| 文 · 本刊記者 秦源

管理者是被選出來(lái)的還是被培養(yǎng)出來(lái)的？毫無(wú)疑問(wèn)，管理者是被培養(yǎng)出來(lái)的，那么我們就要思考，什么樣的人值得培養(yǎng)？我們企業(yè)未來(lái)需要的人要具備什么樣的能力？

2013年3月22日，北京科園信海醫(yī)藥經(jīng)營(yíng)有限公司與北京大學(xué)光華管理學(xué)院合作創(chuàng)立的科園信海管理學(xué)院隆重開(kāi)課，并舉行了“科園信海-北大光華醫(yī)藥經(jīng)銷(xiāo)行業(yè)MBA核心課程的開(kāi)學(xué)典禮”。

北京大學(xué)光華管理學(xué)院副院長(zhǎng)、高層管理教育中心主任劉學(xué)在開(kāi)學(xué)典禮上表示，“這是一個(gè)最好的時(shí)代，也是一個(gè)最壞的時(shí)代?！逼髽I(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中吸引了各種來(lái)自不同制度背景、經(jīng)驗(yàn)背景下的人才，融合與沖突并存，如何構(gòu)建統(tǒng)一的文化、共同應(yīng)對(duì)不確定的未來(lái)？這成為很多企業(yè)HR所面臨的問(wèn)題。

馮小剛的電影《天下無(wú)賊》中，葛優(yōu)說(shuō)了一句很經(jīng)典的對(duì)白：“二十一世紀(jì)最重要的是什么？人才！”那么最讓企業(yè)HR頭痛的，也是找到企業(yè)所需的人才，留住企業(yè)所培養(yǎng)的人才。

為此，《中國(guó)新時(shí)代》記者專門(mén)走訪了北京科園信海醫(yī)藥經(jīng)營(yíng)有限公司人力資源總監(jiān)、科園信海管理學(xué)院院長(zhǎng)張思源。

企業(yè)與員工并不僅是雇傭關(guān)系

《中國(guó)新時(shí)代》：對(duì)企業(yè)而言，找到并培養(yǎng)出一個(gè)優(yōu)秀員工是非常不容易的，而員工的離職卻又是不得不正視的問(wèn)題。這就像是一把雙刃劍，對(duì)團(tuán)隊(duì)所帶來(lái)的影響既有有形的，也有無(wú)形的，既有正面的，也有負(fù)面的。作為一個(gè)千人以上規(guī)模的大公司，科園是否也遇到了人才流失的問(wèn)題？

張思源：客觀講，科園的員工穩(wěn)定程度非常高，我們?yōu)榱斯膭?lì)員工設(shè)置了5年、10年、15年奉獻(xiàn)獎(jiǎng)，以5年奉獻(xiàn)獎(jiǎng)為例，2012年我們40多人得獎(jiǎng)，2013年有60多人。而銷(xiāo)售人員的平均工齡是7年以上，這在其他行業(yè)的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)中是難得一見(jiàn)的。

當(dāng)然，這也與科園所從事的行業(yè)有關(guān)。與常規(guī)企業(yè)不同，北京科園信海醫(yī)藥經(jīng)營(yíng)有限公司立足于醫(yī)藥經(jīng)銷(xiāo)行業(yè)，主要業(yè)務(wù)是藥品的銷(xiāo)售和配送，員工專業(yè)度要求很高，這就需要員工有很多年的沉淀，包括專業(yè)知識(shí)、資源積累，而企業(yè)若需要留住這些具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的員工，則會(huì)給他們提供更好的發(fā)展空間。

事實(shí)上，醫(yī)藥經(jīng)銷(xiāo)行業(yè)的大環(huán)境相對(duì)比較穩(wěn)定，大的企業(yè)就那么幾家，因此市場(chǎng)上可供優(yōu)秀員工選擇的空間并不大，相應(yīng)的跳槽難度也較大，因此大家更看重自己在這個(gè)崗位上的發(fā)展前途，而不是想著跳槽。

