董鵬+張樂(lè)等

生產(chǎn)線精益生產(chǎn)改善實(shí)踐案例

1.生產(chǎn)線管理指標(biāo)計(jì)算

目前各工位及人員情況如下：

①生產(chǎn)線平衡表現(xiàn)方式，通常采用柱狀圖直觀顯示出來(lái)（見(jiàn)圖1）。生產(chǎn)線平衡率的計(jì)算公式如下：

②節(jié)拍時(shí)間（Takt Time，TT）的計(jì)算，TT=凈操作時(shí)間（s）/客戶(hù)總需求（條），21900/2833=7.7s/條；

③人員的計(jì)算，人員=工序時(shí)間之和/TT，（3.5+9+14+10+3）/7.7≈5人/班。

由圖1分析可知，生產(chǎn)線各工序工時(shí)不平衡，剪毛發(fā)、QC、打包3道工序的周期時(shí)間高于節(jié)拍時(shí)間。其中QC工序是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的瓶頸，這是本次生產(chǎn)線平衡改善的突破點(diǎn)。

2. QC區(qū)域布局改善方案

基于QC工序存在的問(wèn)題，提出以下生產(chǎn)布局改善方案（見(jiàn)圖2b）。

改善前流程步驟：①?gòu)牧蚧瘏^(qū)拉輪胎到品檢區(qū)→②剪毛發(fā)→③剪完毛發(fā)之后放在地上→④QC在地上撿起輪胎并檢驗(yàn)→⑤檢驗(yàn)完之后把輪胎放在地上→⑥在地上撿輪胎并整理打包→⑦裝框

改善后流程步驟：①?gòu)牧蚧瘏^(qū)拉輪胎到品檢區(qū)→②剪毛發(fā)→③剪完毛發(fā)之后放在轉(zhuǎn)盤(pán)上→④QC檢驗(yàn)→⑤分類(lèi)整理放在轉(zhuǎn)盤(pán)上→⑥打包→⑦裝框

根據(jù)新的模擬，除了拉胎工序之外，其余工序時(shí)間均可以得到改善。為此制定的具體行動(dòng)計(jì)劃見(jiàn)表1。

3.卡萊公司精益培訓(xùn)與人員培養(yǎng)方案的實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃

針對(duì)本次改善，為使改善成果更加鞏固，讓每個(gè)人接受精益生產(chǎn)理念，且便于在全廠推行，現(xiàn)對(duì)改全程的人員進(jìn)行培訓(xùn)計(jì)劃（見(jiàn)表2）。

4.QC區(qū)域布局改善之后對(duì)比分析及行動(dòng)計(jì)劃

通過(guò)改善前后對(duì)比（見(jiàn)表3），生產(chǎn)效率得到明顯提升、生產(chǎn)線的平衡率68.3%、各工序之間的時(shí)間相對(duì)平衡（見(jiàn)圖3）。

效益分析：106品檢區(qū)改善后，可減少0.5×2×3=3人，年度收益為24192美元，生產(chǎn)線的平衡率68%。雖然改善方案需支出費(fèi)用，但經(jīng)過(guò)提高生產(chǎn)效率，減少了人員，實(shí)現(xiàn)了良好的收益。

通過(guò)對(duì)卡萊公司的生產(chǎn)現(xiàn)狀研究表明：

①成功推行精益生產(chǎn)的先決條件是：基于現(xiàn)狀，根據(jù)企業(yè)自身?xiàng)l件設(shè)計(jì)規(guī)劃企業(yè)生產(chǎn)模式。

②實(shí)踐中，精益生產(chǎn)的有效方法是，浪費(fèi)源的辨識(shí)、5S、目視管理等的落實(shí)，員工精益生產(chǎn)思想的植入。

③IE改善工具是精益生產(chǎn)措施的有效工具。IE改善工具分析可解決過(guò)程設(shè)計(jì)中的生產(chǎn)模式問(wèn)題，尤其是成品庫(kù)存、WIP、無(wú)效搬運(yùn)等一系列問(wèn)題。最終達(dá)到PDCA到SDCA，即“標(biāo)準(zhǔn)化、執(zhí)行、檢查、總結(jié)（調(diào)整）”再到PDCA的循環(huán)模式是對(duì)持續(xù)改善企業(yè)管理的有效手段。

總之，企業(yè)通過(guò)精益生產(chǎn)滿(mǎn)足顧客以低成本獲得高質(zhì)量、快速交付的期望，使得企業(yè)以人力、設(shè)備、時(shí)間、場(chǎng)地的最小化投入獲得最大化的收益。企業(yè)要提高競(jìng)爭(zhēng)力，精益生產(chǎn)的實(shí)施是一個(gè)良好的開(kāi)端，可以使企業(yè)生產(chǎn)線不斷走向柔性化和敏捷化，從而更好地適應(yīng)市場(chǎng)需求，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（全文完）endprint

