高皓　劉中興　葉嘉偉

無論洛克菲勒、古根海姆，還是戴爾、李健熙家族旗下的FO，

在戰(zhàn)略定位、管理模式和投資策略上均迥然有別。在形態(tài)各異的FO叢林中，如何不陷入迷途？

詳解歐美及海外華人家族FO類別及其演進規(guī)律的FO光譜模型，

或可成為中國富裕家族定位自家FO戰(zhàn)略的利器。

作為超高凈值家族財富管理的頂層設(shè)計，家族辦公室（Family Office，F(xiàn)O）是一種復(fù)雜而精密的金融機構(gòu)。其提供的服務(wù)從禮賓服務(wù)到金融投資，從教育規(guī)劃到家族治理，極為廣泛。FO不但是守護家族財富的有力工具，也是延續(xù)家族價值觀、凝聚家族成員的傳承基石。

歐美名門望族FO可謂群星閃爍，其中的佼佼者—洛克菲勒、古根海姆和皮特卡恩等FO更可媲美華爾街投行。由于它們在戰(zhàn)略定位、管理模式和投資策略上迥然有別，F(xiàn)O的多樣性常使剛剛開始考慮設(shè)立FO的中國家族感到困惑，甚至只見樹木不見森林，陷入迷途。

家族辦公室需要頂層設(shè)計。對于國內(nèi)家族企業(yè)而言，海外的成功經(jīng)驗固然值得學(xué)習(xí)，但是不能簡單模仿、山寨了之，更不能照貓畫虎、削足適履。那么，家族究竟應(yīng)該如何制定FO的戰(zhàn)略定位，設(shè)計真正適合本家族的FO呢？

FO光譜模型：

家族辦公室叢林中的路標(biāo)

清華五道口金融學(xué)院家族辦公室課題組對多個歐美及海外華人家族的FO進行了比較研究，通過對家族/高管的一手實地訪談及二手?jǐn)?shù)據(jù)資料分析，識別了家族辦公室的5種類型：內(nèi)置型、外設(shè)型、分離型、一體型和控股型（表1），并根據(jù)FO與家族-企業(yè)相對距離的遠近構(gòu)建了“FO光譜模型”（附圖），以期為中國家族探尋自家FO定位提供有力的工具。

內(nèi)置型家族辦公室

內(nèi)置型FO往往出現(xiàn)在家族辦公室發(fā)展的早期，其表現(xiàn)形式通常是，在集團、控股公司或旗艦企業(yè)中設(shè)置戰(zhàn)略投資部/戰(zhàn)略發(fā)展部等，或者在集團之下設(shè)立投資公司，除了承擔(dān)企業(yè)內(nèi)部的職能，還進行家族金融資本、社會資本、人力資本及家族事務(wù)的管理。有些內(nèi)置型FO甚至并不是一個成形的機構(gòu)，而是由深受企業(yè)家信賴的CFO或財務(wù)團隊、家族二代等分擔(dān)部分職能。

由于內(nèi)置型FO的運營成本可分?jǐn)傇谄髽I(yè)之中。在通向家族辦公室的道路上，其未嘗不是一個好的開始，當(dāng)今中國為數(shù)不少的FO即以這種形式存在。

三星創(chuàng)始人李秉創(chuàng)辦的三星集團秘書室就是內(nèi)置式FO的典型案例（詳見本刊2014年2月號《重權(quán)在握的三星集團秘書室：內(nèi)置式家族辦公室典范》），其不僅兼顧三星集團的企業(yè)治理、人事管理，還負責(zé)李氏家族的資本管理、繼承規(guī)劃。由于以企業(yè)內(nèi)置部門的形式存在，內(nèi)置型FO有別于其他FO，參與企業(yè)管理與介入家族事務(wù)同樣重要。