科園成立十幾年，在業(yè)內(nèi)發(fā)展也算是比較快的，2012年大約150億人民幣的銷(xiāo)售額。而我正好也有幸見(jiàn)證了科園迅猛發(fā)展的幾個(gè)年頭。2006年我加入科園時(shí)只有185人，現(xiàn)在已發(fā)展成一個(gè)1,000多人的龐大團(tuán)隊(duì)，其中，勞務(wù)派遣人員300多人，正式員工750多人。正式員工中，銷(xiāo)售大約有200人，物流配送的300多人，其他崗位200多人。而真正流動(dòng)性比較大的是物流部門(mén)的基礎(chǔ)崗位，如裝卸工、配送員等，因?yàn)榧夹g(shù)含量并不高，這一部分人相對(duì)來(lái)說(shuō)還是比較好培養(yǎng)與補(bǔ)充的。

若要談員工的離職原因就比較復(fù)雜了，比如，有一次我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)五十多人的團(tuán)隊(duì)一個(gè)月內(nèi)走了七八個(gè)人，正常情況下，這樣規(guī)模的團(tuán)隊(duì)，每月也就流失一兩個(gè)人，如此大數(shù)量的流失就顯得很不正常。我們相當(dāng)重視這件事，經(jīng)過(guò)系統(tǒng)分析發(fā)現(xiàn)，原因是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者提拔了一部分自己認(rèn)為業(yè)績(jī)突出的人上來(lái)，而這些提上來(lái)的人可能業(yè)務(wù)能力非常強(qiáng)，但管理方式并不適合現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)氛圍。這樣的沖擊則直接導(dǎo)致底層的員工因?yàn)椴荒苓m應(yīng)新管理者的管理風(fēng)格而選擇辭職。

按照科園的規(guī)定，部門(mén)提拔管理者應(yīng)該有個(gè)相應(yīng)的評(píng)估，其實(shí)這么做的目的除了選拔優(yōu)勝者以外，還有一個(gè)目的就是給沒(méi)有被選中的員工一個(gè)說(shuō)法，而這個(gè)部門(mén)管理者恰恰忽略了這一點(diǎn)，沒(méi)有這樣做，所以造成這樣的結(jié)果也就在預(yù)料之中了。其中有個(gè)新上任的管理者手下總共9個(gè)人，一個(gè)月就走了6個(gè)，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)對(duì)新的領(lǐng)導(dǎo)者并不認(rèn)可，所以造成了個(gè)別月份的人員流動(dòng)性非常大。

針對(duì)這種狀況，我們同用人部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)溝通后，他們也非常重視這件事，但除了及時(shí)和這些新任主管溝通外，并沒(méi)有采取系統(tǒng)的措施。到了2013年9月份，流動(dòng)性基本恢復(fù)到了每月流失一兩個(gè)人的穩(wěn)定局面。但是，根本的問(wèn)題并沒(méi)有得到很好的解決，比如這些新任主管對(duì)自身能力不足之處的認(rèn)知，領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)輔導(dǎo)還都沒(méi)有被用人部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)所重視和認(rèn)可。當(dāng)年9月，我們有個(gè)非常重要的項(xiàng)目開(kāi)始實(shí)施，工作量迅猛增加，這個(gè)團(tuán)隊(duì)已發(fā)展到90多人，但就在那段時(shí)間，進(jìn)了11個(gè)人，走了9個(gè)。究其原因，發(fā)現(xiàn)這還是當(dāng)初那件事的延續(xù)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者雖然采取了一些措施，但只能算是揚(yáng)湯止沸，并沒(méi)有很好地從根本上解決問(wèn)題，比如崗位職責(zé)、崗位分配、未來(lái)的評(píng)估體系等，而這些問(wèn)題在遇到重要的項(xiàng)目時(shí)則會(huì)很明顯地體現(xiàn)出來(lái)。出了問(wèn)題之后，我們?nèi)肆Y源部門(mén)的同事下到他們部門(mén)去，從核心業(yè)務(wù)流程梳理開(kāi)始，定崗定編，重新進(jìn)行工作分析和職責(zé)分配，明確崗位職責(zé)和任職資格，然后基于勝任能力對(duì)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評(píng)估和匹配，以及為新任命的管理者提供系統(tǒng)的結(jié)合工作實(shí)際的培養(yǎng)發(fā)展計(jì)劃，和他們共同一個(gè)一個(gè)問(wèn)題地解決，從根本上來(lái)杜絕再次發(fā)生這樣的問(wèn)題，當(dāng)然，這一系列工作也得到了用人部門(mén)的認(rèn)可。

