康偉

摘 要：將建筑施工企業(yè)長(zhǎng)期合作的分包勞務(wù)隊(duì)伍定義為協(xié)作隊(duì)伍，這是在新的市場(chǎng)形勢(shì)下對(duì)兩者密切關(guān)系的定位，文章結(jié)合施工管理細(xì)節(jié)，從加強(qiáng)基礎(chǔ)管理、注重合同約束、主動(dòng)靠前管理等方面進(jìn)行了闡述，其目的是努力打造一種和諧共贏的分包關(guān)系。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；分包管理；協(xié)作隊(duì)伍；班組建制

中圖分類號(hào)：TU721.2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-8937（2014）14-0133-02

隨著建筑工程專業(yè)化程度日趨提高，建筑施工企業(yè)逐步發(fā)展成依托專業(yè)分包隊(duì)伍的施工管理型企業(yè)，對(duì)協(xié)作隊(duì)伍的管理貫穿于項(xiàng)目管理的全過(guò)程，協(xié)作隊(duì)伍整體穩(wěn)定成為項(xiàng)目良性運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵因素。但由于種種原因，部分企業(yè)不注重協(xié)作隊(duì)伍管理，采用“以包代管”，更甚者違法分包，給企業(yè)造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失，同時(shí)降低了企業(yè)的信譽(yù)度。因此，加強(qiáng)協(xié)作隊(duì)伍管理，切實(shí)關(guān)注協(xié)作隊(duì)伍的利益訴求，提高企業(yè)的綜合掌控能力成為施工企業(yè)的管理重點(diǎn)。

1 轉(zhuǎn)變合作理念，增強(qiáng)共贏意識(shí)

傳統(tǒng)觀念中，勞務(wù)隊(duì)伍是一個(gè)依附于施工總承包單位、更多依靠付出體力獲得報(bào)酬的群體，但隨著建筑工程專業(yè)化進(jìn)程的推進(jìn)，專業(yè)勞務(wù)隊(duì)伍在技術(shù)、管理及整體素質(zhì)等方面有了很大的提高，勞務(wù)隊(duì)伍已成為施工總承包單位的協(xié)作伙伴，是實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)的共同體。從這個(gè)角度來(lái)講，同協(xié)作單位的合作應(yīng)本著“尊重、服務(wù)、共贏”的觀念，一方面要尊重協(xié)作單位每位工人在現(xiàn)場(chǎng)操作中的辛苦付出，這是創(chuàng)造利潤(rùn)的源泉；另一方面作為施工總承包單位，要提供強(qiáng)有力的技術(shù)支持和管理服務(wù)，這是完成項(xiàng)目任務(wù)的保障，兩者有機(jī)結(jié)合相互促進(jìn)，才能達(dá)到共贏目的。

2 夯實(shí)管理基礎(chǔ)，優(yōu)化管理流程

項(xiàng)目部通過(guò)健全項(xiàng)目管理流程，保持各項(xiàng)制度在分包管理中的嚴(yán)肅性和有效性，確保分包管理在項(xiàng)目管理框架內(nèi)有序進(jìn)行。項(xiàng)目部在協(xié)作隊(duì)伍入場(chǎng)伊始，利用多種載體向協(xié)作單位詳細(xì)介紹公司和項(xiàng)目部的管理制度、措施流程，把企業(yè)、項(xiàng)目部的管理理念和管理機(jī)制傳達(dá)下去，讓協(xié)作單位了解、掌握和貫徹。

另外，項(xiàng)目部從深化合同內(nèi)容出發(fā)，增強(qiáng)對(duì)分包管理的控制力，對(duì)違反制度和流程的行為，按制度上規(guī)定的罰款額度在當(dāng)月工程款中扣除。如：項(xiàng)目部在確定分包商后及時(shí)簽訂《分包合同》、《質(zhì)量協(xié)議》及《分包安全生產(chǎn)協(xié)議》，并按約定繳納安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)抵押金；同時(shí)制定了一系列制度：《項(xiàng)目部分包管理制度》、《項(xiàng)目部鋼筋、混凝土管理制度》、《項(xiàng)目部日?qǐng)?bào)管理制度》等，項(xiàng)目部把它們作為合同附件一并簽訂，將質(zhì)量和安全納入項(xiàng)目整體管理體系，使分包建設(shè)質(zhì)量和安全始終處于可控范圍內(nèi)。

為保證各項(xiàng)制度的落實(shí)，項(xiàng)目部強(qiáng)調(diào)施工過(guò)程中績(jī)效考核力度，以管理體文件（制度）內(nèi)容為藍(lán)本形成考核標(biāo)準(zhǔn)，考核堅(jiān)持公正、客觀的原則，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)罰，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，處罰違規(guī)，促進(jìn)管理體系的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

