三人行

G公司是一家大型國有鋼鐵企業(yè)，員工多，歷史長。主要生產(chǎn)建筑用材、角鋼、帶鋼等。公司近年來連續(xù)盈利，但增長放緩。前兩年，由于技改項目多，投資大，資金壓力很大。

半年前，公司上馬了一個薄板項目，管理層開始思考如何將原有的計劃經(jīng)濟管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)檫m應(yīng)按市場訂單生產(chǎn)的模式，通過ERP系統(tǒng)整合資源，降低成本，提高市場響應(yīng)速度，加強崗位受控力度。

G公司目前是科層制組織結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)流程體系缺乏有效的劃分標(biāo)準(zhǔn)和執(zhí)行監(jiān)控，缺少以客戶為導(dǎo)向的流程執(zhí)行目標(biāo)。另外，原有的CIMS信息系統(tǒng)是以技術(shù)為主導(dǎo)，成為手工作業(yè)的翻版，不僅沒有發(fā)揮效益，反而由于技術(shù)手段的限制，在某些方面阻礙了執(zhí)行的效率。

因此，G公司迫切需要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，讓ERP系統(tǒng)既適應(yīng)企業(yè)的管理特點，又和原有的CIMS系統(tǒng)之間實現(xiàn)結(jié)合。G公司寄希望于專業(yè)管理咨詢公司，希望咨詢公司幫忙提供一套優(yōu)化流程體系的解決方案，為ERP系統(tǒng)的實施做好準(zhǔn)備。

咨詢公司在分析現(xiàn)有流程體系的基礎(chǔ)上，提出了主業(yè)務(wù)流程的設(shè)計與優(yōu)化方案。這套方案得到G公司管理層的普遍認可和理解。但讓管理層失望的是，由于在調(diào)整中涉及相關(guān)利益的再分配，方案實施遭遇到了巨大的阻力。受到當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)環(huán)境影響和國有企業(yè)普遍存在的“包袱”，如何在ERP項目推進的過程中平穩(wěn)、妥善地解決好減員增效問題，更是G公司一個棘手的問題。

三種利益沖突是主要矛盾

在推行新流程中最容易觸及并產(chǎn)生阻力的是三種利益。第一種筆者稱之為“勢力范圍利益”，第二種筆者稱之為“灰色收入利益”，第三種筆者稱之為“變革成本利益”。要根據(jù)每種利益的不同性質(zhì)，對阻力進行因勢利導(dǎo)。

我想我們要解決G公司的問題，首先是要調(diào)查和分析利益沖突的本質(zhì)是什么，弄清楚了利益沖突的本質(zhì)，解決問題必然是水到渠成的。所以對于G公司的問題，筆者認為關(guān)鍵是要透過現(xiàn)象看本質(zhì)，分清三種不同的利益帶來的阻力，再根據(jù)每種利益的不同性質(zhì)，對阻力進行因勢利導(dǎo)。

區(qū)分三種不同利益

對于G公司的問題，關(guān)鍵是要透過現(xiàn)象看本質(zhì)，分清三種不同的利益帶來的阻力，再根據(jù)每種利益的不同性質(zhì)，對阻力進行因勢利導(dǎo)。

利益沖突的本質(zhì)到底是什么呢？根據(jù)筆者多年參與企業(yè)流程優(yōu)化推進工作的經(jīng)驗，在推行新流程中最容易觸及并產(chǎn)生阻力的是三種利益。

第一種筆者稱之為“勢力范圍利益”，這種利益往往附著在公司的高層領(lǐng)導(dǎo)等影響力比較大的角色身上。

大家都知道，在職能制結(jié)構(gòu)的企業(yè)中，分管不同領(lǐng)域、不同業(yè)務(wù)范圍的領(lǐng)導(dǎo)往往會形成自己的勢力范圍。流程優(yōu)化就是要打破組織中的這種“山頭主義”，打通不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的區(qū)隔，必然會觸及這種利益。

就象G公司出現(xiàn)的情況一樣，流程一優(yōu)化，可能就把一些高層領(lǐng)導(dǎo)多年經(jīng)營的“圈子”優(yōu)化掉了，對權(quán)力和利益進行了重新分配，他們當(dāng)然是要抵制的。這種阻力雖然人數(shù)不多，但卻最為關(guān)鍵。