其實(shí)整體來(lái)看，人才的戰(zhàn)爭(zhēng)不僅僅限于流動(dòng)率的管理方面，組織的各個(gè)層面對(duì)挽留人才的關(guān)注度都在不斷地上升，人才挽留可能只是薪水和職務(wù)升遷方面的問(wèn)題，也可能與組織在領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)方面的努力密切相關(guān)。我們發(fā)現(xiàn)能夠幫助各個(gè)層級(jí)的人員實(shí)現(xiàn)全面績(jī)效培訓(xùn)計(jì)劃通常是人才愿意留在科園內(nèi)部的有效激勵(lì)手段，員工對(duì)我們的認(rèn)可更多體現(xiàn)在我們可以幫助他們學(xué)習(xí)新的知識(shí)，并且不斷在組織內(nèi)獲得發(fā)展和提升。

HR是連接勞資雙方的紐帶

《中國(guó)新時(shí)代》：我們都知道，員工一生只服務(wù)一家企業(yè)的年代已一去不復(fù)返了，無(wú)論離職率如何可控，都將面臨丟掉一些優(yōu)秀員工的可能，那么科園是如何做到更好地讓員工留下來(lái)為企業(yè)服務(wù)？作為企業(yè)的HR如何做好勞資雙方的紐帶？

張思源：從員工離職管理上來(lái)講，當(dāng)一個(gè)員工面臨這樣的問(wèn)題時(shí)，首先HR不能完全只站在公司的立場(chǎng)上去判斷和解決問(wèn)題，這是公司業(yè)務(wù)發(fā)展和個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃之間是否匹配的問(wèn)題。HR的客戶毫無(wú)爭(zhēng)議應(yīng)該是勞資雙方，一邊是公司的利益，一邊是員工的利益，HR要做的實(shí)際上是在他們之間尋求利益平衡。

對(duì)員工而言，如果員工在工作中找不到自己的價(jià)值，或者自己的價(jià)值得不到認(rèn)可，那么他就會(huì)產(chǎn)生離開(kāi)的想法。事實(shí)上，員工關(guān)注的是，我在組織內(nèi)目前所能得到的價(jià)值回報(bào)是什么，未來(lái)我在公司的發(fā)展會(huì)是什么樣的，如果這兩點(diǎn)員工能夠預(yù)見(jiàn)到，那么員工會(huì)否離職也就比較清楚。而這就是對(duì)企業(yè)提出了要求，公司的回報(bào)、評(píng)估體系是否很公正、很客觀，管理者是否能做到公平、公開(kāi)、公正，企業(yè)除了業(yè)績(jī)達(dá)成的回報(bào)外，是否能提供給員工一個(gè)相應(yīng)的能力提升及職業(yè)生涯發(fā)展的渠道，員工在企業(yè)未來(lái)的組織機(jī)構(gòu)中是否能找到相應(yīng)的位置，這些都將是HR為員工所應(yīng)該提供的工作重點(diǎn)。

對(duì)企業(yè)而言，HR應(yīng)該對(duì)企業(yè)人力資本的整體提升負(fù)責(zé)，通過(guò)與業(yè)績(jī)達(dá)成有關(guān)的核心人力資本數(shù)據(jù)的分析，如員工的工作效率、人均的投入產(chǎn)出比等，通過(guò)和市場(chǎng)數(shù)據(jù)以及同期的環(huán)比，發(fā)現(xiàn)影響人力資本提升的關(guān)鍵問(wèn)題，及時(shí)提出整體解決方案，同用人部門(mén)共同落實(shí)和跟進(jìn)，確保組織發(fā)展和員工能力發(fā)展同步，提升公司整體的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

在勞資關(guān)系方面，我們公司每年都會(huì)委托專業(yè)管理咨詢公司進(jìn)行行業(yè)內(nèi)的薪酬調(diào)查，包括公司整體薪酬水平，各職位序列在行業(yè)內(nèi)的分位，以及細(xì)化到每個(gè)具體職位的薪酬結(jié)構(gòu)比對(duì)。我們會(huì)參考行業(yè)報(bào)告對(duì)公司的薪酬體系進(jìn)行調(diào)整。目前，在醫(yī)藥流通行業(yè)里，科園關(guān)鍵崗位的薪資一直處于具有很高競(jìng)爭(zhēng)力的水平，這也保障了我們關(guān)鍵人才的供給。同時(shí)通過(guò)國(guó)際化的職位評(píng)估手段，保證內(nèi)部各職位間相對(duì)價(jià)值的合理性，既有效地控制了人力成本，又保證了體系對(duì)內(nèi)的公平性和對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)性。

