梁星星

摘 要：闡述傳統(tǒng)薪酬管理方案在激勵供電企業(yè)員工存在的局限性，以H供電企業(yè)為例，對供電企業(yè)能力評價模型與體系的構(gòu)建進行深度分析，并對能力評價模型在供電企業(yè)薪酬管理中的應用方法進行探索。

關(guān)鍵詞：供電企業(yè)；能力評價；薪酬管理

中圖分類號：F244 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）09-0048-02

薪酬制度能否發(fā)揮應有的激勵作用對于供電企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。而傳統(tǒng)的薪酬設計方案對于激勵供電企業(yè)員工的局限明顯，一種新的薪酬設計體系—基于能力評價的薪酬管理方法和體系便應運而生。基于能力評價的薪酬體系適應了知識經(jīng)濟的要求，促使供電企業(yè)員工自身能力的不斷提升和發(fā)展，對員工本身和企業(yè)來講都大有裨益。

一、傳統(tǒng)薪酬管理方案在激勵供電企業(yè)員工方面的局限性分析

1.基于工作的薪酬系統(tǒng)的局限性分析。基于工作的薪酬系統(tǒng)中，工作評價是最常用的決定員工報酬水平的方法。在傳統(tǒng)崗位薪酬方案中，員工的薪酬取決于他們所在的職位，職位的價值決定員工的價值，員工薪酬提升的前提是職位的提升，在扁平化組織普遍存在的今天，這使得供電企業(yè)員工的薪酬提升變得困難，也與供電企業(yè)員工希望用薪酬作為肯定他們能力和績效的意愿相違背。

2.基于績效的薪酬系統(tǒng)的局限性分析。在個人績效薪酬制度下，員工們獲得的報酬主要取決于個人努力所創(chuàng)造的績效量化的指標。在供電企業(yè)獎勵金額有限制的情況下，容易造成員工之間開展不良競爭，這種競爭無形中阻礙了員工之間互相學習他人的有益經(jīng)驗，導致合作水平較低，影響員工在組織中個人關(guān)系的發(fā)展。當今供電企業(yè)面臨著更為復雜多變的市場環(huán)境，企業(yè)在一種動態(tài)的環(huán)境中為獲得競爭優(yōu)勢需要更靈活的組織結(jié)構(gòu)，需要員工具有更高的能力，承擔更大的責任，解決更復雜的問題，以績效為主的薪酬方案卻無法讓員工直接看到能力提升帶來的好處，高的能力并不能受到激勵。

二、供電企業(yè)能力評價體系構(gòu)建

1.H供電企業(yè)簡介。H供電企業(yè)成立于1978年，是國家電網(wǎng)公司所屬、由省電力公司直管的大型供電企業(yè)，目前共管轄五個縣市電力局、六個專業(yè)管理所、三個營銷中心和一個直一個代管縣電力公司。

2.能力素質(zhì)模型的構(gòu)建。H供電企業(yè)從技能、知識、職業(yè)素養(yǎng)三個層面對能力素質(zhì)模型進行構(gòu)建，具體內(nèi)容（如圖1所示）。

H供電企業(yè)從三個層面來構(gòu)建能力模型。第一層是H供電企業(yè)全員通用能力模型，即公司所有員工都要求具備的能力，包括基本技能、基本知識、基本職業(yè)修養(yǎng)三方面內(nèi)容；第二層是各職類能力模型，即一個職位類別內(nèi)的各相似崗位都應該具備的能力，是區(qū)別于公司內(nèi)其他職位類別的能力；第三層是崗位專業(yè)能力模型，即一個具體崗位需要具備的特定能力，是區(qū)別于一個職位類別內(nèi)部其他具體崗位的能力，例如人力資源部的績效管理專責崗位需要具備績效管理知識、傾聽理解能力和細心等。公司以素質(zhì)詞典為基礎(chǔ)，結(jié)合各個職類特性，分類設計能力要素調(diào)查問卷，并對調(diào)查問卷進行統(tǒng)計分析，最后依據(jù)分析結(jié)果、結(jié)合公司目標要求建立科學合理符合公司實際的能力模型。

