周必仙

摘要：激勵機(jī)制是指管理者通過一定的方法、手段影響某種內(nèi)部和外部的需要，激發(fā)、鼓勵、調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性朝著所期望目標(biāo)前進(jìn)的機(jī)制。然而，企業(yè)激勵機(jī)制還存在激勵方式單一，物質(zhì)激勵與精神激勵沒能有機(jī)結(jié)合，激勵時機(jī)選擇不當(dāng)，管理者意識不足等問題?；诖?，本文從馬斯洛需求層次理論出發(fā)，提出有效地激勵機(jī)制的建議。

關(guān)鍵詞：激勵機(jī)制；存在問題；建議一、激勵機(jī)制

（一）激勵。激勵定義為：“是指管理者通過影響某種內(nèi)部和外部的需要，激發(fā)、鼓勵、調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，朝著所期望目標(biāo)發(fā)展的過程”。激勵包括激發(fā)、鼓勵和斥責(zé)、批評兩方面含義。

（二）激勵機(jī)制。激勵機(jī)制定義為：“管理者通過一定的方法、手段來影響某種內(nèi)部或外部的需要，激發(fā)、鼓勵、調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，朝其所期望的目標(biāo)發(fā)展的機(jī)制”。激勵機(jī)制包括了方法、手段、環(huán)節(jié)等制度。

二、企業(yè)激勵機(jī)制存在的問題

（一）未建立科學(xué)的績效考核薪酬體系。薪酬泛指員工獲得的一切形式的報酬，從某種意義上來說，是組織對員工的貢獻(xiàn)，也包括員工的態(tài)度、行為和業(yè)績等做各種回報。現(xiàn)代大部分企業(yè)以職務(wù)高低確定薪酬、獎金高低的做法是不科學(xué)的，不建立有效的薪酬制度容易使企業(yè)資源錯置，浪費(fèi)人工成本，不能充分發(fā)揮員工個人潛力。

企業(yè)中出現(xiàn)這樣的問題，主要是企業(yè)未建立科學(xué)的“績效考核薪酬體系”。企業(yè)在發(fā)放薪酬時，沒有進(jìn)行科學(xué)嚴(yán)格的考核、評定手段，沒有按行為導(dǎo)向性、效果導(dǎo)向性、品質(zhì)導(dǎo)向性工作進(jìn)行績效考核。一味的以職位高低為薪酬標(biāo)準(zhǔn)，將使企業(yè)薪酬失去激勵作用。雖然對員工進(jìn)行獎勵是整個績效管理活動的最后一部分，但員工想要得到這種獎勵的希望，成為一個主要的激勵因素，以考核為基礎(chǔ)的薪酬體系可以避免企業(yè)資源錯置，浪費(fèi)人工成本，對員工有較好的激勵作用。

（二）激勵的方式單一，缺乏物質(zhì)與精神結(jié)合。激勵下屬對于經(jīng)理們來說挑戰(zhàn)性很大，因?yàn)榧顚ο蟮牟煌蠼?jīng)理采用不同的激勵方法。員工激勵的當(dāng)代方法主要由三種類型的理論組成。第一種是內(nèi)容型激勵理論，它強(qiáng)調(diào)對潛在的人的需求進(jìn)行分析，該理論提供了對組織內(nèi)人們的需求進(jìn)行觀察并幫助經(jīng)理們理解怎樣才能滿足員工的需求。第二種是過程型激勵理論，它主要關(guān)心影響人們行為的思維程序，強(qiáng)調(diào)員工們怎樣在工作場所中尋求獎勵。第三種是加強(qiáng)理論，它關(guān)注員工們怎樣學(xué)習(xí)感興趣的工作。

以上三種激勵理論應(yīng)當(dāng)是互相聯(lián)系，不能單獨(dú)存在，然而在工作中很多企業(yè)對員工最佳需求的捕捉仍然停留在簡單粗略估計上，沒有以真實(shí)的調(diào)查和科學(xué)分析為基礎(chǔ)，結(jié)合公司自身的特點(diǎn)來制定激勵政策和措施，只重視物質(zhì)激勵而忽視精神激勵，忽視對員工深層次的激勵。

（三）激勵的時機(jī)、強(qiáng)度、廣度不當(dāng)。激勵從其定義看，激勵應(yīng)該是一個過程，激勵應(yīng)該隨時貫穿于管理的各種環(huán)節(jié)，所以在進(jìn)行激勵時應(yīng)注重激勵是時機(jī)、強(qiáng)度、廣度。有些企業(yè)想通過獎懲來激勵員工，而它們習(xí)慣性的在年底進(jìn)行重獎或重罰，忽視了激勵的及時性，也造成了部分員工因?yàn)闆]有明確目標(biāo)，導(dǎo)致平時工作不積極，工作效率低下。激勵時機(jī)把握不準(zhǔn)，選擇不當(dāng)而坐失良機(jī)，這樣會削弱獎懲的功效，使激勵效果下降，就像企業(yè)對員工進(jìn)行培訓(xùn)后，沒有及時對員工的培訓(xùn)結(jié)果做出肯定，將會使員工感到培訓(xùn)的內(nèi)容沒有用，從而使培訓(xùn)失去意義，一些企業(yè)把資金看作一項年終獎勵，不但沒有激勵員工的工作熱情，反而制約員工的工作熱情，甚至造成人員的流失。

