金繼賢

摘要：商業(yè)銀行財務(wù)管理是銀行管理的重要組成部分，也是提高銀行競爭力的關(guān)鍵內(nèi)容。然而隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，傳統(tǒng)的商業(yè)銀行財務(wù)管理方式已經(jīng)越來越難以滿足經(jīng)濟發(fā)展的需要，從而消弱了商業(yè)銀行的競爭力。本文指出了我國商業(yè)銀行財務(wù)管理現(xiàn)階段存在的主要問題，并提出了幾點解決策略，以期促進我國商業(yè)銀行的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；財務(wù)在現(xiàn)代社會經(jīng)濟環(huán)境下，商業(yè)銀行承擔了眾多經(jīng)濟職能，對其財務(wù)管理水平提升展開研究是許多學者感興趣的課題。從商業(yè)銀行的財務(wù)管理內(nèi)容上看，主要包括財務(wù)預算、經(jīng)營業(yè)務(wù)核算、成本分析以及對銀行經(jīng)營等方面，其管理活動指向的對象有資產(chǎn)、負債、所有者權(quán)益等內(nèi)容。對任何一個商業(yè)銀行來說，財務(wù)管理是其經(jīng)營活動中的重要組成部分，財務(wù)管理能力能夠直接影響到其經(jīng)營表現(xiàn)，因而對商業(yè)銀行而言，提升財務(wù)管理水平意義重大。

一、目前中小商業(yè)銀行在財務(wù)管理上存在的問題

（一）財務(wù)管理效率較低。受到我國長期計劃經(jīng)濟的影

響，商業(yè)銀行在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上往往以行政區(qū)域進行劃分設(shè)置。通常在省、市、縣等不同區(qū)域進行層層設(shè)計，商業(yè)銀行的網(wǎng)點分布密集，分支機構(gòu)龐大。這種總行、省一級支行、地市州二級支行、縣支行的組織構(gòu)架方式，實際上形成了各財務(wù)核算單位重復設(shè)置，造成銀行的財務(wù)管理體制相對分散，其結(jié)構(gòu)導致同一個法人主體下，在不同的層級上形成多個財務(wù)管理主體。因此較難實現(xiàn)統(tǒng)一的財務(wù)管理目標。這種組織構(gòu)架方式降低了財務(wù)管理的效率，甚至有可能出現(xiàn)特殊情況下分支結(jié)構(gòu)與總行之間在財務(wù)管理目標上出現(xiàn)分歧，損害商業(yè)銀行整體利益。

（二）信貸風險管理水平較低。商業(yè)銀行在我國的發(fā)展歷程較短，在風險管理能力及理念上還未能完全實現(xiàn)與國際接軌，對很多規(guī)模較小、管理與風控能力較低的商業(yè)銀行而言，風險管理能力較低，風險管理往往體現(xiàn)在風險暴露之后的處置上。但是在此情況下，借款人往往已經(jīng)出現(xiàn)財務(wù)惡化，甚至有可能出現(xiàn)借款人資金鏈斷裂、抵押物難以變現(xiàn)等不良情況，容易造成銀行資產(chǎn)損失。通常情況下，商業(yè)銀行根據(jù)針對借款人的信用調(diào)查對其進行分類，但實際上在操作過程中，五級分類的原始數(shù)據(jù)不一定完全準確，導致商業(yè)銀行雖然賬面良好，但是實際上已暗藏風險。尤其是系統(tǒng)性、行業(yè)性的風險，會給商業(yè)銀行帶來巨大的損失。

（三）尚未建立現(xiàn)代成本管理理念。很多中小規(guī)模商業(yè)銀行在成本管理上方式較為簡單，沒有建立起系統(tǒng)性的產(chǎn)品成本、客戶成本等理念。在多項費用指標的確立上，總行通常依據(jù)前期數(shù)據(jù)進行分析總結(jié)，而并不是依據(jù)對實際業(yè)務(wù)的需求來對成本進行預測及管理。這種管理理念有可能導致在前期并不合理的成本開支會繼續(xù)發(fā)生，而各分支機構(gòu)出于自身利益考慮，也有可能出現(xiàn)全部實現(xiàn)費用指標的沖動，從而導致成本增加，未能真正體現(xiàn)成本管理的職能。

