王惠民 佀永順

（渭南市洛惠渠管理局，陜西 渭南 715100）

隨著我國建筑市場的發(fā)育成熟，工程項目管理也發(fā)生了重大變化，專業(yè)化分包得到了長足發(fā)展——總承包方更多的是承擔(dān)管理職責(zé)，而具體的施工任務(wù)越來越多地由分包商完成，分包商也愈來愈向施工專業(yè)化精細(xì)化方向發(fā)展。而在近多年分包模式的運(yùn)行中，又存在著較多的問題，而這些問題得不到很好的解決，將會給總包方帶來諸多的風(fēng)險，制約分包市場的進(jìn)一步發(fā)育和完善?，F(xiàn)整理出工程項目在分包管理中存在的一些常見問題，并提出相應(yīng)的對策。

問題一、專業(yè)化市場未有效形成，分包管理機(jī)制不健全。

目前大部分施工企業(yè)的分包專業(yè)化市場還沒有完全建立，在分包單位的選擇上還處于熟隊伍、熟人介紹等，沒有完善和嚴(yán)格的選擇標(biāo)準(zhǔn)和制度；加之在施工過程中管理粗放，以致總包管理部分失控，使經(jīng)營風(fēng)險加大。

對策：建立長效管理機(jī)制，規(guī)范企業(yè)管理行為，降低經(jīng)營風(fēng)險，控制分包成本。首先將工程項目分包工作市場化，健全和完善公開招標(biāo)的運(yùn)作機(jī)制。其次制定規(guī)范有序的分包工程招投標(biāo)辦法和操作流程，避免在選定分包單位時出現(xiàn)漏洞和受人為干擾。再次嚴(yán)格分包工程管理辦法，建立分包工程項目管理系統(tǒng)。另外，完善和規(guī)范工作效能考核機(jī)制，健全對外分包結(jié)算審計制度，杜絕在分包結(jié)算中的漏洞。

問題二、分包合同條款內(nèi)容不全不合理，合同管理混亂。

工程項目內(nèi)容較多，尤其一些大型工程，由于規(guī)模大，單位工程較多，在專業(yè)工程分包過程中涵蓋范圍難以準(zhǔn)確，形成分包合同工程內(nèi)容與分包結(jié)算工程內(nèi)容不一致；在簽訂分包合同時定價隨意，形成主要經(jīng)濟(jì)條款不準(zhǔn)確，分包合同的計價標(biāo)準(zhǔn)及依據(jù)與總包合同不一致；合同管理混亂，分包工程合同既無專人負(fù)責(zé)，又無合同管理臺帳，導(dǎo)致重復(fù)計價、超撥款等現(xiàn)象發(fā)生；更有甚者有的工程分包合同事后補(bǔ)簽，失去合同的客觀真實性。以上管理漏洞，給總包方帶來經(jīng)濟(jì)損失的同時，還常常引起各種糾紛，對工程項目的順利實施形成負(fù)面影響。

對策：1、規(guī)范分包合同格式及條款。分包合同除統(tǒng)一制式，明確承包方式、雙方的權(quán)利和義務(wù)外，還應(yīng)明確分包方的主要工作內(nèi)容和工程實施范圍，同時還要對分包方的質(zhì)量、工期以及安全生產(chǎn)和文明施工等方面的管理目標(biāo)提出明確的要求，明確材料驗收、資金撥付等流程和要求；避免責(zé)任不能界定，各方面要求落空。

2、統(tǒng)一分包項目的計量依據(jù)和計價原則。分包合同的計價標(biāo)準(zhǔn)及依據(jù)應(yīng)與總包合同一致，便于項目計價和成本控制，同時規(guī)范分包結(jié)算審核審批程序，對照各項分包項目完成情況，避免漏項和重復(fù)計價，使計量、結(jié)算工作客觀真實。

3、嚴(yán)格結(jié)算制度和工程款撥付程序。嚴(yán)格按照分包合同約定的工程結(jié)算辦法，對分包方完成的合格工程量按約定的時間段進(jìn)行驗收計價；工程款的撥付嚴(yán)格按照流程進(jìn)行。簽字審批手續(xù)完善才可撥款，不得補(bǔ)辦手續(xù)。在結(jié)算工程款時，及時扣除分包單位領(lǐng)用的材料費(fèi)和總包方代付的各項費(fèi)用。