3 注重合同切入，維持隊(duì)伍穩(wěn)定

簽訂分包合同，合同中應(yīng)明確對(duì)分包隊(duì)伍的要求，包括施工內(nèi)容、質(zhì)量目標(biāo)、工期要求、安全文明施工目標(biāo)等，簽訂合同時(shí)協(xié)作隊(duì)伍應(yīng)提供人員、設(shè)備等完成本項(xiàng)目所必須的各類施工管理資源保證資料，對(duì)特種作業(yè)人員應(yīng)提供特種作業(yè)上崗證。項(xiàng)目策劃從合同入手，在條款中明確協(xié)作隊(duì)伍的組織架構(gòu)要求，以及配備齊全的具備崗位能力的管理人員，從組織結(jié)構(gòu)方面實(shí)現(xiàn)“融合對(duì)接”；當(dāng)然，以合同條款為管理抓手，并輔以細(xì)化的管理制度，形成一個(gè)相對(duì)完善的“硬件”體系，規(guī)范現(xiàn)場(chǎng)的管理行為。下面以維穩(wěn)工作為例進(jìn)行詮釋。

3.1 嚴(yán)細(xì)合同條款，切實(shí)保障農(nóng)民工權(quán)益

合同中明確了勞務(wù)用工及工資支付管理要求，即乙方未能及時(shí)支付其員工或（農(nóng)）民工工資時(shí)，甲方有權(quán)從農(nóng)民工工資保證金中代乙方發(fā)放乙方所欠農(nóng)民工工資，乙方應(yīng)向甲方支付等額違約金；若乙方無(wú)拖欠農(nóng)民工工資，甲方將保證金在乙方所分包工程完工之日起3個(gè)月后一次性歸還給乙方，且不計(jì)利息。

3.2 加強(qiáng)班組建制，全面掌控農(nóng)民工動(dòng)態(tài)

協(xié)作隊(duì)伍進(jìn)場(chǎng)伊始，就要求以工種為基本單位組建專業(yè)班組，并且隨著工程進(jìn)展動(dòng)態(tài)調(diào)整班組。班組建立起來(lái)后，報(bào)項(xiàng)目部施工部門、預(yù)算部門統(tǒng)一登記備案，帶班負(fù)責(zé)人擔(dān)任專業(yè)班組的組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)該班組的日?？记冢瑸楣と斯べY發(fā)放提供原始記錄；月底（每月25日前）由組長(zhǎng)匯總工人的考勤（或完成工程量），作為農(nóng)民工工資發(fā)放的依據(jù)。

3.3 完善管理制度，有效約束發(fā)放全過(guò)程

項(xiàng)目部向分包結(jié)算進(jìn)度款時(shí)，預(yù)留一定比例的農(nóng)民工工資保證金，這樣即使業(yè)主不能按時(shí)結(jié)算，也能保障農(nóng)民工工資的正常發(fā)放。勞務(wù)分包單位收到工程款后，結(jié)合班組工人的考勤情況，編制月度工資發(fā)放明細(xì)表上報(bào)項(xiàng)目部。項(xiàng)目部組織勞務(wù)單位管理人員、班組建制花名冊(cè)上的農(nóng)民工，邀請(qǐng)監(jiān)理工程師、發(fā)包方專業(yè)工程師現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督，嚴(yán)格按照月度工資明細(xì)表發(fā)放，每位工人確認(rèn)工資金額無(wú)誤后簽字按手印，形成農(nóng)民工工資發(fā)放原始資料。同時(shí)勞務(wù)隊(duì)伍負(fù)責(zé)人、施工單位負(fù)責(zé)人、監(jiān)理工程師及業(yè)主專業(yè)工程師也簽字，并存檔。工資發(fā)放后，項(xiàng)目部把月度工資發(fā)放明細(xì)表張貼在工人生活區(qū)宣傳欄公示，并公布監(jiān)督舉報(bào)電話，工人可以在規(guī)定時(shí)間內(nèi)反饋不同意見(jiàn)。

4 采取靠前管理，提升團(tuán)隊(duì)素質(zhì)

現(xiàn)場(chǎng)管理工作紛繁復(fù)雜，眉毛胡子一把抓往往會(huì)造成事倍功半，要秉承“主動(dòng)靠前 抓大放小”的管理思路，主動(dòng)靠前就是方案策劃先行、部門服務(wù)超前；抓大就是要把握管理主動(dòng)權(quán)，主要體現(xiàn)在項(xiàng)目部任何時(shí)候都把公司整體利益放在首位，嚴(yán)格施工組織設(shè)計(jì)、工程總進(jìn)度計(jì)劃、質(zhì)量策劃和各種專項(xiàng)技術(shù)措施的制定，并加強(qiáng)考核，確保工程的質(zhì)量、安全、工期和效益等大的方面受到有效控制；放小就是充分利用協(xié)作單位的管理資源，涉及施工現(xiàn)場(chǎng)的具體安排，由協(xié)作隊(duì)伍自行開(kāi)展，但必須保證這種安排滿足相關(guān)規(guī)范要求；現(xiàn)場(chǎng)過(guò)程中的各種問(wèn)題，通過(guò)總包單位的促和幫，督促協(xié)作單位在不斷完善中提高自己。這種作法既堅(jiān)持管理原則、標(biāo)準(zhǔn)，又在實(shí)施中融入?yún)f(xié)作隊(duì)伍的智慧，在分包管理的深度和力度上實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡。

