文/趙輝 李鵬飛

亭南煤業(yè)公司是山東能源淄礦集團響應(yīng)國家西部大開發(fā)號召，走出省門自主開發(fā)建設(shè)的第一個現(xiàn)代化煤炭企業(yè)。

自2012年以來，我國煤炭行業(yè)進入調(diào)整期，煤炭產(chǎn)銷量增速下滑，煤炭市場價格大幅下跌，煤炭企業(yè)經(jīng)營普遍困難。亭南煤業(yè)公司同樣受到了較大影響，加之隨著礦井的不斷延伸，導(dǎo)致開采難度加大，成本不斷上升。

在企業(yè)發(fā)展的艱難時期，2013年7月，原擔任亭南煤業(yè)公司副總經(jīng)理的薄其山走馬上任，成為了亭南煤業(yè)公司新一任執(zhí)行董事、總經(jīng)理。

能否在煤炭“寒冬期”走出一條內(nèi)涵式發(fā)展的路子，如何帶領(lǐng)企業(yè)逆勢突圍，在之前的榮譽上再創(chuàng)佳績，對薄其山而言充滿了挑戰(zhàn)。

三路并進抓技改

“我們不能左右市場，但我們可以發(fā)揮產(chǎn)能優(yōu)勢，通過提升產(chǎn)能來搶占市場……”薄其山上任第一天，對自己的規(guī)劃信心滿滿。

提升產(chǎn)能不但要大刀闊斧地實施選煤廠技術(shù)改造、通風系統(tǒng)改造和主提升系統(tǒng)改造，還要保證全年300萬噸煤炭生產(chǎn)任務(wù)順利完成。面對眾多的施工環(huán)節(jié)，如何保證生產(chǎn)、技改兩不誤？

在薄其山的帶領(lǐng)下，亭南煤業(yè)公司成立了三大改造工程領(lǐng)導(dǎo)小組，并分別與施工單位簽訂了施工目標責任書，選出3名監(jiān)理代表分別長駐三大改造工程工地，采取日抽查、旬檢查、月排查的方式，確保施工進度和工程質(zhì)量。

三大改造工程整體推進，但在很多方面又相互制約、相互影響。為隨時掌握工程進展情況，及時調(diào)整施工次序，薄其山每周組織召開一次三大改造工程協(xié)調(diào)會，通報工程進展情況，解決工程推進中的難題，合理調(diào)整施工順序和施工工藝，保證工程順利施工。

在實施三大改造過程中，可謂是酸甜苦辣咸“五味俱全”，面對工期緊、項目多、任務(wù)重，以及技改與生產(chǎn)同步，相互制約因素多、工序穿插繁雜的難題，薄其山與負責技改項目的相關(guān)人員，咬定目標工期，出主意、想辦法，戰(zhàn)嚴寒、斗酷暑，抓協(xié)調(diào)、抓推進，三大改造工程均在計劃工期內(nèi)完成，其中，選煤廠改造工程比計劃提前26天完工。

5月18日下午4點30分，在亭南煤業(yè)公司新建主井提升絞車房，隨著絞車緩緩啟動，第一桶烏金被從井下提到了地面，現(xiàn)場瞬間響起了歡呼聲和掌聲。

內(nèi)部改革“撈”紅利

改革如逆水行舟，不進則退。在改革進入深水區(qū)和攻堅期，必須有更大的勇氣和智慧。

面對煤市寒冬，在薄其山的推動下，一系列改革措施有序?qū)嵤合群笤趨^(qū)隊推行內(nèi)部市場化管理，在健全完善二、三級市場的基礎(chǔ)上，全力拓展四級市場，將“掙工資”體現(xiàn)在勞動價值創(chuàng)造上，有效打破了隊與隊之間的管理格局，提升了工作效率。堅持信息化與市場化的有機融合，及時組建礦井裝備與維修中心，全部取消區(qū)隊“小倉庫”，減少材料員，實現(xiàn)物資材料的集中管理、集中配送。在此基礎(chǔ)上，建立運行“供應(yīng)物流信息系統(tǒng)”，各單位在信息系統(tǒng)直接提報材料計劃，結(jié)算中心對計劃進行審核、打印，裝備中心將材料集中配送到各使用單位和工作地點，既節(jié)約了人力、物力，又大大提高了工作效率。