第二種筆者稱之為“灰色收入利益”，這種利益往往附著在一些關(guān)鍵性部門或一些以往的管理觸角很難觸及的“黑箱部門”中，如企業(yè)的采購部門，外派的銷售公司、代表處等等。

這些部門由于業(yè)務(wù)的特殊性，往往會獲得一些灰色收入，也就是經(jīng)濟學(xué)中常說的“尋租”的機會。流程一旦流過這些以往管理的死角，以法治取代了人治，這些部門也就失去了“尋租”的條件和土壤，直接觸及了他們的利益。根據(jù)筆者的經(jīng)驗，這些部門往往對新流程最為抵制。這種阻力最為強硬，往往也是最難化解的。

第三種筆者稱之為“變革成本利益”，這種利益會附著在企業(yè)的很大一部分管理者和員工身上。

流程優(yōu)化以后，尤其是信息系統(tǒng)實施后，工作方式可能就要發(fā)生根本性的變革，對很多人來說，可能就意味著要放棄自己在企業(yè)幾十年摸索總結(jié)出的一些“看家本領(lǐng)”。放棄老習(xí)慣，建立新習(xí)慣的變革，對每一個人都是一個痛苦的過程，需要付出額外的時間和精力。

這種管理者和員工對變革的抵觸心理帶來的阻力是較弱的，但是人數(shù)眾多，如果不好好疏導(dǎo)，也會是導(dǎo)致流程優(yōu)化失敗的重大風(fēng)險。

因勢利導(dǎo)三種阻力

認清了利益沖突的本質(zhì)，下一步就是方法了，也就是如何見招拆招，化解這三種利益帶來的阻力了。

相信大家都知道帕累托法則，也就是我們常說的80/20法則，流程優(yōu)化的推進往往也印證了這一法則。根據(jù)筆者的經(jīng)驗，導(dǎo)致80%企業(yè)流程優(yōu)化項目失敗的，也往往是那20%阻力最大的難題流程。所以我們在化解阻力時，一定要根據(jù)阻力背后的不同利益性質(zhì)因勢利導(dǎo)。

第一種由于觸動企業(yè)高層的“勢力范圍利益”而產(chǎn)生的阻力，是影響流程優(yōu)化成敗的關(guān)鍵。其實產(chǎn)生這種阻力的原因，還是由于企業(yè)高層在認識上的不統(tǒng)一。要解決這種認識不統(tǒng)一的問題，其根本還是要靠“利益”本身，也就是要以“利益”為尚方寶劍對高層領(lǐng)導(dǎo)進行約束。

筆者在一個民營企業(yè)推進流程優(yōu)化項目時，企業(yè)老板曾經(jīng)提出過“不換思想就換人”的口號，直接以高層領(lǐng)導(dǎo)的根本利益為約束。當(dāng)然，在國有企業(yè)里很難進行力度如此之大的約束，但國有企業(yè)有國有企業(yè)的辦法。筆者在某國有企業(yè)就曾經(jīng)把流程優(yōu)化的推進效果直接設(shè)計成考核指標(biāo)，其考核結(jié)果占到當(dāng)年企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)年薪績效部分的60%以上，有如此之力度，何愁認識不統(tǒng)一呢？

第二種由于觸動了某些部門的“灰色收入利益”而產(chǎn)生的阻力往往是最強硬的。在新流程的推行過程中，提出懷疑、困難最多的也往往是這些部門。這些懷疑、困難看似有理有據(jù)，但其本質(zhì)是某些管理者壓根就不希望新流程得以實施，“欲加之罪，何患無辭”！

所以對于這些部門，筆者的經(jīng)驗是不要過多地在細節(jié)上推敲，一定要以堅決的姿態(tài)強制實施新流程，至于細節(jié)，可以先執(zhí)行再完善，邊執(zhí)行邊完善。只有先在這些難題流程上打開突破口，才能給處于觀望狀態(tài)的大多數(shù)人一個信號，否則對整個企業(yè)推進流程優(yōu)化的信心會是重大打擊。

