劉芳

摘要：人力資源是現代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素，而激勵開發(fā)是人力資源的重要手段。企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揚到最佳狀態(tài)。建立一套科學有效的激勵機制直接關系企業(yè)的生存和發(fā)展。在企業(yè)激勵機制的創(chuàng)建中，不能忽視人的需要的作用，只有建立以人為本的激勵機制，才能使其在企業(yè)的生存和發(fā)展中發(fā)揮巨大的作用。

關鍵詞：知識型員工；激勵機制；管理；人力資源引言： 知識型員工不同于傳統(tǒng)工業(yè)時代的工人，也不同于知識經濟時代的非知識型員工。他們具有明顯的自身素質特點、個性特點、需求特點。這些特點對傳統(tǒng)激勵管理的諸多方面提出了巨大的挑戰(zhàn)。我國民營企業(yè)從誕生之日起就面對資金缺乏、制度不完善、人才管理不合理的問題。而在發(fā)展過程中由于管理者意識落后和激勵機制缺乏創(chuàng)新，使得企業(yè)難于發(fā)揮知識型員工應有的優(yōu)勢。因此，只有了解和尊重企業(yè)中知識型員工的素質特點，才能有效地激勵知識型員工；只用真正躲到知人善用、人盡其才，才能使企業(yè)獲得核心競爭力，實現可持續(xù)發(fā)展。從實際情況來看，達到有效激勵員工，完善企業(yè)激勵機制，這其中發(fā)揮重要作用的是管理者意識。管理者必須改變傳統(tǒng)員工管理觀念，從知識型員工的特點和需求出發(fā)，采取相應對策和建立完善的激勵機制，才能充分調動知識型員工積極性，進一步推動民營企業(yè)的健康、快速、持續(xù)發(fā)展。

一、知識型員工的含義、類型及特點

（一）知識型員工的定義?！爸R型員工（Knowledge·Work

er）”，又稱為“知識工人”、“知識工作者”或“知識員工”。它隨著知識經濟浪潮和知識管理革命而興起。隨著大量的高科技企業(yè)的涌現，知識型員工的比例越來越高。近幾年來，知識型員工——這一特殊群體引起學術界越來越多的關注和重視。雖讓迄今為止還沒有公認的定義，但是國內外已經有很多學者從不同角度闡述了知識型員工的概念。

美國著名的管理大師彼得·德魯克（P·Druker）在1957年《明日的里程碑》一書中提出了知識工作者的概念，并將其描述為：“那些掌握和運用符號及概念，利用知識和信息工作的人?！碑敃r他指的是某個經理或執(zhí)行經理，然而根據這一定義，當今這一術語已經被擴展到白領階層。

可口可樂創(chuàng)始人伍德·魯夫（Wood·Ruff）認為，“知識型員工是那些擁有知識并運用其掌握的知識進行創(chuàng)造性工作的人，衡量知識型員工的標準應該是創(chuàng)新，創(chuàng)新性是知識型員工最大的特點”。

加拿大著名的學者弗朗西斯·赫瑞比（Frances·Horibe）在2000年的《管理知識員工》中認為，知識型員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多過用手的人們，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值。

（二）知識型員工的類型。絕大多數企業(yè)都在向知識型企業(yè)轉變，判斷一個企業(yè)是不是知識型企業(yè)、一個產品是不是知識型產品，不能看這個企業(yè)是否生產物質產品、這個產品是否是物質的，而是看這個企業(yè)或這個產品中知識占了價值構成的多少。如果知識在價值構成中的比重大大超過物質載體，那么可以說這個企業(yè)或是產品就具備了知識型的特征，而員工也就向知識型員工轉變。

企業(yè)的知識型員工分為一線業(yè)務人員、技術人員和管理人員等。其中技術人員分為研發(fā)人員和工程技術人員，管理人員又分為基層管理人員、中層管理人員、高層管理人員或者分為技術、生產、經營、行政管理人員等。

（三）知識性員工的特點。知識型員工一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作效率，另一方面知識型員工本身具備較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力。知識型員工的工作主要是一種思維活動，知識的更新和發(fā)展往往隨環(huán)境條件的變化而有所適應，具有很大的靈活性。具體來說，知識型員工主要具有以下幾方面的特征。

(1)自主性較強。知識型員工更傾向于擁有寬松、靈活、民主、自由的工作環(huán)境。正如這所說：“傳統(tǒng)工作者習慣于遵循領導指令，而員工則希望在自己的領域里自己做主?！保↘ay.M.

