吳 昊

(新疆大學(xué) 經(jīng)濟與管理學(xué)院，新疆 烏魯木齊843300)

經(jīng)濟全球化和信息技術(shù)的蓬勃發(fā)展使得原有市場邊界不斷減少和消失，在中國很多產(chǎn)業(yè)中，供給增長超過需求增長的速度，企業(yè)普遍面臨產(chǎn)品同質(zhì)化、價格戰(zhàn)、利潤率降低、市場萎縮等問題和挑戰(zhàn)，企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境更加復(fù)雜。面對前所未有的機遇和挑戰(zhàn)，能否創(chuàng)造無競爭的市場空間將是中國企業(yè)制勝生存的關(guān)鍵所在。由此，本文依據(jù)中國企業(yè)的實際運行情況致力于探究全新的戰(zhàn)略分析工具。

一、從“紅?！钡健八{海”

韓國的Kim，W.C教授和美國的Mauborgne，R教授合作在2005年出版了著名的《藍海戰(zhàn)略》一書，書中將目前的企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)造性地劃分為紅海或藍海兩種。紅海指所有的市場空間密集且飽和，面對的是激烈的競爭，整個市場中企業(yè)利潤低下且處于不斷下滑的趨勢之中。與此相反的是藍海，藍海假定“所有原本存在的行業(yè)今天都不存在了”，現(xiàn)有市場并沒有得到很好的開發(fā)，行業(yè)邊界并沒有給出[1]83-93。藍海之中是不存在競爭的或競爭處于十分薄弱的格局(可以忽略的情況),相應(yīng)的，企業(yè)高增長率預(yù)期是很可能實現(xiàn)的。紅海戰(zhàn)略強調(diào)高價值需要高成本才能提供，而低成本則和低價值相對應(yīng)，企業(yè)在成本領(lǐng)先與差異化之間取舍，而藍海戰(zhàn)略則認為企業(yè)通過價值創(chuàng)新重新界定邊界可以同時取得差異化與低成本兩者的優(yōu)勢，以低成本為顧客提供高價值的產(chǎn)品，從而降低競爭，獲取豐厚的利潤。藍海戰(zhàn)略將企業(yè)視角從傳統(tǒng)紅海的供給方轉(zhuǎn)向需求方，從傳統(tǒng)的關(guān)注競爭對手行動最終打敗競爭對手轉(zhuǎn)向為通過價值創(chuàng)新實現(xiàn)質(zhì)的飛越。

從表1我們可以清晰地對比出藍海戰(zhàn)略與紅海戰(zhàn)略之間的差異。

表1 藍海戰(zhàn)略與紅海戰(zhàn)略比較

藍海戰(zhàn)略之所以可以創(chuàng)造無競爭的空間，關(guān)鍵在于它通過規(guī)則再造使原有紅海市場之中的邊際效用遞減和邊際成本遞增兩大規(guī)律轉(zhuǎn)化為了“邊際效用(MU)遞增與邊際成本(MC)遞減”的特殊規(guī)律(見圖1)。

圖1 藍海市場邊際效用(MU)遞增與邊際成本(MC)遞減規(guī)律

通過價值創(chuàng)新使產(chǎn)品或服務(wù)同時具有了成本領(lǐng)先和差異化兩個戰(zhàn)略優(yōu)勢，重新創(chuàng)造供需關(guān)系。從經(jīng)濟學(xué)上看，藍海戰(zhàn)略使邊際效用遞增是基于以下原因：第一，藍海戰(zhàn)略超越了傳統(tǒng)紅海的戰(zhàn)略邊界，它推出的新產(chǎn)品往往處于價值鏈上層，蘊含著很高的知識成分，經(jīng)濟附加值高。通過價值創(chuàng)新不斷地創(chuàng)造新的需求，避免了傳統(tǒng)紅海中的重復(fù)性消費，使消費者難以拒絕。第二，藍海戰(zhàn)略注重購買者的心理體驗和社會需求，這種需求不易達到飽和。第三，藍海戰(zhàn)略往往提供給購買者一攬子解決方案，便于購買者實現(xiàn)范圍經(jīng)濟。第四，藍海戰(zhàn)略使各個購買者的效用函數(shù)相互疊加，實現(xiàn)購買者規(guī)模經(jīng)濟。而藍海戰(zhàn)略使邊際成本遞減則是因為：第一，提供既降低成本又提高價值的一攬子解決方案，具體來說是通過剔除不重要的商業(yè)要素，壓縮部分對未來新業(yè)務(wù)不重要的競爭要素，以低成本實現(xiàn)增加、創(chuàng)造新的價值；第二，藍海戰(zhàn)略超越了傳統(tǒng)的市場邊界，通過價值創(chuàng)新吸引越來越多的購買群體，進一步創(chuàng)造出更多的需求，實現(xiàn)供給的規(guī)模效應(yīng)；第三，藍海戰(zhàn)略通過價值創(chuàng)新研發(fā)出能夠同時滿足消費者多種效用需求的新產(chǎn)品或服務(wù)，比原有紅海市場之中提供多種產(chǎn)品或服務(wù)滿足消費者多種效用需求具有范圍經(jīng)濟；第四，藍海戰(zhàn)略通過邁入新的無競爭空間催生新的產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)，伴隨著知識的積累藍?？臻g下的產(chǎn)業(yè)可以實現(xiàn)內(nèi)生式可持續(xù)增長。