主動(dòng)靠前管理落地生根不是一個(gè)簡(jiǎn)單的過(guò)程，要想贏得協(xié)作隊(duì)伍的積極響應(yīng)需要項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)具備三方面的能力：①項(xiàng)目專業(yè)知識(shí)要扎實(shí)、透徹，這需要一種鍥而不舍的求知?jiǎng)蓬^，要俯下身子向身邊的工人師傅學(xué)習(xí)，重點(diǎn)是在現(xiàn)場(chǎng)管理中靈活掌握；②施工經(jīng)驗(yàn)積累較豐富、要精，這需要一種及時(shí)總結(jié)梳理的韌勁，要拿出去粗求精的提煉精神；③較強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力，管理手段多樣性，針對(duì)施工班組的不同特點(diǎn)，調(diào)整管理辦法，能做到“因人施管”。施工管理人員透徹的專業(yè)知識(shí)融進(jìn)豐富的施工經(jīng)驗(yàn)，這樣能保證發(fā)出的管理指令是正確的且具備可操作性，就能贏得協(xié)作隊(duì)伍的接受和認(rèn)可，再加上高效務(wù)實(shí)、雷厲風(fēng)行的工作作風(fēng)，就能逐步贏得協(xié)作隊(duì)伍的信任和尊重。

5 換位思考，實(shí)現(xiàn)溝通順暢

在現(xiàn)場(chǎng)管理中，管理人員很大一部分精力是在協(xié)調(diào)解決一些問(wèn)題，而這些協(xié)調(diào)事項(xiàng)正是因?yàn)樯婕跋嚓P(guān)方的利益，從而成為“老大難”問(wèn)題，主要是由于相關(guān)方站在自己角度解讀合同條款，努力維護(hù)己方利益免受損害的一種行為。

解決此類協(xié)調(diào)事項(xiàng)可以從兩個(gè)方面需找思路：①?gòu)睦嫦嚓P(guān)方合同著手，深刻把握相關(guān)合同的條款內(nèi)涵，結(jié)合合同條款適用的條件，積極尋求妥善解決問(wèn)題的方法。②從項(xiàng)目全局利益為根本出發(fā)點(diǎn)，學(xué)會(huì)換位思考。從現(xiàn)場(chǎng)管理實(shí)踐來(lái)看，本來(lái)爭(zhēng)議不大的問(wèn)題往往在相關(guān)方互不妥協(xié)的僵持中發(fā)展成為阻礙工程推動(dòng)的“頑疾”，這時(shí)，就需要“動(dòng)大手術(shù)”，以犧牲某一方的利益為代價(jià)而換取項(xiàng)目的健康發(fā)展；作為施工總承包單位要引導(dǎo)合同相關(guān)方樹(shù)立“一榮俱榮，一損俱損”的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)，要具備大局觀念，眼光不能僅僅盯在己方一時(shí)的得失，要以項(xiàng)目良性發(fā)展為己任。另外，施工總承包單位在具體處理有分歧的問(wèn)題時(shí)，切忌主觀臆斷，要站在協(xié)作隊(duì)伍角度去思考問(wèn)題的癥結(jié)所在，切實(shí)衡量協(xié)作隊(duì)伍的實(shí)際利益，搞清楚他們對(duì)此類問(wèn)題抵觸的癥結(jié)所在，坐下來(lái)平心靜氣的引導(dǎo)協(xié)作隊(duì)伍的思路，幫助他們分析問(wèn)題的厲害所在，減少分歧、求同存異。

對(duì)協(xié)作隊(duì)伍的管理是一個(gè)綜合系統(tǒng)的課題，同協(xié)作隊(duì)伍的磨合又是一個(gè)博弈平衡的過(guò)程，每一步的工作都要做到用心策劃、重點(diǎn)落實(shí)、坦誠(chéng)面對(duì)、求同存異，才能強(qiáng)化分包管理，提高整體管理質(zhì)量。

參考文獻(xiàn)：

[1] 白士峰.關(guān)于房屋建筑工程的施工現(xiàn)場(chǎng)管理的幾點(diǎn)思考[J].現(xiàn)代裝飾（理論版），2013，（6）.