Nelson，2002）與簡單的體力勞動者相比，知識型員工從事的大多為創(chuàng)造性的勞動，知識型員工擁有較強的獨立自主意識。知識型員工更傾向于擁有高度寬松、高度自主的工作環(huán)境，自主地從事各項活動，注重強調工作中的引導和自我管理。企業(yè)如何給員工創(chuàng)造一個寬松的工作環(huán)境，給予其一定的自主權和自治權，已被看做是對知識型員工的重要激勵措施。

（2）勞動具有創(chuàng)造性。知識型員工從事的不是簡單重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的才智和靈感，應對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術的進步，不斷使產品和設備得以更新。

(3)勞動過程很難監(jiān)控。知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所，加之工作并沒有確定的流程和步驟，其他人很難知道應該怎么做，固定的勞動規(guī)則并不存在。因此，對勞動過程的監(jiān)控既沒有意義，也不可能。

(4)勞動成果難以衡量。在知識型企業(yè)，員工一般并不獨立工作，他們往往組成工作團隊，通過跨越組織界限以獲得綜合優(yōu)勢。因此，勞動成果多是團隊智慧和努力的結晶，這給衡量個人的績效帶來了困難，因而分割難以進行。除此之外，成果本身有時也是很難度量的。比如，一個市場營銷人員的業(yè)績就難以量化，原因不僅在于營銷效果的滯后性，也在于影響營銷業(yè)績的因素的多樣性。

（5）較強的成就動機。與一般員工相比，知識型員工更在意自身價值的實現，并強烈期望得到社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關看作是一種樂趣，一種體現自我價值的方式。

（6）蔑視權威。專業(yè)技術的發(fā)展和信息傳輸渠道的多樣化改變了組織的權力結構，職位并不是決定權力有無的唯一因素。知識型工作者由于具有某種特殊技能，往往可以對其上司、同事和下屬產生影響。自己在某一方面的特長和知識本身的不完善性使得知識型員工并不崇尚任何權威，如果有的話，那就是他自己。

（7）流動意愿強。知識經濟對傳統(tǒng)的雇傭關系提出了新的挑戰(zhàn)，“資本雇傭勞動”這個定律開始受到質疑。因為在知識經濟時代，資本不再是稀缺經濟要素，知識取代了它的位置。企業(yè)最有價值的資產是人們的知識、技能和不斷創(chuàng)新的能力，而這一資產卻存在于知識型員工的頭腦之中，是企業(yè)無法擁有和控制的。出于對自己職業(yè)感覺和發(fā)展前景的強烈追求，人才流動更加頻繁，長期保持雇傭關系的可能性降低了。

二、目前企業(yè)知識型員工激勵機制存在的問題

（一）我國國內對企業(yè)激勵方式的誤區(qū)。一是過于集中在對經營者的激勵上。對經營者的激勵雖然很重要，但遠遠不能解決組織的全部問題。二是激勵缺乏針對性，將同樣激勵適用于任何人，缺乏對員工具體需求的激勵，將一般員工與知識型員工激勵混同三是認為只要建立激勵制度就能夠達到激勵效果，缺乏相應的激勵配套措施，尤其是缺乏激勵基礎的激勵評估體系。

（二）目前企業(yè)知識型員工激勵機制存在的問題。對于知識型員工的激勵，應當根據知識型員工的人力資本特征設計制度安排激勵，并從知識型員工的特點和需求特征出發(fā)探討如何對其進行管理層次上的激勵。堅持以人為本的管理原則，在企業(yè)和知識型員工之間建立起牢不可破的契約關系，設計出科學、合理、有效的知識型員工激勵機制，使知識型員工愿意為企業(yè)與自身的發(fā)展竭盡全力的工作，從而實現企業(yè)與知識型員工的共同發(fā)展。激勵機制存在的問題具體表現在：