作為動(dòng)態(tài)發(fā)展的企業(yè)，營(yíng)業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)模式要不斷適應(yīng)市場(chǎng)客戶的需求進(jìn)行調(diào)整，職位的管理要做到百分之百的匹配可能沒(méi)有那么容易。其實(shí)在調(diào)查時(shí)，我們不僅要看全行業(yè)的數(shù)據(jù)，有時(shí)我們也需要看更加細(xì)化和有針對(duì)性的數(shù)據(jù)，我們會(huì)選取幾家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手購(gòu)買(mǎi)定制化調(diào)研報(bào)告。只有了解了與行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)之間的差距，我們才能做到知己知彼，在人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。這些年，我們公司的高層一直非常穩(wěn)定，我2006年加入科園，至今已8年，當(dāng)初我進(jìn)來(lái)時(shí)的那些高層，基本沒(méi)有變化，在行業(yè)內(nèi)這是一個(gè)相當(dāng)穩(wěn)定的核心管理團(tuán)隊(duì)了，因?yàn)槊總€(gè)人都能看到自己在公司未來(lái)的定位與發(fā)展方向，包括未來(lái)的營(yíng)業(yè)模式，這有助于我們對(duì)公司的文化和價(jià)值觀達(dá)成共識(shí)。

在人力資源管理系統(tǒng)里，薪資是一個(gè)比較容易量化的敏感問(wèn)題，解決的關(guān)鍵是管理層在激勵(lì)機(jī)制的制定原則上達(dá)成共識(shí)。我一直認(rèn)為，人力資源管理是一個(gè)系統(tǒng)的工程，人力資源從業(yè)者在面對(duì)一個(gè)發(fā)展中的企業(yè)時(shí)，不一定要一下子把所有的短板都補(bǔ)齊，而應(yīng)該循序漸進(jìn)，需要在對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展充分認(rèn)知的前提下，有計(jì)劃地逐步去補(bǔ)，基于公司整體的發(fā)展戰(zhàn)略、系統(tǒng)的規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)，明確崗位職責(zé)的前提下，完善人力資源管理取、用、育、留的各個(gè)模塊，穩(wěn)扎穩(wěn)打，才能給企業(yè)帶來(lái)人力資本的有效提升。

管理者是被選出來(lái)的還是被培養(yǎng)出來(lái)的

《中國(guó)新時(shí)代》：如何培養(yǎng)人才已成為很多企業(yè)面臨的重要問(wèn)題，是很多企業(yè)需要攻克的重要課題，那么科園是如何在大浪淘沙中找到適合自己的人才？

張思源：首先我們要思考一個(gè)問(wèn)題，管理者是被選出來(lái)的還是被培養(yǎng)出來(lái)的？

未來(lái)企業(yè)需要什么樣能力的人，這個(gè)工作叫做行為解碼。也就是說(shuō)我們需要了解企業(yè)內(nèi)什么人是具備我們所需要的某種品質(zhì)的人，這個(gè)人可能在公司內(nèi)各個(gè)階層都會(huì)有，他的哪些行為是證明他與別人不一樣的。一流業(yè)績(jī)的人未必是一流的管理者，我們需要發(fā)現(xiàn)一流管理者所具備的核心素質(zhì)是什么，這是建立整個(gè)人才培養(yǎng)發(fā)展系統(tǒng)的基礎(chǔ)。行為解碼的工作我們是3年前委托國(guó)際知名的管理咨詢公司完成的，當(dāng)時(shí)對(duì)公司內(nèi)核心職位的員工進(jìn)行了大量訪談，在借鑒了很多行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)能力模型的基礎(chǔ)上，形成了我們?nèi)齻€(gè)序列的核心能力。我們還同薪酬體系結(jié)合起來(lái)，基于同樣的職位序列，按照不同層級(jí)界定了核心能力相應(yīng)的行為標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然我們這種領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)提升能力模型的建設(shè)是建立在歷時(shí)3年的全員績(jī)效管理體系逐步完善的基礎(chǔ)之上的。