（四）專職財務(wù)管理人員素質(zhì)不高。相對于目前規(guī)模較大的銀行，中小商業(yè)銀行財務(wù)管理人員素質(zhì)相對較低。其日常工作職能滿足與“賬平表對”的基本要求上，缺少足夠的管理意識與創(chuàng)新能力，未能依據(jù)財務(wù)管理工作，對本行所存在的問題進行分析和診斷，并提出改進建議，在工作理念上，強調(diào)核算與財務(wù)處理，重視時候分析，而對事前、事中的監(jiān)督管理重視不足，也缺乏必要的研究能力。這種思維方式限制了財務(wù)管理職能的積極發(fā)揮。

二、存在問題原因分析

（一）組織架構(gòu)形成原因。對于中小商業(yè)銀行而言，現(xiàn)有的組織架構(gòu)的形成來自于兩個方面，一是市場環(huán)境，二是自身管理水平。由于目前我國地方政府在經(jīng)濟管理上擁有較大的控制與審批權(quán)限，金融市場在一定程度上形成了區(qū)域分割，由此也造成了商業(yè)銀行在架構(gòu)設(shè)置上出現(xiàn)區(qū)域劃分的特點。另一方面，部分中小商業(yè)銀行發(fā)展歷程較短，資金、人員、規(guī)模不足，與國外同類商業(yè)銀行相比，管理水平與經(jīng)驗差距明顯。

（二）信貸風險管理水平較低原因分析。對于不少中小商業(yè)銀行而言，為占有市場，提高經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)，在信貸審核過程中未能完全履行三查要求，即貸前調(diào)查、貸時審查、貸后檢查。三查過程的不嚴謹是商業(yè)銀行信貸風險水平較低的主要體現(xiàn)。貸前調(diào)查僅僅流于形式，未能充分掌握借款人資信信息。由于貸款對象分布各行各業(yè)，銀行客戶經(jīng)理受限于自身知識水平與經(jīng)驗能力，對行業(yè)的了解程度不足，對客戶所提交的貸款申請資料難以進行充分的審查，特別是對于所要貸款行業(yè)的發(fā)展程度、毛利率等未完全掌握，對貸款資金的需求量、貸款人所提交各項報表的真實性未調(diào)查清晰，這種情況導致商業(yè)銀行在發(fā)放貸款時有可能造成貸款量大于需求量、貸款周期大于經(jīng)營周期等現(xiàn)象。在此基礎(chǔ)上，后續(xù)的貸時審查也依賴于前期的報告進行決策，風險進行了傳遞。在貸后檢查過程中，商業(yè)銀行對企業(yè)的檢查變成了財務(wù)報表分析，對貸款資金的使用情況、用途以及還款來源等分析不足。這些都將導致銀行財務(wù)風險的加劇。

（三）現(xiàn)代成本理念缺失原因。中小商業(yè)銀行現(xiàn)代成本管理理念缺失的原因有兩個方面，一是是銀行自身的軟件、硬件等管理系統(tǒng)的建設(shè)進展不足。不少中小型商業(yè)銀行受限于自身規(guī)模實力，其管理系統(tǒng)僅包括核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，對成本管理、資產(chǎn)管理等方面有所欠缺，尤其是在目前的大數(shù)據(jù)環(huán)境下，對大數(shù)據(jù)的分析處理建設(shè)尤為不足，難以實現(xiàn)對銀行業(yè)務(wù)的海量數(shù)據(jù)進行深度挖掘、分析，不能提供足夠的決策支持依據(jù)，因而使中小銀行在現(xiàn)代財務(wù)管理水平提升上力不從心。另一方面，企業(yè)在高素質(zhì)財務(wù)人員培養(yǎng)及儲備上存在不足。從我國中小商業(yè)銀行的發(fā)展歷程上看，入行員工的學歷水平、知識能力存在逐步提升的過程，與股份制銀行相比，部分城商行、農(nóng)商行員工的素質(zhì)水平要相對不足。同時在對銀行職員的培訓上，中小商業(yè)銀行規(guī)模實力不足，專業(yè)素質(zhì)培訓有待提升。

