柏雨竺++麻紅曉

摘要：本文以麥當(dāng)勞為案例基礎(chǔ)，從全球營銷戰(zhàn)略、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變、人才本土化戰(zhàn)略幾方面對麥當(dāng)勞企業(yè)戰(zhàn)略管理進(jìn)行分析。

關(guān)鍵詞：麥當(dāng)勞；戰(zhàn)略管理；案例分析MCD是全球最大的連鎖快餐企業(yè)。是由麥當(dāng)勞兄弟和Ray·Kroc在50年代的美國開創(chuàng)的、以出售漢堡為主的連鎖經(jīng)營的快餐店。麥當(dāng)勞品牌擁有超過31000家快餐廳，分布在全球121個(gè)國家和地區(qū)。

一、全球營銷戰(zhàn)略

（1）統(tǒng)一的經(jīng)營原則。麥當(dāng)勞的著名的經(jīng)營原則質(zhì)量

（Quality）、服務(wù)（Service）、清潔（Cleanliness）和價(jià)值（Value），即

Q.S.C&V原則。Quality是指麥當(dāng)勞為保障食品品質(zhì)制定了極其嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。Service是指按照細(xì)心、關(guān)心和愛心的原則，提供熱情、周到、快捷的服務(wù)。Cleanliness是指麥當(dāng)勞制定了必須嚴(yán)格遵守的清潔工作標(biāo)準(zhǔn)。Value代表價(jià)值，是為了傳達(dá)麥當(dāng)勞的“向顧客提供更有價(jià)值的高品質(zhì)”的理念。（2）統(tǒng)一的品牌形象。麥當(dāng)勞公司通過其產(chǎn)品、分布在全球的訓(xùn)練有素的員工、兒童游樂場、麥當(dāng)勞店的實(shí)體設(shè)施、口碑、廣告展示著麥當(dāng)勞的品牌形象—顧客腦海中形成高品質(zhì)的產(chǎn)品、方便快捷的服務(wù)、清潔溫馨的進(jìn)餐環(huán)境與氛圍的麥當(dāng)勞形象。（3）全世界都熟悉的核心菜單。全球統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的漢堡，薯?xiàng)l，可樂正是麥當(dāng)勞快餐食品的不變象征，隨著幾十年的全球連鎖店的擴(kuò)張，也將這份核心菜單帶入了每個(gè)顧客心中，從而也在顧客心中形成了物化的麥當(dāng)勞概念。（4）標(biāo)準(zhǔn)化的分銷管理。在分銷管理方面，麥當(dāng)勞公司在全球?qū)嵭袠?biāo)準(zhǔn)化的特許經(jīng)營，對所有的連鎖店都強(qiáng)調(diào)本部監(jiān)控，嚴(yán)格管理。例如公司使用一本長達(dá)350頁的員工操作手冊用于各連鎖店的管理，該手冊對有關(guān)食品、促銷、店址的選擇和裝潢、各種工作的方法和步驟等方面都詳細(xì)給出了定性或定量的規(guī)定。

二、兒童促銷戰(zhàn)略

（1）建立麥當(dāng)勞樂園：為了吸引小孩子的注意力和興趣麥當(dāng)勞在其寶貴的空間里專門辟出一塊作為兒童的游樂區(qū)。在游樂區(qū)里布置一些可愛的玩具同時(shí)安排員工編一些劇情并扮演其中的角色。這樣極大地滿足了孩子們的好奇心，使得孩子們普遮感覺到愉悅與就餐的雙重樂趣，而麥當(dāng)勞樂園也由此成為餐廳的一大景觀。（2） “麥當(dāng)勞叔叔”：是公司于1963年推出的一個(gè)可親而滑稽的形象，自從他第一次在華盛頓登臺后，便成為企業(yè)微笑服務(wù)的代言人。麥當(dāng)勞每年都會花25萬美元左右的費(fèi)用用于其宣傳，把他塑造成為孩子的大朋友的形象，與兒童打成一片，做兒童喜歡的游戲。在兒童心目中他已成為僅次于圣誕老人的卡通形象。公司憑借此形象拓展了其全世界的兒童市場。（3）以孩子的生日為另一個(gè)促銷點(diǎn)—麥當(dāng)勞通過“年度月歷簿登記”和“生日歡樂會預(yù)約卡”這兩個(gè)渠道獲取孩子的生日信息。到臨近生日時(shí)，麥當(dāng)勞邀請他們來過生日。在這一天里，麥當(dāng)勞會精心準(zhǔn)備，通過細(xì)致入徽的活動和服務(wù)為小朋友過一個(gè)快樂的生日。這樣做既滿足了小朋友的虛榮心，又省去了家長的麻煩。（4）關(guān)心兒童。2002年11月20日，麥當(dāng)勞在世界兒童日捐贈儀式上請來中國臺灣歌手陶喆演唱世界兒童日主題歌。

