鄭華

筆者作為浙江的教育工作者已經(jīng)深深感受到了教育改革的一陣陣勁風，也深深體會到國家對于師資均衡發(fā)展的重視之心和迫切之心。

將教師和校長異校輪崗是一個很不錯的想法和做法，如果能夠切實實施的話，那將是為師資均衡配置制度提供了有力的保障。但是切不可操之過急，造成不可逆的后果。筆者認為有如下幾點值得商榷。

第一，教師如何從“學校人”變?yōu)椤跋到y(tǒng)人”。眾所周知，現(xiàn)

在教師的隸屬關(guān)系表面上屬于教育局，但是實質(zhì)上是學校管理的。這可以從教師的績效獎勵體現(xiàn)出來。如果一個教師從“學校人”重新回歸“系統(tǒng)人”，從理論層面看非常方便，實際操作起來確是麻煩不斷。首先，對于教師的考核如何進行。通?？己耸前磳W年的，而財政的撥款是按年度的，這樣一來就會造成一個很大的時間差，對于本來經(jīng)濟收益就不高的教師來說肯定是一個不小的難題。其次，由于學校有強弱之分，距離有遠近之別，教師之間的輪崗肯定存在一定的差異性，這樣就容易造成教師之間的比較和心理變化的落差感。杭州市下城區(qū)采取的方式很值得借鑒。下城區(qū)對于北部的新建學校和薄弱的學校，對教師是采取一種經(jīng)濟上的補貼來鼓勵教師到北部去做貢獻，一般采取的是一個月補貼500元錢，一年保證6000元的總額不變，從而保證優(yōu)秀教師人才在校際間的流動，保證校際間義務教育師資水平總體上不斷縮小差距。

第二，學校的文化如何保留和延續(xù)，校長的辦學理念如何

實現(xiàn)。校長的頻繁更換會造成校園文化建設的“大變革”，更會造成學校文化延續(xù)性的斷層。一般情況下，校長的變動應該是小學在六年左右，中學在五年左右比較合適。這樣學校的文化在校長任職過程中不斷被深入了解，既有利于校長將自己的辦學理念融入到學校的文化當中，保持一種延續(xù)性和持續(xù)性，又能將校長的辦學和教學理念逐一實現(xiàn)。

第三，五年到十年的輪崗期限是否太短。如果中途換教

師的話會不會造成學生的難以適應，更造成交接工作的不便。每一次班級教師的更換和調(diào)動都會帶來很多“負面效應”，這還是本校之間教師的更換，家長對教師還是或多或少有點知曉。假若是其他學校的教師調(diào)換過來，如果是名校調(diào)入普通學?；蛟S還行，但若是普通學校調(diào)入名校，家長的各種顧慮都是再正常不過的。因為家長與教師之間的相熟、相知是通過時間和交流慢慢達成的。因此實行集團化是一種最為有效和簡捷的方式，在自己集團的校區(qū)間進行教師的輪崗會減少許多的麻煩。這點在杭州的各個區(qū)已經(jīng)實施多年，并且獲得了不少的經(jīng)驗。杭城的集團化最主要有兩種模式，一類是“名校+新?！?，這在西湖區(qū)已經(jīng)得到了很大的發(fā)展，一批新建小區(qū)的新學校在區(qū)內(nèi)名校的帶領(lǐng)下，相繼發(fā)展出諸如學軍、保俶塔實驗、文三、西湖、育才、十三中等一批名校集團；另一類則是“名校+弱校”，這在上城區(qū)、下城區(qū)等老城區(qū)比較普遍，成立了諸如天長、勝利、杭師附小、安吉路、大成實驗等一些集團名校帶領(lǐng)著老城區(qū)內(nèi)的一些相對弱校共同進步。除此之外還有像江干區(qū)和下城區(qū)的一部分片區(qū)教育共同體，諸如下城區(qū)的“琴棋書球”聯(lián)盟，凱旋區(qū)塊的“區(qū)域聯(lián)盟共同體”凱旋教育集團；位于城東新城筧橋區(qū)塊四所學校組成“教師研訓共同體”城市新區(qū)教師研訓聯(lián)盟；機場路中學原址進行校舍改擴建，并更名為浙江師范大學附屬筧橋?qū)嶒炛袑W，與浙師大成為“院校合作共同體”。這樣既可以保證師資的平衡發(fā)展，更能帶能生源的不斷提升，還能為教師的流動牽涉的范圍盡量的縮小，從而保證教師流動的可行性增大。endprint