三、中小商業(yè)銀行財務(wù)能力提升策略探討

（一）借鑒調(diào)整組織構(gòu)架。商業(yè)銀行的發(fā)展離不開組織構(gòu)架的支撐。對我國中小商業(yè)銀行而言，按行政區(qū)域劃分、層層設(shè)置的體系構(gòu)架已經(jīng)體現(xiàn)出了一定的弊端，商業(yè)銀行可以借鑒國外同類商業(yè)銀行相對成熟的組織架構(gòu)方式進行調(diào)整。不少歐美地區(qū)的商業(yè)銀行已經(jīng)從過去以區(qū)域劃分為中心、分行主導的模式逐步調(diào)整，從層級制轉(zhuǎn)為以業(yè)務(wù)線為主導，實現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理的事業(yè)部式的組織管理構(gòu)架。在組織設(shè)計上，部分商業(yè)銀行開始采取矩陣式的財務(wù)管理機制，實行垂直管理模式。即將業(yè)務(wù)單元作為利潤核心點，采用各種管理會計方式以便于商業(yè)銀行實現(xiàn)對成本中心的成本控制。我國商業(yè)銀行同樣可以借鑒類似組織架構(gòu)方式，實行以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位為主要形式的事業(yè)部制，按照客戶或產(chǎn)品進行部門劃分，保持人員、考核核算獨立，將有效的提高商業(yè)銀行的財務(wù)管理水平。要實現(xiàn)這一點，管理創(chuàng)新要構(gòu)建專業(yè)化組織結(jié)構(gòu)。作為服務(wù)型企業(yè)，商業(yè)銀行應(yīng)該按照專業(yè)化管理、集約化經(jīng)營的原則，減少管理層次，壓縮管理機構(gòu)，擴大管理跨度，精簡管理人員，建立起一種緊湊而又面向客戶的、富有彈性的新型管理組織。要建立這種專業(yè)化管理組織，就必須按照專業(yè)化分工協(xié)作要求，優(yōu)化人力資源配置；利用信息科技手段，減少中間管理層次，使管理組織結(jié)構(gòu)由原來分散的、金字塔型結(jié)構(gòu)向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)變，從而實現(xiàn)人、財、物以及技術(shù)的集約管理。

（二）強化風險量化管理考核。一是風險管理關(guān)口前移。目前商業(yè)銀行根據(jù)自身的信貸資產(chǎn)狀況對貸款投向的行業(yè)、區(qū)域、具體對象等進行行業(yè)風險、區(qū)域風險、信用風險等風險分析，據(jù)以測算出存量貸款的風險損失比例，據(jù)此嚴格限制新增貸款的投放。二是強化風險量化管理考核，即由考核傳統(tǒng)統(tǒng)指標ROE（股權(quán)收益率）和ROA（資產(chǎn)回報率），轉(zhuǎn)變?yōu)榭己孙L險調(diào)整資產(chǎn)收益（RAROC）指標，商業(yè)銀行可以將未來可預計的風險損失量化為當期成本，對當期收益進行調(diào)整，計算經(jīng)過風險調(diào)整后的收益大小，并考慮為非預期損失做出資本儲備，進而衡量資本的使用效率，使銀行的收益與所承擔的風險掛鉤。從風險管理的角度看，借助RAROC風險管理技術(shù)，商業(yè)銀行可以為單筆業(yè)務(wù)分配資金，并同時可以將資本結(jié)構(gòu)最優(yōu)化。這一過程估計了每一筆業(yè)務(wù)的風險對銀行總體風險的影響，商業(yè)銀行可以通過歷史模擬法或蒙特卡羅法對其損失的分布曲線進行模擬，對復雜的資產(chǎn)組合而言，模擬法更有優(yōu)勢。商業(yè)銀行運用RAROC風險管理技術(shù)，對各級分支機構(gòu)、各項業(yè)務(wù)、產(chǎn)品，甚至每位員工的RAROC進行比較，激勵他們自覺追求風險可接受情況下的盈利最大化的目標，追求長期穩(wěn)定的收益，而不是短期的高收益。

