Richard+Branson

對一家小公司來說，從行業(yè)巨頭手里搶生意、和它們爭奪市場份額，是要冒很大風險的。但是，如果小公司有勇氣、點子也夠棒的話，這也是給企業(yè)家?guī)碜畲蠡貓蟮牟呗灾弧?/p>

經(jīng)營好一家公司并不是成功的全部，要想成功還需要做到鼓勵創(chuàng)新、促進競爭，并為消費者帶來益處。

在與大公司競爭之前，必須清楚了解你所要面對的情況。

要盡可能多地了解所在行業(yè)，以及競爭對手成長壯大背后的原因和途徑。在做市場研究時，要關注如何讓自己的產(chǎn)品或服務實現(xiàn)差異化，不同于其他品牌，畢竟如果你無法提供新的東西，做它又有什么意義呢？

舉個例子，當年我們推出維珍可樂，與可口可樂展開競爭。雖然我們的可樂很好喝，但與可口可樂比起來并沒有什么獨特的優(yōu)勢。

維珍可樂一開始的銷售還不錯，不過當可口可樂決定把我們擠出市場的時候，它們只動了動手指頭，我們的銷量就開始下滑了。

再舉個積極一點的例子。我們當年在英國剛開始推廣維珍鐵路為了節(jié)省旅客乘坐火車時間而購買的高速擺式列車時，由于它是一個非常有創(chuàng)意的產(chǎn)品，以至于人們都以為我們在開玩笑—英國的鐵道太舊了，這種列車根本跑不起來。但我們對此卻相當有信心，沒過多久，這個項目就獲得了巨大的成功。

雖然真正創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務可以在很長一段時間里讓小公司贏得競爭，但僅僅靠它們是不夠的。

行業(yè)巨頭們不會主動放棄市場份額，相反，它們會奮力反擊，盡其所能地保持領先地位。它們手中的籌碼更多，而且通常會運用雄厚的財力，為小公司制造各種麻煩。

這在航空業(yè)是很常見的事。1980年代，維珍大西洋航空開通倫敦至邁阿密的航線來挑戰(zhàn)英國東方航空公司（Eastern Air Lines），對方說，這條航路容不下兩架飛機，言下之意是必須有一家公司退出，而退出的不會是東方航空！

在經(jīng)歷了一場價格戰(zhàn)之后，我們的飛機到現(xiàn)在還在飛這條航線。

在有些行業(yè)，競爭對手可能還會借助政策來阻止競爭。在這種情況下，堅持不懈是關鍵。

維珍美國航空公司（Virgin America）實現(xiàn)順利起飛的時間可不算短。當時美國航空業(yè)對外國公司有著嚴厲的政策規(guī)定，我們花了幾年時間才扎下了根。

我們并沒有因此泄氣，而是利用這段時間，創(chuàng)建了一支充滿激情和能量的團隊，并完善了我們的服務。通過我們的推廣，顧客了解到了維珍美國航空的創(chuàng)新之處，比如機上的無線網(wǎng)絡，還有每位乘客面前的機上娛樂系統(tǒng)等等。當我們最終拿到飛行許可的時候，大家都爭著坐我們的飛機。

同時，當面對行業(yè)巨頭時，小公司會面臨巨大的壓力，找到許多導師來傾聽你的問題，是個緩解壓力的好辦法。但是你要找到真正戰(zhàn)勝過類似挑戰(zhàn)的人。

當年維珍大西洋航空和英國航空競爭時，我找到了萊克爵士（Sir Freddie Laker），他創(chuàng)辦的萊克航空公司（Laker Airways）曾經(jīng)在類似的情況下成功勝出。他給了我很多寶貴的指導，幫我渡過了許多難關。

挑戰(zhàn)巨頭從來都不容易，而且你可能每走一步都要克服許多困難。但小公司也有一些很重要的優(yōu)勢。創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務為人們解決問題提供了更好的方案，因此會得到大家的關注。

你搶了巨頭的生意，它們就會反擊，但接著你就會發(fā)現(xiàn)，小公司的靈活是大公司所不具備的。小公司的靈活性在于，它可以對環(huán)境變化快速做出反應，而大公司則會面對許多程式化的步驟。

如果你或你的團隊決定挑戰(zhàn)行業(yè)里的巨頭，一定要記?。涸诿鎸щy時，團隊內(nèi)部要團結(jié)一致、堅持不懈，并不斷創(chuàng)新。假如挑戰(zhàn)成功，也別自滿—要繼續(xù)保持團結(jié)一心，并且堅持創(chuàng)新，因為總有一天，還會有小公司趕上來，挑戰(zhàn)你。endprint