第三種是由于大多數(shù)員工的“變革成本利益”帶來的阻力，只要好好研究一下員工的變革心理，其實是不難克服的。G公司應(yīng)該從變革心理學(xué)的角度分析員工在變革中的心理變化。

很多企業(yè)往往一開始就以新流程為教材，對企業(yè)員工進行大規(guī)模的操作層面的培訓(xùn)、考試，殊不知從變革心理學(xué)的角度分析，每個人接受變革都有一個心理上的“變革曲線”，新事務(wù)剛出現(xiàn)時大部分人都會有一種無意識的抵制的傾向，這并不是學(xué)習(xí)的最佳時機。只有先讓員工了解流程化管理，并且認識到流程化管理的價值，員工才會主動去接受它。

在筆者參與過的一個流程優(yōu)化的項目中，推進新流程的前兩個月，我們沒有組織過一堂以操作為主題的課，而是在企業(yè)各個層級中組織了大規(guī)模的以“流程化管理思想—的管理革命”為主題的培訓(xùn)和研討活動，而且拿出了很多流程優(yōu)化中的案例與全體員工一起討論。經(jīng)過兩個月的“洗腦”，很多員工自己都已經(jīng)開始躍躍欲試，對新流程已是“雖不能至，心向往之”，有如此之基礎(chǔ)，又何愁思想上有阻力呢？

最后，筆者還是想提醒G公司的管理者，流程優(yōu)化其本質(zhì)是一次管理變革，有變革就會有阻力，怎樣化解這些阻力，要靠管理者通過分析和調(diào)查抓住其本質(zhì)和關(guān)鍵，任何實施方案都不會是完美的，但只要解決了關(guān)鍵問題，其他問題也就有了解決的氛圍和條件。

（顧磊）

把震蕩減至最小

咨詢公司所做的流程、ERP系統(tǒng)只是業(yè)務(wù)工具，利益的再分配一定是通過管理手段來時行的。管理者不痛下決心進行利益的調(diào)整，是無法實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的。

優(yōu)化重組流程必然會產(chǎn)生利益的調(diào)整和重組，但重組后每個人的利益都會再次增長。G公司的方案實際上是企業(yè)所有者或得利者感到了失望，管理層中已基本取得認可但并非全部。所有能產(chǎn)生利益的，包括職位、所負責(zé)的市場、部門、人際關(guān)系，都是資源，資源產(chǎn)生的利益在企業(yè)內(nèi)按照規(guī)則進行分配，這是企業(yè)政治的根本來源。案例中ERP打破了原有的利益分配系統(tǒng)，其中必然有部分人利益要受損，涵蓋從基層員工到高層主管。企業(yè)是為了追求自身利益最大化，員工也會盡可能使自己利益最大化，如果ERP影響到了其利益，那么遇到阻力就是意料之中的事。

endprint

統(tǒng)一員工思想

面對這樣棘手的問題，統(tǒng)一思想是重中之重。首先要加大力度進行培訓(xùn)，讓企業(yè)上上下下所有的人都意識到一個現(xiàn)實：即必須使用ERP系統(tǒng)，否則企業(yè)將在競爭中失利，所有人的利益都將受到損害。

對基層員工側(cè)重于如何使用ERP系統(tǒng)，讓他們明白，從沒有使用過信息系統(tǒng)，甚至從未用過電腦的人都可以應(yīng)用ERP系統(tǒng)，系統(tǒng)不會淘汰他們，相反會提高他們的技能。對中層職員進行企業(yè)流程培訓(xùn)，讓他們理解這個系統(tǒng)如何工作，他們?nèi)绾螒?yīng)用這個系統(tǒng)給自己的工作帶來快捷。對于高層職員，要講ERP的戰(zhàn)略意義，他們會對企業(yè)組織產(chǎn)生什么樣的結(jié)果，如何使用此系統(tǒng)成為業(yè)界領(lǐng)先者。