金融資產(chǎn)投資在三星的案例中并不明顯，主要因為創(chuàng)始家族的個人財富與企業(yè)資產(chǎn)高度重合。除了控股家族外，企業(yè)還有其他小股東。如何避免秘書室為了家族利益而損害集團以及小股東的利益？事實上，秘書室掌管的“秘密”資金就是會長的個人錢庫，是企業(yè)資產(chǎn)與個人財富的旋轉(zhuǎn)門。但是，不可避免，公司利益有時會與家族利益發(fā)生沖突。

歐美家族傾向于將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)、家族財富與企業(yè)資產(chǎn)分離，而亞洲家族則傾向于同時保有企業(yè)的所有權(quán)及經(jīng)營權(quán)。內(nèi)置型FO最大的挑戰(zhàn)是公私不分、加劇家族與企業(yè)的利益沖突，成為大股東剝削小股東的利器。這在公司治理透明度要求越來越高的今天，可能給家族帶來傷害。

外設(shè)型家族辦公室

外設(shè)型FO通常以與企業(yè)平行的獨立法人實體，如有限公司、有限合伙企業(yè)、家族信托或家族基金會等形式存在。其主要管理家族在實業(yè)之外的投資，看起來更像一家基金公司或?qū)_基金，幫助家族分散投資，熨平經(jīng)濟波動對財富的影響。

外設(shè)型FO可以與家族企業(yè)有著一定的業(yè)務(wù)或金融連接，但很少介入企業(yè)經(jīng)營。例如，美的集團創(chuàng)始人何享健的兒子何劍鋒所掌管的盈峰資本，就可以看作與美的集團并行的外設(shè)型FO。內(nèi)置型FO和外設(shè)型FO經(jīng)常出現(xiàn)在家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)通常仍由家族第一代掌控。

邁克爾·戴爾的家族辦公室MSD Capital亦屬于外設(shè)型FO，MSD Capital成立的原因是邁克爾·戴爾希望對家族資產(chǎn)進行集中管理和優(yōu)化配置，以減輕對IT行業(yè)的風(fēng)險敞口，構(gòu)建多產(chǎn)業(yè)的投資組合。MSD Capital介于家族和企業(yè)之間，其不參與戴爾公司的日常運營，除了將一部分利潤貢獻為家族基金會外，亦不干涉戴爾家族事務(wù)，它的投資理念是保證家族財富的長期升值。

外設(shè)型FO結(jié)構(gòu)也出現(xiàn)在香港南豐集團。南豐由“棉紗大王”、“地產(chǎn)大王”、“窩輪大王”陳廷驊于1954年創(chuàng)辦，業(yè)務(wù)橫跨地產(chǎn)開發(fā)、投資、建筑及航運等領(lǐng)域，據(jù)估算南豐在香港地區(qū)及海外擁有的總資產(chǎn)超過1000億港元。南豐在香港大型家族企業(yè)中屬于低調(diào)的另類，其最近出現(xiàn)在公眾視野中，原因之一是香港前財政司長梁錦松任南豐集團CEO，其二是陳廷驊2012年去世后引發(fā)的家族爭產(chǎn)案。

為了避免財富過度集中于房地產(chǎn)，陳氏家族2011年成立了獨立于南豐集團的南豐投資顧問有限公司，聘用20多位全職的資深金融人士，管理家族在實業(yè)之外的金融投資組合，目前其管理資產(chǎn)超過100億港元，投資領(lǐng)域包括股票、債券、PE基金、VC基金、對沖基金、股權(quán)直接投資、戰(zhàn)略投資（例如遠洋地產(chǎn)）等，形成全資產(chǎn)類別的投資組合。

分離型家族辦公室

家族在世代延續(xù)中，規(guī)模會逐步增加，各分支之間的矛盾也會凸顯，事先委托的銀行或家族信托也未必能夠妥當(dāng)處置。這時，家族離心力可能會導(dǎo)致企業(yè)被出售，這種情況下的FO就屬于與家族企業(yè)分離的FO。

