛紛加強條線管理，大力推進條線型事業(yè)部制改革。然而由于國內傳統(tǒng)存貸款市場和國內金融監(jiān)管體制相對分割，且來自分支行的改革阻力較大，國內商業(yè)銀行傳統(tǒng)業(yè)務部門的條線型事業(yè)部制改革卻短期內難見顯著的成效，甚至時有反復。結果出現(xiàn)“淮橘為枳”的局面。

首先就是來自分行的權利把手和制約。事業(yè)部制改革的核心問題有兩個：一是如何確定事業(yè)部的組織形式，是按區(qū)域為主，還是按業(yè)務性質為主劃分事業(yè)部；二是如何授予事業(yè)部與其職責相匹配的授權，對于商業(yè)銀行而言，這種授權包括資源類授權和風險類授權。舊有的銀行“總—分—支”板塊化管理機制，由于盈利的驅動主要落在了分行層面，人、財、事權趨向也就更集中到分行層面。然而，事業(yè)部的縱向管理力量的插入，使得整個業(yè)務的授權體系就會被顛覆。正是基于這方面的考慮，一些已經(jīng)推行事業(yè)部制改革的銀行采用了和歐美大行所不同的“矩陣式”管理框架：讓實際利潤中心仍落在分行層面，以博取實際接觸客戶的分行的積極性，總行事業(yè)部則拿條線業(yè)務相應利潤“投射”的一個計價。

其次，行政級別對等問題。由于行政談判講究的是“對等”，如果某行曾在某地區(qū)推動一項業(yè)務，涉及向當?shù)卣觅Y源，需要通過當?shù)匦姓α繀f(xié)調時，過去省分行的一、二把手出面的事情，如今要讓總行事業(yè)部派人推進業(yè)務，而事業(yè)部總經(jīng)理又不可能事事親為，可能會造成最后被派出的商談人士“級別不夠”，其結果也就難以撬動地方資源。這樣的問題主要對大中型銀行影響比較大，也成為個別銀行推進改革的制約點。一名大行人士分析稱：“外資銀行事業(yè)部改革順利，是因為當?shù)厥袌龌瘷C制成熟，行政力量在銀行業(yè)務中幾乎不發(fā)揮作用，銀行直接對接公司?！?/p>

再次就是新增長極的不確定性。眼下銀行業(yè)的整體經(jīng)營情況偏偏是業(yè)績下滑、風險攀升，經(jīng)濟的換擋期、貨幣刺激政策的消化期、脫媒和利率市場化的加速期“三期合一”。一旦真的被獨立出來，本來被眾望所歸的事業(yè)部“新引擎”，如果由于之前已經(jīng)“漂”在外面的貸款出現(xiàn)壞賬，則將承受很大的壓力。而跨行的經(jīng)驗卻告訴我們，越是業(yè)務瓶頸顯現(xiàn)、風險抬頭，反而越需要打破原有經(jīng)營模式求生。最典型的經(jīng)驗就是通用汽車在上世紀20年代靠事業(yè)部改革創(chuàng)造了新的市場增長極一舉超越福特，目前行業(yè)的普遍觀點是，事業(yè)部框架下將有團隊專門研究行業(yè)策略，形成對行業(yè)整體把控，更利于風控。

最后改革的根本還是為了更好的盈利，流動性和利潤應如何平衡，這也是很讓銀行從業(yè)人士頭疼的事。有從業(yè)人員提出疑問：當一些銀行的金融市場業(yè)務獨立成為利潤中心，那部門原來所承擔的流動性管理職能是否還兼負？假設這一管理職能被收至銀行總行的資負部，那金融市場部是否要無條件聽取資負部的流動性調配指令？如果指令動作與“賺錢”背道而馳，那金融市場“利潤中心”還是否非得完成指標利潤？

流動性和利潤對于銀行經(jīng)營手心手背都是肉；效率和安全也常常需要均衡協(xié)調。如果肩負的管理職能脫不干凈，那么各銀行如雨后春筍般崛起的總行“利潤中心”很可能還是會路徑依賴；如果管理職能都脫去，那銀行或就會失去穩(wěn)固和制衡。

如此多的阻力，也讓商業(yè)銀行改革小心翼翼，如履薄冰。雖然民生銀行事業(yè)部改革很徹底，但代價卻是分行骨干大量離職。而交行正在尋求中間模式，改革的同時更顧全大局。由此來看，事業(yè)部改革的本土化之路，還任重道遠，畢竟改革并非一件一蹴而就的事，如何既達到改革目的，又平穩(wěn)過度是問題的關鍵。endprint