三、從低成本戰(zhàn)略向差異化戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變

2002年底，世界著名的快餐業(yè)巨頭麥當(dāng)勞自1965年上市以來第一次進(jìn)入季度虧損狀態(tài)。從外部環(huán)境來看，其虧損的一個(gè)不可忽視的原因在于海外市場抵制的負(fù)面影響，不僅導(dǎo)致公司的銷售額迅速縮減，公司股價(jià)更是連續(xù)下挫。與此同時(shí)，麥當(dāng)勞的老對手肯德基與其搶占市場的速度在加快。

虧損后的戰(zhàn)略重心開始轉(zhuǎn)移，2002年麥當(dāng)勞開始實(shí)行全球收縮戰(zhàn)略，2003年又把企業(yè)策略進(jìn)一步調(diào)整，以追求差異優(yōu)勢為核心，重點(diǎn)放在降低成本、放緩擴(kuò)張，改進(jìn)店面建設(shè)和服務(wù)質(zhì)量等方面。其對在全球新開店面采取限制措施，致力于現(xiàn)有店面的經(jīng)營工作；同時(shí)擴(kuò)張公司產(chǎn)品線，轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，并且把中國部分產(chǎn)品價(jià)格提高到與肯德基基本持平，期望在放緩擴(kuò)張的同時(shí)增加收入。雖然漲價(jià)可能會使顧客轉(zhuǎn)而消費(fèi)競爭對手的產(chǎn)品，造成市場銷售份額的流失，但隨著產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的改善，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和更好的服務(wù)可以吸引競爭者的顧客。這套新戰(zhàn)略推動麥當(dāng)勞實(shí)現(xiàn)了連續(xù)三年的增長。

四、人才本土化戰(zhàn)略

（1）招聘和使用本地員工。麥當(dāng)勞通過招聘本地員工來保證語言、文化的融合，給消費(fèi)者帶來親切的感覺，使公司能更好地適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境，降低人工成本，提高生存能力和贏利能力。如廣州麥當(dāng)勞人才本土化程度非常高，廣州市72家店里的管理人員和操作人員都是廣州本地人，只有總經(jīng)理是香港人，這形成了廣州麥當(dāng)勞人才本土化的顯著特點(diǎn)。（2）重視本土員工的培訓(xùn)。麥當(dāng)勞非常重視員工培訓(xùn)，通過培訓(xùn)提高員工的素質(zhì)，滿足員工自我發(fā)展的需要，增加企業(yè)的凝聚力，提高企業(yè)的競爭力。（3）強(qiáng)調(diào)員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。麥當(dāng)勞非常重視員工成長和職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)，注意為其員工提供良好的充足的發(fā)展空間。與此同時(shí)持續(xù)培訓(xùn)制度是麥當(dāng)勞能夠留住人才和有效使用人才的一個(gè)重要原因。

參考文獻(xiàn)：

[1] 劉可夫，陳新年，陳曉碧.簡析麥當(dāng)勞公司人才本土化戰(zhàn)略[J].廣東工業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào)(社會科學(xué)版)，2005(3)：32-34．

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