出售企業(yè)所有權(quán)后的家族成員擁有大量可投資金融資產(chǎn)，分離型FO可以為其提供全方位的資產(chǎn)管理，并擔(dān)負家族無形資產(chǎn)的傳承工作，負責(zé)家族治理、慈善活動、遺產(chǎn)規(guī)劃等全方位服務(wù)，基本上屬于全能型FO。

分離型FO中有眾多名門望族的身影。1985年，皮特卡恩家族出售了手中世界500強PPG集團的股份，與創(chuàng)始企業(yè)完全脫鉤。皮特卡恩成立了FO來管理變現(xiàn)后獲得的一大筆家族財富，以及家族的人力資本和社會資本。這種無形資產(chǎn)的傳承成就了皮特卡恩FO的特色招牌：家族傳承戰(zhàn)略信托和家族傳承基金。endprint

除了家族出售企業(yè)，其他事件也可能引發(fā)分離型FO的成立。2012年末，龍湖地產(chǎn)董事長吳亞軍與蔡奎離婚，因其分割的家產(chǎn)龐大，廣為世人矚目。上市前，吳亞軍與蔡奎設(shè)立了兩個彼此獨立的家族信托，分別持有各自的公司股權(quán)，從而將離婚給企業(yè)帶來的沖擊降到最低。蔡奎在香港設(shè)立的家族辦公室，管理包括其龍湖股票在內(nèi)的逾200億港元投資組合，由于蔡奎在離婚后徹底淡出家族企業(yè)，其成為分離型FO。

一體型家族辦公室

一體型FO通常是分離型FO的升級版。經(jīng)過相當(dāng)長時間的磨礪，一方面，家族后代對FO越來越駕輕就熟，投資業(yè)績也獲得了其他家族的青睞；另一方面，單一家族辦公室（SFO）昂貴的運營費用也使創(chuàng)始家族希望引入其他家族分?jǐn)偝杀?，從而轉(zhuǎn)變成聯(lián)合家族辦公室（Multi-Family Office，MFO）。

一體型家族辦公室意味著FO成為了新的家族事業(yè)，家族正式完成了從實業(yè)家族向金融家族的轉(zhuǎn)變。

作為世界上最早出現(xiàn)的FO之一，洛克菲勒家族辦公室目前就是一體型FO的代表。約翰·洛克菲勒（John Rockfeller）早在1882年就成立了FO，打理家族在全世界的投資，其位于紐約洛克菲勒中心的5600房間也開始為世人所知。洛克菲勒于1870年創(chuàng)建的標(biāo)準(zhǔn)石油公司在全盛期壟斷了美國90%的石油市場，在反托拉斯浪潮中家族退出了石油公司的經(jīng)營。這家起初僅為管理家族財富而設(shè)立的FO在一個世紀(jì)后開始為其他家族提供服務(wù)。截至2013年，Rockefeller & Co.為來自全球的260個家族管理231億美元的資產(chǎn)，成為世界上首屈一指的獨立MFO。

一體型FO還包括立足于英國的斯科特家族辦公室沙艾爾（SandAire，這個名字源于省際集團的總部大樓）。1903年，斯科特家族在英國創(chuàng)立了省際集團（Provincial Group），其主要業(yè)務(wù)為保險和商業(yè)銀行，集團保費收入超過5000萬美元，員工2200名。創(chuàng)始人的曾孫亞歷山大·斯科特1994年將家族企業(yè)出售給法國UAP公司之后，于1996年創(chuàng)辦了SFO，初期聘用6名專家，同時為家族和2000名共同持有公司5%股權(quán)的員工股東管理資產(chǎn)。

沙艾爾2002年開始對其他家族打開大門，轉(zhuǎn)型為MFO，目前其為15個家族管理著27億美元資產(chǎn)。亞歷山大這樣表述家族在思考由SFO向MFO轉(zhuǎn)變的心路歷程：“如果能創(chuàng)建企業(yè)，而不是成本中心的話，就可以吸引、保留和集中一批高素質(zhì)的專業(yè)團隊。這樣不僅能滿足家族成員的投資需求，還能創(chuàng)建新的家族企業(yè)。如果我們成功了，我們這代人就能保住資產(chǎn)，在繼承遺產(chǎn)的基礎(chǔ)上再開創(chuàng)一番事業(yè)?！?/p>