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（三）樹立新型成本管理觀念。國外銀行將風險管理為核心內(nèi)容的穩(wěn)健經(jīng)營方式貫徹落實到每一項業(yè)務(wù)經(jīng)營和管理中，除了堅持對所有的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)進行風險核算、成本和收益核算外，在本行內(nèi)部，提供或者接受服務(wù)的人員也應(yīng)當實施成本核算，從而能夠為成本核算觀念始終落實到業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的各個方面和各個階段。我國商業(yè)銀行在管理時可以借鑒這一方法，改變成本管理只是財務(wù)部門負責的落后觀念，切實讓每個員工都認識到這也是自己的責任，從而可以集合眾人的力量將成本控制落實到全行經(jīng)營管理活動中去。同時還可以引入管理會計中全面成本管理的理念，通過對于產(chǎn)品成本以及部門管理成本、客戶成本等內(nèi)容均應(yīng)實施全面且細致的核算，確保達到對于每一項產(chǎn)品、一項業(yè)務(wù)、一個部門（分支機構(gòu)）的成本核算，達到全面成本管理的目標。然后再借助管理會計中的本量利分析、回歸分析等方法對于各項金融產(chǎn)品的貢獻度、規(guī)模、盈利水平進行分析，合理確定該項業(yè)務(wù)開展的規(guī)模以及成本控制。

（四）強化財務(wù)管理人員素質(zhì)培養(yǎng)。高素質(zhì)的人員隊伍是財務(wù)管理工作順利進行的關(guān)鍵保證，隨著財務(wù)管理工作需求的提高和科學技術(shù)手段的進步，銀行領(lǐng)域需要借助更多的信息技術(shù)以及科技手段進行統(tǒng)計、分析，因而對于人才的要求也更為全面。除了需要掌握銀行、保險、證券等知識外，還需要了解外匯、國內(nèi)外經(jīng)濟形勢以及計算機技術(shù)等，因而需要高層次、高素質(zhì)人才。為達到這一目的，銀行需要從上述這幾面能力著手，加大員工培訓力度，可以開展財務(wù)管理知識講座，聘請專家授課，也可以組織員工到其他銀行學習，也可以采取相應(yīng)的激勵手段提高員工學習的積極性。幫助財務(wù)管理人員盡快實現(xiàn)從傳統(tǒng)財務(wù)操作性轉(zhuǎn)化成管理精英型，培育出具有財務(wù)規(guī)劃、分析、預測以及監(jiān)督能力的新型現(xiàn)代商業(yè)銀行財務(wù)管理人才。管理創(chuàng)新要建立科學合理的激勵約束機制。在商業(yè)銀行進行管理的過程中，激勵約束機制是重要的組成部分，效的激勵制度是吸引、留住、激勵高素質(zhì)人才的必要條件，合理的約束機制是商業(yè)銀行科學管理、健康運行的保障。在激勵方面，要實行全員全面績效管理制度，使薪酬福利分配向優(yōu)秀員工和關(guān)鍵崗位傾斜，加大崗位、貢獻、績效在工資分配中的比重。在約束方面，要建立以定量考核為主的員工績效評價系統(tǒng)，建立覆蓋每一位員工的工作目標體系，明確相應(yīng)崗位的主要業(yè)績量化指標、工作職責與權(quán)利義務(wù)，制定規(guī)范合理、科學靈活的適合不同層次、不同性質(zhì)工作崗位的員工考核指標體系。

綜上所述，我國商業(yè)銀行財務(wù)管理現(xiàn)階段仍然在組織機構(gòu)、信貸資產(chǎn)風險管理、現(xiàn)代成本管理理念等方面存在較多問題，在對這些問題進行改進時，應(yīng)立足與我國商業(yè)銀行自身具有的財務(wù)管理特征，結(jié)合問題實際進行解決，最終促進我國商業(yè)銀行的健康快速發(fā)展。

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