（四）盲目借鑒西方的管理激勵理論。西方的激勵理論要求管理者先去研究員工的需要，然后根據(jù)優(yōu)勢需要進(jìn)行激勵干預(yù)，從而調(diào)動員工積極性，提高組織的工作效率。中國的管理一般以人為本，重視人的發(fā)展，然而西方的激勵理論一般以事為本，把事情的完成，當(dāng)作激勵的目標(biāo)。圍繞著員工怎樣才能賣力的工作展開。西方研究人的需要不是為了尊重人的需要，而是利用員工的這些需要為企業(yè)服務(wù)。激勵是提高工作效率，為企業(yè)獲得利益的手段。而我國企業(yè)把激勵看作人的發(fā)展，從而吸收、留住人才。這是基于中西文化差異的表現(xiàn)。所以管理者在借鑒西方管理激勵理論時，應(yīng)該首先讓其與中國文化結(jié)合，學(xué)習(xí)、升華出基于中國本土文化的管理激勵理論，避免企業(yè)忽視現(xiàn)狀對西方激勵手段和方式的完全照搬。

三、企業(yè)建立有效激勵機(jī)制的建議

（一）建立有效績效考核制度和薪酬制度

1、有效績效考核制度的建立。有效的績效考核制度是對員工進(jìn)行獎懲的主要依據(jù)，對員工進(jìn)行獎懲又是激勵員工的最佳的方式。建立有效的績效考核制度時，要應(yīng)用有效的評價系統(tǒng)，科學(xué)應(yīng)用考核方法，準(zhǔn)確、公平、公正的對員工做出考核和評定。避免帶個人情感色彩的對他人進(jìn)行考核，使考核制度規(guī)范化。

一般來說，由于員工績效具有多因性、多維性和動態(tài)性三個方面的基本特征，在建立有效績效考核制度和考評方法時，可以根據(jù)考評對象進(jìn)行全面考評。如：從事管理性、事務(wù)性工作的員工可采用行為主導(dǎo)型考評方法；從事生產(chǎn)的員工可采用效果主導(dǎo)型考評方法；通過以上方法的應(yīng)用，可以有效的避免企業(yè)以職位高低作為薪酬標(biāo)準(zhǔn)，為公平公正的薪酬制度奠定基礎(chǔ)，從而有效的激勵員工的工作熱情，激發(fā)員工的潛在能力。

2、有效薪酬制度的建立。薪酬制度是否科學(xué)合理，給予員工的報酬是否讓員工滿意①。不僅僅關(guān)系到員工的切身利益，也將直接影響對員工的激勵力度和企業(yè)的勞動生產(chǎn)率，從而影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以建立有效薪酬制度是一項重要任務(wù)，那么到底如何建立呢？

建立有效薪酬制度應(yīng)從以下幾點(diǎn)入手：首先，明確企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)和要求，企業(yè)薪酬管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。薪酬管理原則的制定以企業(yè)戰(zhàn)略為轉(zhuǎn)移。第二，了解市場薪酬水平和供給需求關(guān)系。薪酬水平高的企業(yè)可考慮薪酬水平點(diǎn)75%或90%點(diǎn)處的薪酬水平，薪酬水平低的企業(yè)應(yīng)注意50%點(diǎn)處的薪酬水平。充分了解市場薪酬水平和勞動力供給需求關(guān)系，有利于企業(yè)更好的吸收人才和留住人才。第三，進(jìn)行崗位分析與評價。以崗位分析與評價作為薪酬的基本依據(jù)。崗位分析明確了崗位要達(dá)到的目標(biāo)，為了目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，可以有效的刺激員工。第四，工資獎金不是一成不變的，應(yīng)該根據(jù)不同的情況對其工資獎金制度進(jìn)行調(diào)整，如工齡工資調(diào)整、特殊調(diào)整等。

（二）從馬斯洛需求層次理論出發(fā)，物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。馬斯洛需求層次將人們的需求分為五大類，分別是生理需要、安全需要、歸屬需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。員工在物質(zhì)生活條件、生活環(huán)境和福利待遇等基本要求得到較好滿足后，必將上升到另一個層次的需要，一旦某種需要得到滿足，它的重要性就會降低，若緊靠物質(zhì)激勵來激勵員工，這一需求得到滿足后，物質(zhì)激勵將失去激勵作用。在每一個時期，都有一種需要占主導(dǎo)地位，而其他需要處于從屬地位。

在企業(yè)中進(jìn)行激勵時，我們應(yīng)從馬斯洛需求層次出發(fā)，實(shí)現(xiàn)物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。應(yīng)用馬斯洛需求層次理論對員工進(jìn)行激勵的一個重要前提，就是要理解員工需要的到底是什么。在不同的企業(yè)、不同的時期、不同的員工，需求都各不相同。不能一味的都是物質(zhì)激勵，精神激勵也是很重要的，應(yīng)該把二者精密的聯(lián)合起來，才能更好的發(fā)揮激勵的效能。