在亞洲，亦有部分家族由分離型FO發(fā)展為一體型FO。例如恒隆地產(chǎn)創(chuàng)始人之一陳曾燾之子陳仰宗，于1993年創(chuàng)辦了恩榮金融（Grace Financial），管理其繼承的財富，是一家典型的SFO。1999年其開始擁有專業(yè)化的投資團隊，并以制度化的方式管理財富。恩榮金融由此發(fā)展為MFO，包括由10名金融專才組成的投資團隊，14名專才負責(zé)家族咨詢及禮賓服務(wù)，另有2名員工組成獨立的風(fēng)險及監(jiān)察小組，專司風(fēng)險管控。

控股型家族辦公室

控股型FO則通過控股多個實業(yè)公司，對家族企業(yè)、金融資本及家族事務(wù)實行統(tǒng)一治理。當(dāng)家族面臨老一代成員去世，成員兌現(xiàn)退出等繼承、控制權(quán)問題時，控股型FO可以集中家族成員股權(quán)、鞏固家族對企業(yè)的控制權(quán)。

控股型FO還會進一步利用家族金融資本進行并購，或者鼓勵家族成員開創(chuàng)新的事業(yè)，從而成為家族財富的再生平臺。不同于外設(shè)型FO，控股型FO志在成為實業(yè)企業(yè)的控股股東。其既可以提高家族金融資產(chǎn)的利用效率，也能夠激發(fā)家族成員的創(chuàng)業(yè)激情。

世界500強法國歐尚（Auchan）和迪卡儂（Decathlon）的背后是龐大的穆里耶茲家族（Mulliez），其成員超過600人，財富規(guī)模為法國第二。穆里耶茲的控股型FO為家族的繁榮昌盛提供了莫大的支持。第一代創(chuàng)始人逝世后，如何處理11名兄弟姐妹的遺產(chǎn)成為了第二代的難題，不同的家族成員掌握了不同分支的股權(quán)，而不在家族企業(yè)工作的成員也擁有相等的股份。為此，路易（Louis）和杰拉德（Gérard）兩兄弟利用其繼承的股份成立了穆里耶茲家族協(xié)會（Association Famililale Mulliez），其箴言“所有人參與所有事”亦可以被理解成家族成員“有福同享、有難同當(dāng)”，在新投資項目出現(xiàn)時，家族成員也應(yīng)當(dāng)共同投資，共擔(dān)風(fēng)險、共享收益。

穆里耶茲家族協(xié)會目前擁有16家公司，包括家族成員的創(chuàng)業(yè)公司和收購的外部公司。其主要以長遠目光投資高潛力、年營業(yè)額約為1.5億歐元左右的企業(yè)，大部分投資分布在醫(yī)療、環(huán)境及能源等行業(yè)。通過穆里耶茲家族協(xié)會，穆里耶茲家族控制集團87%的股權(quán)，2012年末資產(chǎn)總值180億歐元。

意大利著名汽車制造商菲亞特（Fiat）的創(chuàng)始家族阿涅利（Agnelli）也通過其控股型FO統(tǒng)治著龐大的帝國。阿涅利家族的控股公司EXOR集團控制著汽車、金融、房地產(chǎn)、零部件和生產(chǎn)系統(tǒng)、娛樂和媒體等行業(yè)的數(shù)十家企業(yè)，擁有菲亞特、法拉利、瑪莎拉蒂、克萊斯勒、尤文圖斯俱樂部等多個著名品牌，年銷售額超過1400億美元，堪稱意大利的無冕之王（詳見本刊2012年4月號《阿涅利家族：百年傳承歷險記》）。