4、限制給分包方的授權(quán)。除合同約定的范圍外，分包方不得以總包方的名義進(jìn)行勞務(wù)招聘和材料設(shè)備采購，以防止因此給總包方可能帶來的風(fēng)險。

問題三、分包商采用劣質(zhì)材料，導(dǎo)致工程質(zhì)量不佳。

分包商為了節(jié)約施工成本，往往在材料質(zhì)量方面，以次充優(yōu)，致使施工質(zhì)量不能滿足規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，也給總包方帶來經(jīng)濟(jì)和名譽(yù)的損失。

對策：在分包合同中，對分包商采購的材料、設(shè)備等的品質(zhì)、品牌、規(guī)格、技術(shù)參數(shù)等要做詳細(xì)的要求，力求與設(shè)計規(guī)定的一致，不符合設(shè)計和質(zhì)量要求的材料、設(shè)備一律不得進(jìn)場。在項目實施過程中，總包方質(zhì)檢人員對分包商的過程質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格控制，質(zhì)量不達(dá)標(biāo)的工序不簽收、不向監(jiān)理報檢，并促其整改；通過全面的監(jiān)督評價和動態(tài)檢查確保工程質(zhì)量。對屢教不改者有權(quán)終止合同，并不得再進(jìn)入總包方的備選名單之中。

問題四、分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)達(dá)不到要求。

部分分包商以前分包的工程項目相對簡單，專業(yè)化程度低，甚至沒有配備專業(yè)管理人員，技術(shù)工人隊伍不穩(wěn)定，素質(zhì)難以提高；當(dāng)分包技術(shù)含量相對較高的項目時，其劣勢就會顯現(xiàn)，不僅自身工程質(zhì)量和進(jìn)度難以保證，還會影響總包方的總體管理目標(biāo)，拖累總包方的管理水平。

對策：在工程分包招標(biāo)階段就應(yīng)對各分包商的施工能力、人員素質(zhì)、技術(shù)儲備和管理水平等進(jìn)行全面地了解，在分包單位的選擇上做到心知肚明，知己知彼。隊伍進(jìn)場后，總包方要督促分包單位采取措施增加培訓(xùn)投入，提高人員素質(zhì)，提升分包管理能力。

問題五、分包商長時間的工期拖延。

分包方由于自身管理、資金等原因，在材料、勞力上投入不足，或機(jī)械設(shè)備調(diào)配不當(dāng)，進(jìn)度計劃安排不科學(xué)，致使工期長期拖延。

對策：總包方按照總進(jìn)度計劃，嚴(yán)格控制各分包商的計劃工期并在合同中進(jìn)行要求。同時要求各分包商充分預(yù)計可能出現(xiàn)的影響工期的因素，事先制定方案，確保實際進(jìn)度和計劃進(jìn)度相符。

問題六、分包商只顧自身利益，忽視項目整體管理。

一部分分包商缺乏整體觀念，從自身利益出發(fā)，僅僅專注于自己分包項目的施工管理，對自身應(yīng)該履行的義務(wù)不履行，該負(fù)的責(zé)任進(jìn)行逃避，不服從整體工序安排，給總包方的管理造成一定影響。

對策：總包方定期對分包商進(jìn)行思想教育，使其建立起與總包方互為利益共同體的觀念，切實履行自身合同責(zé)任，承擔(dān)己方的義務(wù)。要將分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合的義務(wù)在分包合同中明確提出，加強(qiáng)管理的依據(jù)。在施工過程中加強(qiáng)分包方的過程檢查和控制，對分包商的施工生產(chǎn)，及時檢查督促；作好協(xié)調(diào)工作，對有多個分包商的項目，事先明確各方責(zé)任，事中客觀界定各方責(zé)任，出現(xiàn)問題時能夠及時、有效地進(jìn)行處理。

隨著建筑市場的開放和成熟，專業(yè)化分包體系會越來越完善。解決好了以上問題，則會使工程分包工作日趨規(guī)范，使總包分包實現(xiàn)雙贏，使分包市場健康良性發(fā)展。