（三）選擇適當(dāng)?shù)募罘绞椒椒?，把握時機(jī)。為了避免激勵時機(jī)、強(qiáng)度、廣度不當(dāng)，使激勵能發(fā)揮其本質(zhì)意義，就要求企業(yè)選擇適當(dāng)?shù)募罘绞椒椒?，把握時機(jī)。在對員工進(jìn)行激勵的時候，可先對員工的需要進(jìn)行研究分析，明確員工什么的需要是主要的需要，從這個需要進(jìn)行激勵，從而達(dá)到激勵的目標(biāo)。對于不同的人不能采用相同的激勵方法。如：對年輕的員工來說，愛情和友誼的需要占據(jù)主導(dǎo)地位，所以應(yīng)從歸屬層次出發(fā)對其進(jìn)行激勵。對知識型人才來說受到重視和尊重及發(fā)揮自身的創(chuàng)造性。對主管人員來說，了解這種情況十分重要，在進(jìn)行激勵時應(yīng)使用不同的方式方法對不同人員進(jìn)行激勵，避免激勵的廣度不當(dāng)。對于激勵強(qiáng)度，不應(yīng)該是一成不變的。在進(jìn)行正激勵、負(fù)激勵時，其份量都要逐步增加，以增加激勵效應(yīng)的持久性。對于一些較難重大的事情，如果完成到一定的步驟，就可以得到一定的獎勵，如果在繼續(xù)完成將得到更多的獎勵。從而更好的發(fā)揮激勵作用，保持激勵的持久性。對于負(fù)激勵更應(yīng)該加大其份量和處罰的力度。

（四）明確中西文化差異，學(xué)習(xí)升華西方先進(jìn)激勵機(jī)制。西方現(xiàn)代管理激勵機(jī)制無非以提倡以滿足人的各種需求為目標(biāo)，挖掘人性潛能。人們研究這些行為學(xué)說，無非是為了更好地引導(dǎo)人的動機(jī)和行為，向目標(biāo)發(fā)展。而我國有著五千年的悠久歷史文化，盲目的借鑒西方激勵機(jī)制，會使其與中國古圣賢文化矛盾，使激勵不能長期發(fā)揮作用。我們必須先對中西方文化的差異進(jìn)行明確，然后學(xué)習(xí)西方先進(jìn)激勵機(jī)制，升華出適應(yīng)我國文化的激勵方式方法。

中國古代文化最為強(qiáng)調(diào)的就是仁德之說，一個人如何能夠培養(yǎng)自己的德行，以德行為身之本，從個人的“修身齊家治國平天下”到“一家仁，一國興仁”，無論是家、企業(yè)還是國家，強(qiáng)調(diào)的基本元素是人，人的修為關(guān)系到企業(yè)的興衰。中國古代文化“以德立人”，更本質(zhì)地給出了人類健康成長最好的發(fā)展方式。如果人的需要全靠外界去滿足，是永遠(yuǎn)也無法完全實(shí)現(xiàn)的。一些無法滿足的需要將會導(dǎo)致激勵作用的下降，但是如果我們在借鑒西方激勵機(jī)制時，可以先讓員工接收一些圣賢教育，使員工從“考慮個人需要怎么滿足”轉(zhuǎn)為“別人的需要自己能夠滿足多少，自己能為他人，為企業(yè)做出多少貢獻(xiàn)”。這由于中國文化與西方文化的根本差距。在大多數(shù)員工有了這種觀念后，管理者在通過滿足員工這種為“別人的需要自己能做多少”的需要，來實(shí)現(xiàn)員工的成就感，更加有利于企業(yè)中個人身心的成長和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。西方這種層次的激勵對象主要是高層管理人員，為他們實(shí)現(xiàn)自我而激勵，而中國文化激勵的是全體員工，效果更好。但是這也是要建立于馬斯洛需求層次，低層需要得到滿足的基礎(chǔ)上。所以我們在借鑒西方管理機(jī)制時，明確中西文化的差距，在中國文化的背景下，升華出更有效的激勵機(jī)制。

參考文獻(xiàn)：

[1]周三多.管理學(xué)原理與方法[M].復(fù)旦大學(xué)出版社（第五版），2008,11。

[2]張德.組織行為學(xué)[M].高等教育出版社（第四版），2011。

[3]王子寬，徐君，羅長城．基于創(chuàng)新主體集成的企業(yè)員工激勵策略．科技進(jìn)步與對策，2009，（10）：180-182。

[4]王陽．基于員工需求的非貨幣激勵策略探析．中國人力資源開發(fā)，2006，（5）：94-96。

[5]羅明亮．組織行為學(xué)[M]．南京：南京大學(xué)出版社，2007，8。

[6]郭桂永．企業(yè)激勵機(jī)制問題的思考．東岳論叢，2007，（5）：187-189。

[7]馬立強(qiáng).我國中小企業(yè)員工激勵管理的有效性研究[J].江蘇商論，2007，（6）。