1899年，喬瓦尼·阿涅利（Giovanni Agnelli）創(chuàng)立菲亞特公司，經(jīng)歷過一戰(zhàn)后的發(fā)展，菲亞特崛起為意大利著名的工業(yè)集團。為了鞏固控制權(quán)，喬瓦尼在1927年成立控股公司IFI（Industrial Financial Institute），完全掌握菲亞特的控制權(quán)。在菲亞特在歐洲市場扎根發(fā)芽的同時，喬瓦尼·阿涅利又將不同行業(yè)的企業(yè)納入IFI麾下，IFI由此成為家族所有投資的基石。此后，另一家控股公司IFIL成立。為了簡化家族財富的整體架構(gòu)，IFIL和IFI在2009年合并為EXOR集團，并在意大利證券交易所上市。endprint

當(dāng)?shù)谖宕岁懤m(xù)成年時，家族的直系后代已超過50人。為了簡化家族成員間的股權(quán)交換，阿涅利家族第三代族長詹尼（Gianni）在1987年成立GAeC控股公司，其中包含家族成員所擁有的IFI普通股份。由于擁有EXOR的59%股份，阿涅利家族通過控股型FO直接與間接地控制了家族內(nèi)的所有投資。

FO職能因家族而變

不同時期的家族和企業(yè)擁有不同的需求和目標(biāo)。內(nèi)置型、外設(shè)型和分離型FO皆處在家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期或發(fā)展期，在此階段，創(chuàng)造財富的主要引擎是家族企業(yè)，F(xiàn)O的發(fā)展皆由家族企業(yè)所帶動，可稱之為“FB主導(dǎo)階段”。

在此階段，F(xiàn)O承擔(dān)了輔助家族管理的職能：治理家族/企業(yè)、分散投資等。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)多數(shù)是小家庭，人數(shù)較少，而且參與企業(yè)經(jīng)營的成員不多，家族治理事務(wù)相對不多。財富的累積導(dǎo)致FO的出現(xiàn)來管理家族的金融資產(chǎn)，或給家族企業(yè)提供業(yè)務(wù)或治理上的協(xié)助。邁克爾·戴爾的MSD Capital和李秉時代的三星秘書室就是“FB主導(dǎo)階段”FO的代表。

當(dāng)企業(yè)到達成熟期后，F(xiàn)O開始從輔助職能逐步過渡到主導(dǎo)職能，家族開始進行傳承規(guī)劃和接班人培養(yǎng)。由于家族成員人數(shù)的增加，家族需要開始引入治理和溝通機制。李健熙時代的三星秘書室就在輔助企業(yè)的基礎(chǔ)上增加了繼承規(guī)劃、財富傳承等職能。家族也為了控制處于擴張期的企業(yè)增強了“室”的權(quán)力。

在經(jīng)歷了第一、二代人的高峰后，家族企業(yè)與家族財富面臨周期性衰落的挑戰(zhàn)，此時家族有兩個選擇：出售企業(yè)或再次創(chuàng)業(yè)?？毓尚秃鸵惑w型FO是家族企業(yè)再生過程中最重要的活力源泉，此階段FO成為家族新的事業(yè)重心并起到主導(dǎo)作用，因此可稱之為“FO主導(dǎo)階段”。

規(guī)模更大的家族需要更完備的溝通、治理機制。家族的后代可能會減少對家族企業(yè)的興趣，處于成熟階段的企業(yè)也需新的創(chuàng)新。因此，F(xiàn)O既要管理家族事務(wù)，也要尋找家族財富的新起點。“FO主導(dǎo)階段”的家族辦公室作為創(chuàng)業(yè)孵化器或者并購平臺，為家族尋找新的產(chǎn)業(yè)突破。

在皮特卡恩家族的案例中，F(xiàn)O成為家族財富的再生平臺，并重新定位成為新的家族企業(yè)。穆里耶茲家族的控股型FO掌管家族財富，在并購新企業(yè)的道路中尋找家族新企業(yè)，并在后代中大力提倡創(chuàng)業(yè)精神。FO在投資中對家族成員并不會開綠燈：為了獲得投資，家族成員同樣需要證明他們的能力；如果創(chuàng)業(yè)失敗，家族成員將會受到懲罰，喪失其在家族控股公司的股份。