變革必定會帶來傷害，需要將這種傷害降到最低點，并在以后能夠獲得補償。要盡最大可能的兼顧所有人的利益，并保證他們不會從利益中受到太大的損害。

謹慎減員

流程優(yōu)化重組之后必然帶來人員的冗余。同樣多的事情現(xiàn)在可以用更少的人來處理，那么多出來的人將成為直接成本。簡單的把他們推向社會并沒有任何好處。其次將對企業(yè)聲譽造成巨大影響，也會對當(dāng)前職員產(chǎn)生不良心理影響，不利于組織系統(tǒng)穩(wěn)定，相關(guān)高管的去留更是難題，他們調(diào)動位置都很難，更不要說離開。

對高層的職員，年齡比較大的可以考慮內(nèi)退，把位置讓給后來人。能力一般的讓其去進修，公司花錢讓其讀MBA班，還能夠提升其價值，待其三年后回來，公司已經(jīng)發(fā)展到可以容納其發(fā)展的階段了。三年后的事三年后還可以再談。

能力太強的分給其一個新團隊，去開發(fā)新市場。任何公司第一位的就是客戶，中層的職員大部分可以轉(zhuǎn)做客戶服務(wù)，客戶最需要什么，最大的服務(wù)就在于上門服務(wù)，職員多了就讓他們?nèi)タ蛻裟抢?，去真實的了解客戶，獲得客戶。

年齡大的也無法升職的，去守小公司。他們對公司的老業(yè)務(wù)都比較熟悉，而且競爭并不特別的激烈，讓他們守住后方，前方就有力量去占領(lǐng)市場。

至于基層的職員，在整個公司體系里發(fā)言權(quán)并不大，只要有份可以的工作，他們的要求并不是很強。最后一條就是解職分流，但切記這項不要成為公司斗爭的犧牲品，讓真正優(yōu)秀的人才流失掉。

整個系統(tǒng)實施會對企業(yè)組織產(chǎn)生一次調(diào)整和震蕩，利益在這里進行重組，當(dāng)企業(yè)再次穩(wěn)定下來的時候，當(dāng)企業(yè)的ERP系統(tǒng)開始發(fā)揮作用的時候，每個人的利益都會再次的增長，企業(yè)將獲得前所未有的競爭優(yōu)勢和前所未有的發(fā)展速度。從50公里每時跑到100公里每時，多加幾次油門就可以了，從100公里每時跑到150公里每時，需要的就是整車的重新改裝。這也是量變到質(zhì)變的根本過程，蛹已經(jīng)化成了碟，它將展翅飛翔。企業(yè)也是如此。

咨詢公司所做的流程、ERP系統(tǒng)只是業(yè)務(wù)工具，利益的再分配一定是通過管理手段來時行的。管理者不痛下決心進行利益的調(diào)整，是無法實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的。

（王兆獻）

解鈴還待系鈴人

采用“面向客戶”的思路，管理者把企業(yè)的員工作為消費者，充分理解“消費者的需求”和評估這些需求后，進行“市場”細分，因人采用不同的方法，化解“利益”的矛盾。

如何有效化解困難、使企業(yè)運作轉(zhuǎn)型，是企業(yè)變革必須走過的一道門檻。利益沖突只能從利益平衡上解決，不能指靠咨詢公司、流程設(shè)計或ERP信息工具。通過合適的行動做到因勢利導(dǎo)更好，而關(guān)鍵還是管理人員的心態(tài)和行動。這是很多企業(yè)所面臨的，每個企業(yè)根據(jù)自己環(huán)境會有很多不同的解決道路和方法。G公司雖然增長放緩，還是有良好的效益的，這是解決很多利益沖突問題的良好條件。

理解員工的需求

建議采用“面向客戶”的思路，管理者把企業(yè)的員工作為消費者，充分理解“消費者的需求”并進行評估后，進行“市場”細分，因人采用不同的方法，把工作做深做透，化解“利益”的矛盾。

在變革前，進行企業(yè)文化的變革。首先把企業(yè)的文化氣氛改變成一種渴望學(xué)習(xí)、迎接變革、危機意識強烈的狀態(tài)，同時加強手工狀態(tài)下的流程化、規(guī)范化的業(yè)務(wù)運作方式，為未來的變革做好準(zhǔn)備。

企業(yè)要進行變革，就要直面利益沖突的問題。按照不同職級、崗位、技能、年齡、個性、需求，發(fā)現(xiàn)員工真正的利益需求，按照心態(tài)合適程度、學(xué)習(xí)能力、重要性等進行評估，提供不同方案并實施。