接下的問(wèn)題其實(shí)是如何應(yīng)用這些提升的模型和工具？可以舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，我們知道不是所有能力都會(huì)通過(guò)后天培養(yǎng)所能達(dá)成的，可以很刻薄地說(shuō)，后天培養(yǎng)有用，但用處有限。比如說(shuō)一個(gè)職位需要學(xué)習(xí)能力、溝通能力、語(yǔ)言表達(dá)能力、實(shí)踐管理能力、戰(zhàn)略思維能力、創(chuàng)新能力等，但毫無(wú)懸念，戰(zhàn)略思維能力很難通過(guò)后天培養(yǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn)，而創(chuàng)新能力也不是參加幾堂創(chuàng)新課就能擁有，所以，人和職位的匹配非常重要。根據(jù)職責(zé)對(duì)勝任能力的要求，選擇合適的人，可以幫助我們更合理有效地提升人力資本。

科園在建立完善能力模型的基礎(chǔ)上還根據(jù)不同職位序列的能力要求，開(kāi)發(fā)了在線的評(píng)估系統(tǒng)，并配合動(dòng)機(jī)價(jià)值觀問(wèn)卷等對(duì)現(xiàn)有管理人員的能力進(jìn)行了系統(tǒng)的評(píng)價(jià)、篩選，然后針對(duì)每位參評(píng)人出具相應(yīng)的評(píng)估報(bào)告，由他們的直線經(jīng)理根據(jù)職位特性，共同商討職業(yè)規(guī)劃及未來(lái)定位。而在招聘時(shí)，我們會(huì)特意關(guān)注那些擁有后天很難培養(yǎng)而我們的崗位又需要的能力的人。而這些人一旦選定并加入科園，我們會(huì)給他提供一個(gè)很適合他們發(fā)展的職業(yè)路線。

大數(shù)據(jù)時(shí)代來(lái)了

《中國(guó)新時(shí)代》：如今許多企業(yè)充斥著大數(shù)據(jù)，這為了解和預(yù)測(cè)客戶喜好和市場(chǎng)發(fā)展提供了大好機(jī)會(huì)。那么大數(shù)據(jù)管理能否應(yīng)用到HR管理中去？

張思源：大數(shù)據(jù)時(shí)代之前，我們注重事件發(fā)生的原因是什么，關(guān)注的是因果；大數(shù)據(jù)時(shí)代，我們更關(guān)心如何去處理，之前的原因可能并不重要，而現(xiàn)象已經(jīng)發(fā)生，下一步應(yīng)該怎么去應(yīng)對(duì)。這就是新舊兩個(gè)時(shí)代，完全不同的概念的轉(zhuǎn)換。

科園人力資源部用了6年的時(shí)間初步完成了人事管理、人力資源體系建設(shè)，正逐步向人力資本提升方面進(jìn)行轉(zhuǎn)型，我們基于標(biāo)準(zhǔn)的人力資源管理體系，形成了結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)。下一步我們會(huì)將這些與公司整體業(yè)績(jī)提升的人力資源指標(biāo)系統(tǒng)地進(jìn)行分析和梳理，建立屬于我們自己的數(shù)據(jù)模型，并基于此進(jìn)行深度的數(shù)據(jù)挖掘，了解影響部門(mén)績(jī)效的關(guān)鍵因素，如關(guān)鍵行為、動(dòng)機(jī)，最終落實(shí)到招聘、培養(yǎng)等人力資源管理的各個(gè)模塊，為公司打造全面提升人力資本的平臺(tái)。當(dāng)然，這些說(shuō)起來(lái)可能比較容易，但這些工作是非常精細(xì)的，比如我們數(shù)據(jù)庫(kù)中每個(gè)指標(biāo)的設(shè)計(jì)必須合理有效，數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)必須保持口徑的一致性。我們的業(yè)務(wù)服務(wù)模式在變，那么我們的統(tǒng)計(jì)只有在同一個(gè)業(yè)務(wù)服務(wù)模式之下，數(shù)據(jù)才具有參照性和可比性。這些數(shù)據(jù)我們需要一點(diǎn)點(diǎn)挖出來(lái)，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析后，運(yùn)用到我們的工作中，從數(shù)據(jù)的角度再去判斷現(xiàn)在工作的合理性和有效性。