在“FO主導(dǎo)階段”，家族辦公室代替家族企業(yè)成為家族價值觀和文化的新載體，在家族中保留創(chuàng)業(yè)精神，完成有形金融資本和無形家族文化的傳承。

家族辦公室在FO光譜上的移動

企業(yè)需要持續(xù)適應(yīng)環(huán)境的變化，根據(jù)市場需求及時調(diào)整；家族辦公室也應(yīng)當(dāng)與時俱進，應(yīng)對政治、商業(yè)、技術(shù)等客觀環(huán)境的不斷變遷，及內(nèi)部家族、股東及企業(yè)期望的變化。FO應(yīng)該充滿生命力并隨時做好變革的準(zhǔn)備，因應(yīng)家族的發(fā)展，在企業(yè)與家族之間找到最適合的落腳點。我們可以通過FO在光譜上的移動，來分析FO如何在家族與企業(yè)之間進行動態(tài)演進。

由左向右移動

全世界規(guī)模最大的MFO之一貝西默信托（Bessermer Trust），管理著約780億美元的資產(chǎn)。它由僅為菲普斯家族服務(wù)的SFO發(fā)展為擁有2200多個家族客戶的MFO，從而在FO光譜上實現(xiàn)由左向右移動，即從分離型到一體型。

貝西默信托的前身是美國鋼鐵巨頭安德魯·卡內(nèi)基合伙人—亨利·菲普斯（Phipps）創(chuàng)辦的SFO。在卡內(nèi)基鋼鐵出售后，菲普斯于1907年創(chuàng)辦貝西默信托（貝西默是對卡內(nèi)基的成功發(fā)揮了關(guān)鍵作用的鋼鐵制造流程的名字），以管理巨額的家族財富。到了20世紀(jì)70年代，貝西默信托一方面要維持大量專業(yè)人士的高額工資，另一方面需要為越來越多的家族成員（當(dāng)時已有100多位成員）提供服務(wù)，如何覆蓋龐大的支出并持續(xù)經(jīng)營成為一大難題。

菲普斯家族的困惑也將成為中國家族未來面臨的選擇：出售SFO、減少服務(wù)或者擴展為MFO。菲普斯家族相信成功運營SFO的60多年專業(yè)經(jīng)驗對于其他富有家族同樣具有吸引力，于是在1974年轉(zhuǎn)型為MFO，聚焦于超高凈值家族的綜合財富管理。貝西默信托堅持同等對待股東客戶（菲普斯家族成員）及非股東客戶（其他家族）。從一開始，菲普斯家族就規(guī)定所有客戶都接受同等水平的投資、計劃和咨詢服務(wù)，并以SFO的高服務(wù)水準(zhǔn)向客戶提供服務(wù)，這從其“客戶：員工=3：1”的比率中可見一斑。通過向一體型FO的轉(zhuǎn)變，菲普斯家族將管理財富的支出轉(zhuǎn)化為可觀的利潤，貝西默信托也成為新的家族企業(yè)。

由右向左移動

2011年，量子基金的創(chuàng)始人、傳奇投資家喬治·索羅斯（George Soros）決定對外關(guān)閉其1969年創(chuàng)辦的對沖基金SFM（Soros Fund Management），不再接納外部客戶，并將其他投資者的資金退回，由此成為一家SFO，專門管理索羅斯家族250億美元的資產(chǎn)。由一體型FO（作為家族企業(yè)的Soros Fund Management）轉(zhuǎn)變?yōu)榉蛛x型FO（與家族企業(yè)脫鉤的FO），從而實現(xiàn)了在FO光譜上從右向左移動。