生產(chǎn)線精益生產(chǎn)改善實(shí)踐案例

1.生產(chǎn)線管理指標(biāo)計(jì)算

目前各工位及人員情況如下：

①生產(chǎn)線平衡表現(xiàn)方式，通常采用柱狀圖直觀顯示出來(lái)（見(jiàn)圖1）。生產(chǎn)線平衡率的計(jì)算公式如下：

②節(jié)拍時(shí)間（Takt Time，TT）的計(jì)算，TT=凈操作時(shí)間（s）/客戶(hù)總需求（條），21900/2833=7.7s/條；

③人員的計(jì)算，人員=工序時(shí)間之和/TT，（3.5+9+14+10+3）/7.7≈5人/班。

由圖1分析可知，生產(chǎn)線各工序工時(shí)不平衡，剪毛發(fā)、QC、打包3道工序的周期時(shí)間高于節(jié)拍時(shí)間。其中QC工序是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的瓶頸，這是本次生產(chǎn)線平衡改善的突破點(diǎn)。

2. QC區(qū)域布局改善方案

基于QC工序存在的問(wèn)題，提出以下生產(chǎn)布局改善方案（見(jiàn)圖2b）。

改善前流程步驟：①?gòu)牧蚧瘏^(qū)拉輪胎到品檢區(qū)→②剪毛發(fā)→③剪完毛發(fā)之后放在地上→④QC在地上撿起輪胎并檢驗(yàn)→⑤檢驗(yàn)完之后把輪胎放在地上→⑥在地上撿輪胎并整理打包→⑦裝框

改善后流程步驟：①?gòu)牧蚧瘏^(qū)拉輪胎到品檢區(qū)→②剪毛發(fā)→③剪完毛發(fā)之后放在轉(zhuǎn)盤(pán)上→④QC檢驗(yàn)→⑤分類(lèi)整理放在轉(zhuǎn)盤(pán)上→⑥打包→⑦裝框

根據(jù)新的模擬，除了拉胎工序之外，其余工序時(shí)間均可以得到改善。為此制定的具體行動(dòng)計(jì)劃見(jiàn)表1。

3.卡萊公司精益培訓(xùn)與人員培養(yǎng)方案的實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃

針對(duì)本次改善，為使改善成果更加鞏固，讓每個(gè)人接受精益生產(chǎn)理念，且便于在全廠推行，現(xiàn)對(duì)改全程的人員進(jìn)行培訓(xùn)計(jì)劃（見(jiàn)表2）。

4.QC區(qū)域布局改善之后對(duì)比分析及行動(dòng)計(jì)劃

通過(guò)改善前后對(duì)比（見(jiàn)表3），生產(chǎn)效率得到明顯提升、生產(chǎn)線的平衡率68.3%、各工序之間的時(shí)間相對(duì)平衡（見(jiàn)圖3）。

效益分析：106品檢區(qū)改善后，可減少0.5×2×3=3人，年度收益為24192美元，生產(chǎn)線的平衡率68%。雖然改善方案需支出費(fèi)用，但經(jīng)過(guò)提高生產(chǎn)效率，減少了人員，實(shí)現(xiàn)了良好的收益。

通過(guò)對(duì)卡萊公司的生產(chǎn)現(xiàn)狀研究表明：

①成功推行精益生產(chǎn)的先決條件是：基于現(xiàn)狀，根據(jù)企業(yè)自身?xiàng)l件設(shè)計(jì)規(guī)劃企業(yè)生產(chǎn)模式。

②實(shí)踐中，精益生產(chǎn)的有效方法是，浪費(fèi)源的辨識(shí)、5S、目視管理等的落實(shí)，員工精益生產(chǎn)思想的植入。

③IE改善工具是精益生產(chǎn)措施的有效工具。IE改善工具分析可解決過(guò)程設(shè)計(jì)中的生產(chǎn)模式問(wèn)題，尤其是成品庫(kù)存、WIP、無(wú)效搬運(yùn)等一系列問(wèn)題。最終達(dá)到PDCA到SDCA，即“標(biāo)準(zhǔn)化、執(zhí)行、檢查、總結(jié)（調(diào)整）”再到PDCA的循環(huán)模式是對(duì)持續(xù)改善企業(yè)管理的有效手段。

總之，企業(yè)通過(guò)精益生產(chǎn)滿(mǎn)足顧客以低成本獲得高質(zhì)量、快速交付的期望，使得企業(yè)以人力、設(shè)備、時(shí)間、場(chǎng)地的最小化投入獲得最大化的收益。企業(yè)要提高競(jìng)爭(zhēng)力，精益生產(chǎn)的實(shí)施是一個(gè)良好的開(kāi)端，可以使企業(yè)生產(chǎn)線不斷走向柔性化和敏捷化，從而更好地適應(yīng)市場(chǎng)需求，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（全文完）endprint

