侯雋+陳言
日立新任總經(jīng)理率100多位高管來(lái)華政商交流
身材魁梧的東原敏昭,在今年4月前是日立的一名專務(wù)董事。按照日本企業(yè)高管的排名順序,專務(wù)董事在董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理之后,并非提升為總經(jīng)理的第一順序人選。
2013年12月中旬,東原敏昭的電話響了。董事長(zhǎng)川村隆來(lái)電告知,公司總經(jīng)理的人選將會(huì)調(diào)整,接著時(shí)任總經(jīng)理中西宏明也來(lái)了電話,說(shuō)已決定讓東原敏昭接任總經(jīng)理一職?!跋攵紱](méi)想過(guò)?!睎|原敏昭說(shuō)。
其實(shí)這本在情理之中?!按ù逯形鳌斌w制在日立公司運(yùn)營(yíng)了整整4年,虧損部門在這4年中得到整頓,現(xiàn)在是開(kāi)始再度沖鋒的時(shí)候了。這時(shí)需要一個(gè)相對(duì)年輕的將領(lǐng),取代已經(jīng)74歲的川村隆及69歲的中西宏明,59歲的東原敏昭當(dāng)然是最佳人選。
2014年4月1日,東原敏昭接任日立總經(jīng)理一職。東原敏昭時(shí)代的新日立,已經(jīng)無(wú)需用太多的時(shí)間去考慮削減虧損部門。讓日立脫穎而出,成為在效益上能夠與德國(guó)西門子、美國(guó)通用電氣(GE)并肩的企業(yè),這個(gè)擔(dān)子落在了東原敏昭肩上。
6月9日,在北京的一家飯店,東原敏昭帶領(lǐng)100多名日立高管與中國(guó)國(guó)家發(fā)改委、企業(yè)及地方政府200余人舉行了一場(chǎng)交流活動(dòng)。
“日立將社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施方面的技術(shù)與IT技術(shù)相融合,今后能為中國(guó)建設(shè)節(jié)能社會(huì)作出我們的貢獻(xiàn)?!?東原敏昭在交流會(huì)上對(duì)中國(guó)官員、企業(yè)家說(shuō)。
帶領(lǐng)日立轉(zhuǎn)型:
從家電生產(chǎn)到“社會(huì)創(chuàng)新事業(yè)”
和一般出身名校的日本企業(yè)家不同,東原敏昭畢業(yè)于日本德島大學(xué)工學(xué)部,這對(duì)重視門第出身的日資企業(yè)來(lái)說(shuō),并不突出。但是東原敏昭工作經(jīng)驗(yàn)豐富,對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)日立轉(zhuǎn)型正是適當(dāng)人選。
6月9日,中西宏明對(duì)《中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊》表示,在全球家電產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化的時(shí)刻,日立作為最早在中國(guó)建立彩電工廠的日企,不得不開(kāi)始進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型?!昂芏嘀袊?guó)朋友都跟我說(shuō),小時(shí)候家里的電視都是日立電視。我們也確實(shí)希望能把這個(gè)事業(yè)繼續(xù)保留下來(lái),但顯像管電視變成平板后,技術(shù)門檻大大降低,價(jià)格也發(fā)生了巨大變化,比如一年之內(nèi)價(jià)格降低一半左右,在這種狀況下很難進(jìn)行新的設(shè)備投資。所以我們當(dāng)時(shí)就進(jìn)行了轉(zhuǎn)型?!?中西宏明說(shuō)。
于是,從2008年開(kāi)始,日立在中國(guó)開(kāi)始“大象轉(zhuǎn)身”:重新將集團(tuán)龐大的業(yè)務(wù)體系,聚焦到“社會(huì)創(chuàng)新事業(yè)”,以確立新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
何為“社會(huì)創(chuàng)新事業(yè)”?東原敏昭的思路是,在“資源節(jié)約型、環(huán)境友好型社會(huì)”建設(shè)領(lǐng)域提供水處理、智能電網(wǎng)等相關(guān)的環(huán)保設(shè)備和服務(wù);在構(gòu)建信息化社會(huì)方面,通過(guò)ATM、存儲(chǔ)解決方案等為打造IT服務(wù)基礎(chǔ)做出貢獻(xiàn);同時(shí)通過(guò)強(qiáng)化健康管理等事業(yè),為生活質(zhì)量提高作貢獻(xiàn)。
日立,將不再是中國(guó)人記憶中那家單純的家電企業(yè)。東原敏昭時(shí)代的新日立,將成為一家關(guān)注社會(huì)創(chuàng)新事業(yè)的“新公司”。
總經(jīng)理“直接上一線”
新的市場(chǎng)定位需要新的經(jīng)營(yíng)思路。