無獨有偶，由號稱華爾街“不倒翁”的史蒂夫·科恩（Steven Cohn）創(chuàng)辦的傳奇對沖基金SAC Capital也于2013年底退回其他投資者的資金，轉(zhuǎn)為一家SFO。SAC資本是美國金融史上最成功的對沖基金之一，管理資本大約為150億美元，在過去的20年實現(xiàn)了25%的年均凈收益率。正因其超越市場的出色表現(xiàn)，SAC向投資者收取的費用堪稱天價，3%的資產(chǎn)管理費加50%的業(yè)績提成，而對沖基金的行規(guī)是收取1%-1.5%的管理費加20%的業(yè)績提成。但2013年11月，美國司法部宣布，SAC已就內(nèi)幕交易案同意認罪，并將支付18億美元的罰金，而且SAC還必須停止向外部投資者的顧問咨詢業(yè)務(wù)。自此，SAC由對沖基金被強力變更為一家SFO，管理科恩本人及對沖基金高管的財富，從而實現(xiàn)了在FO光譜上從右向左移動，即從一體型到分離型。endprint

雙向移動

皮特卡恩家族辦公室在其幾十年的發(fā)展歷程中，先是從右向左移動（控股型→分離型），而后實現(xiàn)了從左向右移動（分離型→一體型）。皮特卡恩FO的前身其實是世界500強PPG集團的控股公司，最初的目的是希望通過集中家族16%的股份，保持對企業(yè)的控制權(quán)，這時的家族辦公室位于FO光譜的右端。1985年出售家族企業(yè)之后，皮特卡恩信托便成為一家專門管理家族流動資產(chǎn)的分離型FO，在FO光譜上向左移動。1989年，皮特卡恩信托對其他家族開放，收購了J. M. Huber Corporation控股家族旗下的聯(lián)合家族辦公室Shelterwood Financial，吸引新的外部家族客戶。成為家族新事業(yè)的專業(yè)MFO如今屬于一體型FO，又回到FO光譜的右端。

古根海姆家族辦公室也走過相似的道路，古根海姆首先成立平行于家族企業(yè)之外的FO，在致力于采礦冶煉主業(yè)之時分散投資家族資產(chǎn)。出售家族企業(yè)后，分離型FO管理家族金融資產(chǎn)，如今，古根海姆家族與其他合伙人合資成立、共同管理的Guggenheim Partners成為一家管理著1900億美元的資產(chǎn)管理公司，成為家族新主業(yè)?？v觀其幾十年的發(fā)展歷程，實現(xiàn)了“外設(shè)型→分離型→一體型”，先由右向左移動，而后由左向右移動。

由下向上翻轉(zhuǎn)

在穆里耶茲和阿涅利家族發(fā)展初期，F(xiàn)O的目標(biāo)是管理家族持有的實業(yè)企業(yè)股權(quán)以及在主營業(yè)務(wù)之外進行金融投資。經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，F(xiàn)O成為家族重新創(chuàng)業(yè)的平臺。通過外部并購與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，保持每代家族成員都在財富創(chuàng)造的道路上，橫跨多個不同產(chǎn)業(yè)，成為持有多家子公司的控股型FO，從而在FO光譜上實現(xiàn)了由下向上翻轉(zhuǎn)（外設(shè)型→控股型）。

FO在光譜上移動的驅(qū)動力量

家族辦公室在FO光譜移動有其內(nèi)在的驅(qū)動力量。根據(jù)瑞士洛桑國際管理學(xué)院（IMD）和歐洲PE/VC協(xié)會的研究，歐洲SFO的成立有43%是因為家族企業(yè)的出售，28%因為家族企業(yè)的部分出售，14%因為財富的自然積累。同樣，F(xiàn)O在光譜模型上的移動的驅(qū)動力量包括：流動性事件、代際傳承、運營成本等。