采用“試點”

在變革的過程中，可以先采用試點工程。例如某個相對獨立的項目、產(chǎn)品線或業(yè)務(wù)部門等，可通過公開、公正、透明的內(nèi)部招聘活動，成立新的業(yè)務(wù)運作體系。

這樣，現(xiàn)有的、合適的、具有市場意識或消費者意識的、學(xué)習(xí)能力強、技能好的員工就會得到肯定和表揚，并且出現(xiàn)在新的、具有較好“利益”的崗位上。這樣，大量的“中間派”員工就會有努力的方向和看得到的“利益”成果，會不斷的走上了變革、學(xué)習(xí)、適應(yīng)的這條道路上。

同時，肯定會有一部分不能適應(yīng)的員工，通過合理安排崗位、工會的思想工作等，讓這些員工有平和的心態(tài)接受具有“合理利益”的工作崗位。當(dāng)然很可能還有極少量的“頑固”分子，最后還是要通過行政手段解決的。

通過不斷的在其他項目、產(chǎn)品線或業(yè)務(wù)部門的擴展實施，公司會穩(wěn)妥的走向以“客戶”為導(dǎo)向的道路。

管理層推進

理解咨詢公司的方案并貫徹執(zhí)行，需要管理團隊大量辛勤的、創(chuàng)造性的工作。

一般評價是：說出了公司管理層已知道、想說出來的內(nèi)容，就已經(jīng)基本合格了；通過咨詢活動過程，使公司統(tǒng)一意見和認識，就是非常好的成效了；如果給出的解決方案確實可行，那就更好了。

但是，更多更難的工作是需要公司管理層來做的，咨詢公司做的工作占到實現(xiàn)目標(biāo)的總工作量十分之一都不到，咨詢公司的方案需要在業(yè)務(wù)運作過程中，一步一步長期堅持下去，才能實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。

根據(jù)公司的實際環(huán)境，按照目標(biāo)方案進行分解，充分考慮到員工的心態(tài)、心理、技能等，制定合理的明細目標(biāo)和評估方法，讓各崗位的員工承擔(dān)起經(jīng)過努力可以成功的階段性業(yè)務(wù)活動目標(biāo)，還需要發(fā)揮員工的創(chuàng)造力，并予以資源上的支持，集小勝為大勝，最后達到業(yè)務(wù)目標(biāo)。

其中最關(guān)鍵的是，讓參與運作的每個員工都有“價值感”，都受到了“重視”，得到了“承認”，覺得自己能夠為公司、為自己創(chuàng)造價值—這是一種成功的心態(tài)，不僅管理人員要有，一般員工也要有。

這種價值的尺度就需要企業(yè)高層做出持之以恒的努力，建設(shè)良好的企業(yè)文化。這個行動的關(guān)鍵就是“為客戶創(chuàng)造價值”，也就是以客戶或市場為導(dǎo)向的思想在企業(yè)內(nèi)部管理的具體體現(xiàn)。

管理人員就是通過規(guī)范、流程、文化等，形成良好的“創(chuàng)造價值”的環(huán)境，讓員工充分發(fā)展，為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。

總體來說，咨詢公司所做的流程、ERP系統(tǒng)只是業(yè)務(wù)工具，利益的再分配一定是通過管理手段來進行的，創(chuàng)造合適的環(huán)境和規(guī)則是管理人員的基礎(chǔ)工作。實施企業(yè)流程變革，不痛下決心進行利益的調(diào)整是無法實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的。

企業(yè)管理的“公平、公開、透明”的管理流程和處置方法，對實現(xiàn)企業(yè)的變革極為重要；大量的培訓(xùn)投入也是必須的。在企業(yè)變革中，員工的“合適性”、學(xué)習(xí)能力、市場意識是最關(guān)鍵的、需要識別和鼓勵的。通過細分“客戶”和客戶的“利益”，按照“以客戶為中心”的思想，公司要轉(zhuǎn)型為“以客戶為中心”，就從管理層對員工的“利益”需求這里開始吧！

（趙春雨）

endprint