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（1）用人機制落后, 用工形式任人惟親, 導致高素質人才流失。目前, 我國民營企業(yè)還沒有形成獨具特色的企業(yè)文化, 缺乏強大的凝聚力, 嚴重制約了企業(yè)的健康發(fā)展。主要表現在以下兩個方面: 一是親情關系至上, 很難吸引高素質人才進入管理層?，F階段, 我國多數民營企業(yè)在用人上普遍存在著:“自家人總比外來人可信, 把權交給他們放心”, 從而形成很多民營企業(yè)都是“老子當董事長, 兒子當總經理, 老婆當財務主管”的以血緣、地域關系維系的勞動用工形式。導致高素質人才對企業(yè)缺乏認同感, 從而離開企業(yè)。二是在用人上只要忠誠, 不看才能。缺乏留住高素質人才的政策和措施, 這對企業(yè)的長遠發(fā)展是非常不利的。對于民營企業(yè)來說, 高素質的人才是其生存與發(fā)展的基礎, 是實現企業(yè)技術與管理創(chuàng)新的生力軍。如果他們在企業(yè)里得不到應有的尊重和信任, 其自我在工作中得不到實現的時候, 他們自然就缺乏工作的積極性, 進而就影響到工作的效率和企業(yè)的發(fā)展。

（2）對員工激勵的隨意性(任意性) 或非制度性。在有些民營企業(yè)中, 根本就沒有企業(yè)管理的獎懲制度, 管理者憑個人的好惡和倫理道德隨意地對員工進行獎懲, 經常是獎得輕而罰得重, 承諾多而兌現少, 沒有一個明確的標準, 在有些企業(yè)中, 雖有獎懲制度, 但由于民營企業(yè)家族式管理, 家族成員與非家族成員在同一制度面前存在著明顯的差異, 人為因素很重, 非家族成員時常有一種“外人”的感覺。由此便產生了許多令創(chuàng)業(yè)者感到棘手的員工“跳槽”、帶走客戶、盜竊財物、破壞設備、向競爭對手泄露或出賣企業(yè)商業(yè)秘密, 以及創(chuàng)業(yè)伙伴另立門戶等短期、惡性競爭行為。在民營企業(yè)中, 員工普遍有“打短工”意識, 他們對企業(yè)沒有歸屬感。

（3）忽視員工的社會福利保障方面的制度建設。我國一些民營企業(yè)在員工的社會福利保障方面的制度建設很不完善, 有些甚至是空白。很多企業(yè)將社會保障看作是企業(yè)的多余開支。由于只顧自身利益和眼前利益, 忽視員工利益和企業(yè)的長遠發(fā)展, 而使員工缺乏安全感, 從而造成人才的流失, 使企業(yè)的發(fā)展受到阻礙。

（4）重視物質激勵而忽視精神激勵。當前, 我國民營企業(yè)的管理水平仍然停留在傳統(tǒng)的管理模式上, 沒有超出泰羅的“胡蘿卜加大棒”的“科學管理”水平, 許多民營企業(yè)經營者仍然把員工當作“經濟人”來看待. 缺乏與員工的感情交流, 單純地、簡單地通過物質利益的滿足對員工進行激勵, 忽視了對員工的精神激勵。在有些民營企業(yè)中, 即使物質利益的激勵, 也由于民營企業(yè)主的失信而難以實現, 民營企業(yè)主故意克扣員工應得的工資, 員工的合法權益得不到保護。

