齊愛新

為了保證項目的成功，業(yè)主方委托監(jiān)理方對承建方進行監(jiān)督和管理，促使承建方兌現(xiàn)對業(yè)主方的承諾。如果說“二人世界”，是IT技術(shù)成熟的標志；那么“三人同行”，則是IT管理成熟的標志。

本案例在企業(yè)的信息化工程建設(shè)中是非常典型的。正如世紀集團的老板、信息主管一樣，幾乎所有企業(yè)都在問同樣的問題：企業(yè)需要選擇IT監(jiān)理嗎？企業(yè)應該選擇什么模式的監(jiān)理？應當在什么項目階段選擇什么樣的監(jiān)理模式？是不是有了IT監(jiān)理，企業(yè)信息化項目就一定能成功？還要采取哪些措施減少風險？

選擇IT監(jiān)理的必要性

我本人在IT行業(yè)工作多年， 回顧信息化工程的發(fā)展歷史，特別是對于那些“資歷老、成立早、盤子大、腰板硬”的企業(yè)而言，在信息化建設(shè)的道路上，經(jīng)歷過三個階段：從最早的“孤家寡人”，發(fā)展到“二人世界”，再到“三人同行”。

一些企業(yè)在早期的信息化建設(shè)中，常常采用自主研發(fā)的方式，但是由此帶來的問題也十分突出。為了降低企業(yè)信息化系統(tǒng)建設(shè)的風險，許多企業(yè)開始尋找IT集成商和開發(fā)商，逐漸采用合作開發(fā)或者外包的方式。但是二人世界的問題也隨之出現(xiàn)。由于承建方自身的素質(zhì)良莠不齊，承建方片面地為了追求利潤最大化，造成“承諾”無法兌現(xiàn)。IT監(jiān)理的引入，正是為了解決上述問題。

三方的共同目標就是：項目的成功。為了保證項目的成功，業(yè)主方委托監(jiān)理方對承建方進行監(jiān)督和管理，促使承建方兌現(xiàn)對業(yè)主方的承諾。如果說“二人世界”，是IT技術(shù)成熟的標志；那么“三人同行”，則是IT管理成熟的標志。

選擇什么模式的監(jiān)理

IT監(jiān)理可分為：里程碑式監(jiān)理、全過程監(jiān)理和旁站式監(jiān)理等多種模式。選擇什么模式的監(jiān)理，要根據(jù)項目的特點、項目階段的需求而定。例如：如果是網(wǎng)絡(luò)綜合布線工程，由于存在隱蔽工程，一般在施工階段，需要IT監(jiān)理公司進行旁站式監(jiān)理。依據(jù)IT監(jiān)理國標，監(jiān)理工作可分為：工程招標、工程設(shè)計、工程實施和工程驗收四個階段，宜采用全過程監(jiān)理。

對于ERP、CRM等以應用軟件集成、開發(fā)和實施為主的項目而言，一般不需要旁站式監(jiān)理，而需要里程碑和全過程相結(jié)合的監(jiān)理模式。如果業(yè)主方請招標公司負責具體的招投標工作，則IT監(jiān)理公司在招標階段就可以采用里程碑式的監(jiān)理。總之，筆者認為凡是非主體、非關(guān)鍵的項目內(nèi)容和項目階段，均可酌情采用里程碑式的監(jiān)理；但是對于那些決定項目成敗的核心內(nèi)容和重點階段，宜采用全過程的監(jiān)理。

監(jiān)理公司不是“狗腿子”

有人說，監(jiān)理公司就是業(yè)主方的“狗腿子”。的確，業(yè)主方是監(jiān)理合同的甲方，是出錢的；監(jiān)理公司是監(jiān)理合同的乙方，是干活的。但是，這并不意味著業(yè)主方說什么，監(jiān)理公司就必須干什么。

首先，業(yè)主方應正確認識監(jiān)理方在信息化工程中的地位和作用。如果業(yè)主方不尊重監(jiān)理工作獨立性，那么監(jiān)理方也就無法做出客觀、科學、準確的判斷和處理，這最終必然會影響項目的成功，從而影響業(yè)主方的利益。所以，監(jiān)理公司應當充當業(yè)主方的“一雙慧眼”。業(yè)主方是借監(jiān)理公司的“火眼金睛”，及時洞察項目建設(shè)中存在的問題（這當然既包括承建方的問題，也包括業(yè)主方的問題），及時與項目各方進行溝通和協(xié)調(diào)，及時督促項目各方解決問題，及時檢查問題的整改情況。

其次，業(yè)主方應加強和監(jiān)理方的溝通，充分發(fā)揮監(jiān)理方的監(jiān)督、管理職能。在項目建設(shè)的過程中，業(yè)主方和監(jiān)理方極有可能在一些問題上存在分歧，雙方應加強溝通和理解，達成共識。特別是企業(yè)的信息中心領(lǐng)導，常常是信息化工程的直接責任人。監(jiān)理方的職責就是“受人之托終人之事”，就是分擔業(yè)主方的責任，就是保證項目的過程受控。許多項目經(jīng)驗證明，只要雙方認識到一這點，許多問題都可以求同存異，許多矛盾都可以化解。

信息中心的同志幾乎都是技術(shù)人員出身，更習慣站在技術(shù)的角度想問題，他們自身的困惑常常是如何協(xié)調(diào)技術(shù)實現(xiàn)和業(yè)務(wù)需求之間的矛盾，在這方面監(jiān)理公司恰恰是信息中心最好的幫手，信息中心應充分用好監(jiān)理方的“眼睛”、“喉舌”和“頭腦”；減少企業(yè)內(nèi)部溝通的阻力，使得項目既能覆蓋業(yè)務(wù)需求又能避免不合理的需求，從而保證項目的進度和投資受控。

總之，選擇IT監(jiān)理，可以提高信息化工程的成功率，但是IT監(jiān)理不是萬能保險。首先，選擇優(yōu)秀的承建方是招標階段的主要目標，是保證項目成功的基本要素。其次，信息化工程也常常被稱為一把手工程，業(yè)主方高層領(lǐng)導的重視也至關(guān)重要。如ERP這樣的大型工程涉及到企業(yè)的方方面面，需要調(diào)動大量的企業(yè)資源，業(yè)主方的項目組織架構(gòu)合理與否，將對項目的建設(shè)造成直接的影響。

最后，企業(yè)自身管理水平的提高、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化也是至關(guān)重要的。信息化工程建設(shè)的目的，不是為了簡單地模仿落后的生產(chǎn)工具下的運作模式，而是為企業(yè)提升經(jīng)營和管理水平搭建的平臺。因此，全方位的技術(shù)咨詢和管理咨詢，也是降低IT項目風險的措施之一。