生產(chǎn)線精益生產(chǎn)改善實(shí)踐案例

1.生產(chǎn)線管理指標(biāo)計(jì)算

目前各工位及人員情況如下：

①生產(chǎn)線平衡表現(xiàn)方式，通常采用柱狀圖直觀顯示出來(lái)（見(jiàn)圖1）。生產(chǎn)線平衡率的計(jì)算公式如下：

②節(jié)拍時(shí)間（Takt Time，TT）的計(jì)算，TT=凈操作時(shí)間（s）/客戶(hù)總需求（條），21900/2833=7.7s/條；

③人員的計(jì)算，人員=工序時(shí)間之和/TT，（3.5+9+14+10+3）/7.7≈5人/班。

由圖1分析可知，生產(chǎn)線各工序工時(shí)不平衡，剪毛發(fā)、QC、打包3道工序的周期時(shí)間高于節(jié)拍時(shí)間。其中QC工序是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的瓶頸，這是本次生產(chǎn)線平衡改善的突破點(diǎn)。

2. QC區(qū)域布局改善方案

基于QC工序存在的問(wèn)題，提出以下生產(chǎn)布局改善方案（見(jiàn)圖2b）。

改善前流程步驟：①?gòu)牧蚧瘏^(qū)拉輪胎到品檢區(qū)→②剪毛發(fā)→③剪完毛發(fā)之后放在地上→④QC在地上撿起輪胎并檢驗(yàn)→⑤檢驗(yàn)完之后把輪胎放在地上→⑥在地上撿輪胎并整理打包→⑦裝框

改善后流程步驟：①?gòu)牧蚧瘏^(qū)拉輪胎到品檢區(qū)→②剪毛發(fā)→③剪完毛發(fā)之后放在轉(zhuǎn)盤(pán)上→④QC檢驗(yàn)→⑤分類(lèi)整理放在轉(zhuǎn)盤(pán)上→⑥打包→⑦裝框

根據(jù)新的模擬，除了拉胎工序之外，其余工序時(shí)間均可以得到改善。為此制定的具體行動(dòng)計(jì)劃見(jiàn)表1。

3.卡萊公司精益培訓(xùn)與人員培養(yǎng)方案的實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃

針對(duì)本次改善，為使改善成果更加鞏固，讓每個(gè)人接受精益生產(chǎn)理念，且便于在全廠推行，現(xiàn)對(duì)改全程的人員進(jìn)行培訓(xùn)計(jì)劃（見(jiàn)表2）。

4.QC區(qū)域布局改善之后對(duì)比分析及行動(dòng)計(jì)劃

通過(guò)改善前后對(duì)比（見(jiàn)表3），生產(chǎn)效率得到明顯提升、生產(chǎn)線的平衡率68.3%、各工序之間的時(shí)間相對(duì)平衡（見(jiàn)圖3）。

效益分析：106品檢區(qū)改善后，可減少0.5×2×3=3人，年度收益為24192美元，生產(chǎn)線的平衡率68%。雖然改善方案需支出費(fèi)用，但經(jīng)過(guò)提高生產(chǎn)效率，減少了人員，實(shí)現(xiàn)了良好的收益。

通過(guò)對(duì)卡萊公司的生產(chǎn)現(xiàn)狀研究表明：

①成功推行精益生產(chǎn)的先決條件是：基于現(xiàn)狀，根據(jù)企業(yè)自身?xiàng)l件設(shè)計(jì)規(guī)劃企業(yè)生產(chǎn)模式。

②實(shí)踐中，精益生產(chǎn)的有效方法是，浪費(fèi)源的辨識(shí)、5S、目視管理等的落實(shí)，員工精益生產(chǎn)思想的植入。

③IE改善工具是精益生產(chǎn)措施的有效工具。IE改善工具分析可解決過(guò)程設(shè)計(jì)中的生產(chǎn)模式問(wèn)題，尤其是成品庫(kù)存、WIP、無(wú)效搬運(yùn)等一系列問(wèn)題。最終達(dá)到PDCA到SDCA，即“標(biāo)準(zhǔn)化、執(zhí)行、檢查、總結(jié)（調(diào)整）”再到PDCA的循環(huán)模式是對(duì)持續(xù)改善企業(yè)管理的有效手段。

總之，企業(yè)通過(guò)精益生產(chǎn)滿(mǎn)足顧客以低成本獲得高質(zhì)量、快速交付的期望，使得企業(yè)以人力、設(shè)備、時(shí)間、場(chǎng)地的最小化投入獲得最大化的收益。企業(yè)要提高競(jìng)爭(zhēng)力，精益生產(chǎn)的實(shí)施是一個(gè)良好的開(kāi)端，可以使企業(yè)生產(chǎn)線不斷走向柔性化和敏捷化，從而更好地適應(yīng)市場(chǎng)需求，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（全文完）endprint