（5）激勵與約束機制不健全?，F階段, 我國一些民營企業(yè)不惜重金招聘人才。很多企業(yè)雖然能以優(yōu)厚的物質條件招聘人才, 但在引進人才之后, 由于其自身運作機制上的問題, 并沒有給他們提供富有挑戰(zhàn)性的工作和寬松的工作環(huán)境, 而這些人才恰恰又具有較高的自我實現的需要。對于他們來說, 僅僅依靠報酬機制對其行為進行激勵與約束是不夠的, 他們更希望擔當重任, 以實現自己的遠大抱負。如果企業(yè)引進人才的個人成就感得不到實現, 那么, 人才的流失就成為必然。

三、完善知識性員工激勵機制的建議

激勵就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環(huán)境,以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施,借助信息溝通來激發(fā)、引導、保持和規(guī)劃組織成員的行為,以有效地實現組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。從心理學角度講,激勵是激發(fā)人的行為動機,就是將外部適當的刺激轉化為內部心理動力,使人的動機系統(tǒng)被激活產生極大推動力,從而使人向所期望的目標行動的過程。管理心理學研究激勵就是為了使管理者更好地引導員工行為進而實現組織目標的。人在激勵的狀態(tài)下會煥發(fā)出更高的工作熱情,在對知識員工的激勵研究中也有很多成果。

由于知識型員工具有與一般的手工操作及體力勞動的工人不同的特征,對知識型員工的激勵應和一般員工有一定的差異。當今知識型企業(yè)在對知識型員工的激勵上采取的策略主要有:激勵重點由以金錢刺激為主到成就和成長為主;激勵的方式強調個人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結合;激勵的時間效應上把長期激勵和短期激勵結合起來,強調激勵手段對員工的長期正效應;激勵的報酬機制上突破原來的那種事后報酬機制,而從價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)出發(fā)設計獎酬機制。

（1）強調以人為本，重視企業(yè)內部溝通與協(xié)調工作。知識經濟的發(fā)展要求企業(yè)員工具有靈活性，創(chuàng)造性，積極性。因此，人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。這種價值觀認為員工是公司最為重要的資產，他們值得信賴，應當受到尊重，能參與與工作有關的決策，會因為受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現他們自己的最大潛力。

溝通是一種很好的激勵。企業(yè)在決策過程中，要建立起上下暢通的言路，使領導和員工之間的能夠就一些分歧進行溝通，對那些關系員工利益的事情進行協(xié)調，能夠調動員工的積極性。

（2）為員工安排的職務必須與其性格相匹配。每個人都有性格特質。比如，有的人安靜被動，另一些人則進取而活躍；一些人相信自己能主宰環(huán)境，而有些人則認為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響；一些人樂于挑戰(zhàn)風險，而另有些人傾向于規(guī)避風險。組織行為學有關性格與職業(yè)的闡述中指出，員工的個性不相同，他們從事的職業(yè)也應有所不同。與員工個性相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。

（3）慎重獎勵，針對不同的員工進行不同的激勵。人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求，尊重需求和自我實現需求等若干層次。當一種需求得到滿足之后，員工就會轉向其他需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的激勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應當針對員工的差異對他們進行個別化的激勵。比如說，有些員工偏好于工資，而有些員工偏好于休假。有針對性的激勵容易使員工覺得自己享有地位和受到尊重。

（4） 激勵機制要保持公平。員工工作中難免將自己的報酬與其他人比較，如果員工感到不公平，會造成其失望，不再努力工作甚至跳槽的可能。管理者在設計薪酬時，員工的經驗、能力、努力程度等應當在薪水中獲得公平的評價。只有公平的激勵機制才能激發(fā)員工的工作熱情。

（5）為每個員工設定具體而適當的目標，對完成目標的員工進行獎勵。有證據證明，為員工設定一個明確的工作目標，通常會使員工創(chuàng)造出更高績效。目標會使員工產生壓力，從而激勵他們更加努力工作。另外，對完成既定目標的員工進行獎勵，以強化他的進步行為。

四、結論

總而言之，激勵對一個組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現代企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對著激烈的國內外經濟競爭和我國現代企業(yè)本身固有的勞動者積極性不高、生產率低下等情況?，F代企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久的吸引力，一個有效可行的激勵機制的建立顯得格外關鍵。

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