這些年,在國(guó)際舞臺(tái)人們已經(jīng)很少看到日本企業(yè)家東奔西走、踴躍發(fā)言的情景。在碩大沉穩(wěn)的辦公室中聽(tīng)取各地工廠的匯報(bào),就一個(gè)又一個(gè)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題作出決斷,似乎是日本企業(yè)家的新經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)。老一代懂技術(shù)、擅長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)家,如索尼的盛田昭夫、松下的松下幸之助等已經(jīng)成為過(guò)去,而新一代企業(yè)家還在成長(zhǎng)中。東原敏昭“直接上一線”的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn),不同于現(xiàn)在大多數(shù)日本企業(yè)家,也許將是日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)中一個(gè)新的標(biāo)志。
活躍在第一線,直接向各國(guó)政府、企業(yè)介紹日立的技術(shù)特點(diǎn),是東原敏昭的工作特點(diǎn)。在他還是日立專務(wù)董事的時(shí)代,東原敏昭的足跡就遍布?xì)W洲,向各國(guó)推薦日立的發(fā)電設(shè)備。在中國(guó),東原敏昭要顯示的是日立雄厚的技術(shù)與強(qiáng)力推進(jìn)中國(guó)事業(yè)的決心。2009年日立就與中國(guó)國(guó)家發(fā)改委簽訂了《關(guān)于資源循環(huán)與低碳經(jīng)濟(jì)合作的諒解備忘錄》。東原敏昭在北京與國(guó)家發(fā)改委等部門交流時(shí),積極介紹了在“低碳城鎮(zhèn)化”、“智慧城市”、“健康養(yǎng)老”方面,日立的工作和技術(shù),顯然,東原敏昭在尋找與中國(guó)各個(gè)企業(yè)、地方政府的合作機(jī)遇。
削減4000億日元成本,
規(guī)模和效益都要超越歐美企業(yè)
東原敏昭時(shí)代的日立,將從業(yè)務(wù)調(diào)整向追求高效益發(fā)生重要轉(zhuǎn)變。
日立的個(gè)頭并不比美國(guó)通用電氣、德國(guó)西門子大。從這些年的經(jīng)營(yíng)規(guī)??矗樟⒋笾聻?00億美元,而GE為1500億美元,西門子也有1100億美元。
但是到了中國(guó)情況就大不一樣了。日立在中國(guó)的業(yè)務(wù)規(guī)模約為110億美元,而GE只有100億美元,西門子更是未能上百億,僅有85億美元。在世界最有潛力的中國(guó)市場(chǎng),日立捷足先登,下一個(gè)目標(biāo)是在效益上超過(guò)歐美企業(yè)。
“我們的效益(營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率)在2012財(cái)年為4.7%,2013財(cái)年5.5%,2014財(cái)年6.0%,但我希望到了2015財(cái)年能提升到7.0%。” 東原敏昭說(shuō)。
要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo),東原敏昭向《中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊》表示將通過(guò)三個(gè)途徑?!笆紫仁莿?chuàng)新”,在東原敏昭看來(lái),日立的創(chuàng)新,就是加強(qiáng)服務(wù)事業(yè),這和以前那種僅僅提供產(chǎn)品服務(wù),或提供一些零部件的更新完全不一樣,日立希望為客戶提供一種在延長(zhǎng)線上誕生的新的服務(wù)和解決方案。
“其次是全球化”, 東原敏昭說(shuō),“遍布世界各地的日立企業(yè),不能總是等著東京的指示,在中國(guó)就該形成在中國(guó)就能作出決定的經(jīng)營(yíng)體制。日立要根據(jù)各個(gè)地區(qū)的需求來(lái)工作。”不僅業(yè)務(wù)要這樣做,日立的研發(fā)也是如此。日立要在各個(gè)地區(qū)建立完整的產(chǎn)業(yè)鏈,推行自律分散型的全球戰(zhàn)略。
“第三是轉(zhuǎn)型”,在東原敏昭看來(lái),接到訂單后開(kāi)始設(shè)計(jì)、生產(chǎn),這個(gè)過(guò)程中還有進(jìn)一步進(jìn)行改善的余地。東原敏昭希望日立的經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)變得更加完善,他要實(shí)現(xiàn)企業(yè)在這方面的轉(zhuǎn)型。通過(guò)這個(gè)轉(zhuǎn)型,“從2011財(cái)年到2015財(cái)年總計(jì)要削減4000億日元的成本?!?東原敏昭說(shuō),做到了這點(diǎn),日立的現(xiàn)金流將更加豐沛、更為通暢。endprint