流動性事件

家族的金融資本常常會受到IPO、股權(quán)減持或企業(yè)出售等流動性事件的影響，F(xiàn)O的職能也會因此進行調(diào)整。戴爾公司1988年的IPO，為邁克爾·戴爾家族帶來了巨額的財富。戴爾在減持部分戴爾公司股票后，認為需要專業(yè)團隊對家族財富進行系統(tǒng)的管理，因而成立了MSD Capital。皮特卡恩家族在出售其家族企業(yè)后，匯集家族股權(quán)的控股公司轉(zhuǎn)變?yōu)榉蛛x型FO，成為集中管理家族金融資本及人力資本的中心。流動性事件通常驅(qū)使FO在光譜模型上從右向左移動。

代際傳承

家族的代際傳承除了影響人力資本、金融資本以外，家族后代對企業(yè)與FO的期望也會改變（表2）。

在企業(yè)發(fā)展中，第一代創(chuàng)始人往往是孤軍奮戰(zhàn)，F(xiàn)O是其大腦和手腳的延伸，進行初步的賬單管理及家族投資。

當(dāng)發(fā)展到第二代時，企業(yè)和家族逐漸壯大，繼承的需求會影響FO的定位，其走向?qū)⒊霈F(xiàn)多種可能。第一種是繼承人成為第二任“孤獨的獨裁者”，F(xiàn)O形態(tài)基本保持一致。這種情況出現(xiàn)在韓國三星李氏家族身上，從李秉到李健熙都是一人獨掌大權(quán)。第二種可能是，繼承人為分享權(quán)力的兄弟姐妹，從個人轉(zhuǎn)換到團體的聯(lián)合家庭階段需要更清晰的治理結(jié)構(gòu)。穆里耶茲家族的FO就是在第一代家族成員去世后成立的。

第二代通常對家族企業(yè)和父輩創(chuàng)始人懷有深厚的感情，而第三代及以后，家族的離心力將增強，以堂表親為基礎(chǔ)的家族分支更傾向于分裂，此時的FO應(yīng)當(dāng)考慮設(shè)定退出機制，例如皮特卡恩家族FO。

家族后代的能力和志趣也會影響FO的演變，對企業(yè)經(jīng)營沒有興趣或希望變現(xiàn)的后代會出售企業(yè)，這是皮特卡恩FO和沙艾爾FO向FO光譜左邊移動，成為分離型FO的原因。

家族中若能產(chǎn)生具備領(lǐng)導(dǎo)力的后代，希望通過并購或創(chuàng)業(yè)將家族事業(yè)多元化，F(xiàn)O會向光譜模型的控股型移動。FO為家族成員提供創(chuàng)業(yè)平臺，擴充了家族企業(yè)的內(nèi)涵，正如穆里耶茲和阿涅利家族?；蛘?，在出售家族企業(yè)后，繼承者以FO作為新的事業(yè)平臺向其他家族開放，傳承其家族有形資產(chǎn)和無形價值觀，就如皮特卡恩FO般向一體型移動。這兩種情況都將導(dǎo)致FO向光譜右邊移動。

運營成本

在家族成員人數(shù)眾多、FO職能過度臃腫時，成本考量就成為FO戰(zhàn)略定位的一個重要因素，在滿足成員服務(wù)需求的同時，家族FO艱難地支付著龐大的運營支出，部分家族在此時會考慮吸收外部家族的資金從而成為MFO，這將會驅(qū)使FO向光譜右端移動，例如貝西默信托和洛克菲勒FO。

FO光譜為中國家族提供了一個切實可行的模型。從光譜模型中我們可以發(fā)現(xiàn)，沒有一種通用的家族辦公室模式，應(yīng)當(dāng)根據(jù)產(chǎn)業(yè)特征、家族目標(biāo)、傳承代際等諸多權(quán)變因素量身設(shè)計符合本家族需求的FO，在家族和企業(yè)之間找到合適的定位；同樣，沒有一成不變的家族辦公室模式，應(yīng)當(dāng)伴隨家族及企業(yè)的變化調(diào)整FO的定位，動態(tài)調(diào)整FO在光譜上的位置。endprint