打造專業(yè)化維修團隊，實現(xiàn)設(shè)備“能自修不外委、能調(diào)劑不購新、能利舊不領(lǐng)新”，是改革的“大紅利”。深謀遠慮的總經(jīng)理薄其山，率先在礦井裝備與維修中心設(shè)立專業(yè)化維修組，實行設(shè)備統(tǒng)一集中維修，有效降低了外委費用。1~6月份，集中配送材料2980.6萬元，共維修綜掘機、支架搬運車、多級離心泵等設(shè)備382臺（件），減少外委維修費89.79萬元。

打破平均主義，工資能多能少，是改革中的一塊“硬骨頭”。薄其山從區(qū)隊班子入手，對區(qū)隊主要負責人適度放權(quán)，由其對班子副職進行考核，打破平均主義，調(diào)動了班子副職的工作積極性和主動性。他還不斷修改完善公司業(yè)績考核辦法，制定印發(fā)補充意見，將安全、任務(wù)、質(zhì)量、效益等納入考核體系，使公司“三級考核體系”逐步趨于完善。上半年，取消單項獎勵55項，發(fā)放績效工資246萬元，材料節(jié)約獎勵123.64萬元，維修費獎勵22.86萬元，電費獎勵7.5萬元，有效調(diào)動了干部職工的工作積極性。

“瘦身”提效精用工

一個企業(yè)的綜合實力，依賴于一支精干高效的干部員工隊伍。

薄其山自上任那天起，就提出了清欠分流、精簡機構(gòu)、優(yōu)化基層、精簡人員“四步走”的“精用工”戰(zhàn)略，確立了“小機關(guān)、大部室、大區(qū)隊”的減人思路和2014年內(nèi)減少300人、機關(guān)壓縮到100人左右的工作目標。

加強勞動用工整頓，及時清退長欠等人員，是公司今年推進實施“精用工”戰(zhàn)略走出的第一步。為依法有序推進勞動用工整頓，公司于2月份成立了企業(yè)內(nèi)部人力資源市場，制定了《內(nèi)部人力資源市場管理辦法》和《員工獎懲辦法》，對長期欠勤、嚴重違規(guī)違紀等人員，從原單位在冊中“剔除”，進入企業(yè)內(nèi)部人力資源市場待崗。

按規(guī)定，進入內(nèi)部人力資源市場人員待崗時間不超過3個月，其間只發(fā)生活費。進入后，公司首先安排對其進行培訓(xùn)，培訓(xùn)合格后由其自行選擇單位申請上崗。如果原單位或其他單位都不愿意接收，待崗期滿后，公司將按照相關(guān)規(guī)定與其解除勞動合同。今年以來，公司通過勞動用工整頓，總共減少用工170人。

此外，亭南煤業(yè)公司還按照“小機關(guān)、大部室、大區(qū)隊”的思路，先后將安全監(jiān)察處、裝備維修中心、信息中心、總務(wù)科和小車隊從機關(guān)剝離，納入內(nèi)部市場化體系,總共剝離124人，機關(guān)人員由249人降到了現(xiàn)在的125人。

在對機關(guān)“動手術(shù)”的同時，薄其山對基層單位也逐步實行改革。今年2月份，將年入洗能力500萬噸的選煤廠實行了托管運營，并通過協(xié)商，將原選煤廠30名員工勞務(wù)輸出到了托管運營單位，其余43人分流安置到了煤質(zhì)運銷科、后勤服務(wù)隊及部分井下生產(chǎn)輔助單位。6月份，公司改革再推新舉措，將原綜掘一隊和綜掘二隊“整合”成了一個綜掘工區(qū)，負責全礦4個綜掘迎頭生產(chǎn)；從生產(chǎn)準備隊抽調(diào)60余人納入綜采隊管理，成立了一個綜采工區(qū)，負責全礦2個采煤工作面生產(chǎn)，組建起了名副其實的“大區(qū)隊”，減少區(qū)隊管理人員5名。同時，通過對口支援的方式，今年上半年向兄弟單位陜西正通煤業(yè)公司和內(nèi)蒙古巴彥高勒煤礦輸出33人。

今年上半年，薄其山采取清欠分流、精簡機構(gòu)、優(yōu)化基層、精簡人員“四步走”措施，共減少用工233人，建立起一支精干高效的干部員工隊伍，為企業(yè)應(yīng)對危機和后續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。