事實(shí)上，人力是最難量化的東西，但從每一個(gè)模塊我們都把它量化了，比如能力量化了、薪酬量化了、入職離職量化了、編制量化了、考核量化了，所有的東西都量化了，大的數(shù)據(jù)就已經(jīng)比較清晰地展現(xiàn)在那里了。從員工角度看，他勝任什么樣的崗位，應(yīng)該如何升級(jí)，升級(jí)的渠道有哪些，這些問(wèn)題在后續(xù)的工作中也就比較系統(tǒng)了；從企業(yè)角度看，未來(lái)需要什么樣的組織，需要什么樣的崗位，勝任這些崗位需要什么樣的能力，這些能力我們可以從哪里獲得？基于這樣大數(shù)據(jù)模型的建立和積累，我們會(huì)將組織的發(fā)展和人才的發(fā)展更緊密地結(jié)合起來(lái)，真正成為公司發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴。

當(dāng)有新的商業(yè)模式出現(xiàn)時(shí)，我們將首先判定它是一個(gè)孤立事件還是一個(gè)新的業(yè)務(wù)模式，如果是一個(gè)業(yè)務(wù)模式，那么未來(lái)組織架構(gòu)的要求是什么？人員的要求是什么？人員應(yīng)該有什么樣的能力品質(zhì)？這些品質(zhì)從哪里來(lái)？它在業(yè)務(wù)發(fā)展模式中扮演一個(gè)什么樣的角色？在這個(gè)模式下，又能拓展出哪些新的商業(yè)模式？所以，在數(shù)據(jù)化管理之后，我們看到的不再是一個(gè)點(diǎn)，而是一個(gè)新的東西，HR在大數(shù)據(jù)時(shí)代站到了一個(gè)更高的角度，新的模式一旦出現(xiàn)，通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)的分析，能幫我們更高效地發(fā)現(xiàn)相應(yīng)的資源，同時(shí)也要迅速地判定我們是否具有這些資源的再生能力，人才發(fā)展的短板在哪里，通過(guò)什么方式去提升，只有這樣才能保證服務(wù)的延續(xù)性，保證未來(lái)的可持續(xù)發(fā)展。

另一個(gè)長(zhǎng)期所面臨的問(wèn)題是將員工塑造成職業(yè)經(jīng)理人向塑造成文化人的轉(zhuǎn)變，也就是北大的杜維明教授提出的“重建儒商身份認(rèn)同，需要兩個(gè)層次性轉(zhuǎn)化：從經(jīng)紀(jì)人到文化人；再?gòu)奈幕说缴鷳B(tài)人”。缺少了文化體系的建設(shè)，一個(gè)企業(yè)就缺少了靈魂，一個(gè)企業(yè)做得再大，缺少了他自身的文化價(jià)值觀，充其量也只是個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家，一個(gè)經(jīng)紀(jì)人。真正的企業(yè)是要在理性的發(fā)展之外，有同情或慈悲的理念和實(shí)踐，在權(quán)利之外有責(zé)任的理念和實(shí)踐，在相互尊重之外有社會(huì)和諧的理念和實(shí)踐，我們必須清楚地知道我們?cè)谶@個(gè)社會(huì)中所要承擔(dān)的，以及這個(gè)社會(huì)、這個(gè)時(shí)代所賦予我們的責(zé)任。科園在發(fā)展中也意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，高效優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)管理離不開(kāi)企業(yè)文化的建設(shè)。如何建立這種文化？如何傳播這種文化？科園信海管理學(xué)院就應(yīng)運(yùn)而生了?，F(xiàn)在是第一屆學(xué)員，他們均來(lái)自科園的中高層，科園為他們提供了一個(gè)為期兩年的在北大光華管理學(xué)院學(xué)習(xí)交流的機(jī)會(huì)，在此過(guò)程中我們將同北大的優(yōu)秀導(dǎo)師們共同學(xué)習(xí)和交流，建立一個(gè)學(xué)習(xí)發(fā)展的平臺(tái)，將我們科園信海的管理經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)文化逐步完善，與同行業(yè)共享，與社會(huì)共享。