為了選取隱性要素評價指標，H供電企業(yè)在本部發(fā)放了《本部職員能力素質(zhì)要素評價指標調(diào)查問卷》，根據(jù)精簡、關(guān)鍵的指標選取原則和調(diào)查統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，從25個隱性要素指標中提取了 8個公認度高的評價指標，最終確定了公司兩級本部職員的能力素質(zhì)模型（見下頁表1）。

綜合考慮公司薄弱的能力素質(zhì)評價管理基礎(chǔ)，所以對8個二級隱性指標采用360度灰評價法。選定的4個角度的評價主體通過填寫員工隱性能力素質(zhì)評分表，對評價對象的8個二級隱性指標進行1～5分的評價打分，從而獲得這些二級隱性指標量化的5分制原始數(shù)據(jù)。H供電企業(yè)本部職員能力素質(zhì)等級按從高到低的順序設1～7級，分別服從參評職員總數(shù)的5%、10%、15%、40%、15%、10%、5%的強制正態(tài)分布比例；公司下屬基層分子公司本部職員能力素質(zhì)等級按從高到低的順序設1～5級，分別服從參評職員總數(shù)的10%、15%、50%、15%、10%的強制正態(tài)分布比例。

三、能力評價模型在供電企業(yè)薪酬管理中的應用

能力素質(zhì)模型在薪酬管理分配中的應用主要體現(xiàn)在如下兩個方面的內(nèi)容：分別是價值評價體系以及價值分配體系。首先，價值評價是指對企業(yè)中每位員工的貢獻和素質(zhì)潛力予以評價。其中對企業(yè)員工的素質(zhì)潛力進行評價的目的是為了向員工提供人力資源管理開發(fā)內(nèi)容與方法，而這些內(nèi)容與手段是面向未來的，它與員工的職業(yè)發(fā)展與生涯規(guī)劃相關(guān)，并為其提供幫助，使員工自身的人力資本實現(xiàn)不斷的累積與增值，終身就業(yè)能力得到持續(xù)性的提高。其次，價值分配體系是建立在價值評價體系的基礎(chǔ)上的，只有在完成科學的價值評價之后，價值分配體系才有意義。價值分配的目的是滿足企業(yè)員工的多樣化需求，回報員工對企業(yè)所做出的不同程度貢獻，它采用的手段與方法是設計多元化的價值分配形式，具體的價值分配形式包括：各種榮譽權(quán)力、發(fā)展機會、基本工資、獎金補貼、福利待遇、附加社會保險、期權(quán)、股權(quán)等。

在薪酬管理分配方面，H供電企業(yè)將能力薪酬作為整個省電力公司薪酬體系中的一個補充模塊，對員工的崗位工資模塊進行小幅度的修正與微調(diào)，與績效工資模塊相輔相成、各有側(cè)重。各基層企業(yè)及其各級組織可以根據(jù)員工能力素質(zhì)考評維度分別設立相應薪酬項目，也可以設立一個整合的能力獎酬項目，打通能力素質(zhì)考評結(jié)果的應用通道。譬如，設立專業(yè)知識獎，把專業(yè)知識的統(tǒng)計量值或考評分值、等級賦值作為該獎酬的核算因子；設立能力素質(zhì)津貼，把工作態(tài)度或技能評價分值或等級賦值作為該獎酬的核算因子。一般而言，能力統(tǒng)計量值、考評分值或等級賦值的準確度、公信度高，則其調(diào)整薪酬的力度大，基層企業(yè)要循序漸進地調(diào)整薪酬差距的幅度。在能力素質(zhì)考評初期，應將薪酬差距幅度控制在20%以內(nèi)為宜，隨能力素質(zhì)統(tǒng)計考評機制的改善逐步加大調(diào)整薪酬的力度。

四、小結(jié)

隨著中國電力體制的改革，對供電企業(yè)的管理水平和員工素質(zhì)的要求越來越高，如何提高員工能力與企業(yè)競爭力，這給電力行業(yè)的管理提出了新的挑戰(zhàn)。因此本文結(jié)合電力行業(yè)特點分析了基于能力評價的薪酬管理體系的重要性，梳理并優(yōu)化了能力素質(zhì)模型的構(gòu)建流程、技術(shù)及方法，探討了能力評價模型在供電企業(yè)薪酬管理中的應用方法。

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