為了進一步明晰藍海市場的內(nèi)在規(guī)律，我們需要進一步分析藍海戰(zhàn)略通過規(guī)則再造如何影響了供需關(guān)系。首先看到需求方面，在基數(shù)效用論之中消費者均衡條件可以寫為：MU/P=，在貨幣的邊際效用不變的前提下，商品的需求價格P必然同比例于MU的遞減而遞減，從而實現(xiàn)均衡條件。在只考慮單一商品的前提下，消費者實現(xiàn)效用最大化下需求價格P= MU/。在藍海戰(zhàn)略之下，由邊際效用(MU)遞增可推導(dǎo)消費者向右上方傾斜的需求曲線(參見圖2)。

圖2 藍海市場供需關(guān)系

而在供給方面，供給曲線是和邊際成本(MC)遞減曲線相互重合，在藍海戰(zhàn)略之下呈現(xiàn)向右下不斷遞減的規(guī)律(參見圖2)。由此我們可以得到的供需曲線，我們可以看到在供需均衡點右邊, 對于任一大于供需均衡點的產(chǎn)量, 邊際效用均大于邊際成本, 而市場價格則在邊際效用和邊際成本兩者之間。這意味著在供需均衡點A右邊(QS=QD)、供需曲線之間的區(qū)域內(nèi)任一數(shù)量水平之上商品或服務(wù)的價格大于邊際成本, 生產(chǎn)者剩余伴隨著產(chǎn)量增加持續(xù)擴大。與此同時，消費者得到的邊際效用也大于相應(yīng)產(chǎn)量上商品或服務(wù)的價格，消費者剩余伴隨著產(chǎn)量增加也持續(xù)擴大。從整個社會角度來看, 每增加單位產(chǎn)量所得到的整體社會效用遠遠超過成本, 社會福利不斷提高,無競爭的藍海空間打開(圖2中陰影區(qū)域)[2]88-95。此時企業(yè)的資源和能力得到有效配置，客戶連續(xù)不斷地增多, 市場快速擴張，利潤伴隨著產(chǎn)量增長而呈現(xiàn)跨越式增長。

二、中國企業(yè)藍海戰(zhàn)略分析框架

在分析了紅海戰(zhàn)略和藍海戰(zhàn)略的內(nèi)涵之后，我們可以清晰地了解兩種戰(zhàn)略各自的特點。Kim，W.C教授和Mauborgne，R教授在闡釋藍海戰(zhàn)略的時候提供了一系列分析工具，但和紅海戰(zhàn)略中波特用于分析產(chǎn)業(yè)競爭力的“五力模型”有著本質(zhì)的不同，和鮑曼的“策略鐘”有融合的地方,它的分析單元是針對“戰(zhàn)略”，而不是“企業(yè)”。可能是基于藍海戰(zhàn)略需要考慮到許多不同的方面的管理戰(zhàn)略的考慮，如以消費者的角度來看，需要制定滿足他們需求為導(dǎo)向的管理戰(zhàn)略。那么，在市場競爭日益激烈的背景下，中國企業(yè)如何開展企業(yè)戰(zhàn)略管理活動呢？

由于中國屬于工業(yè)化后發(fā)型國家，中國的企業(yè)出于“趕超”心態(tài)，往往注重學(xué)習(xí)和模仿工業(yè)化先發(fā)國家的企業(yè)。但是以中國企業(yè)現(xiàn)有的資源和實力，按照既定的競爭規(guī)則隨著西方企業(yè)起舞，很難脫穎而出。藍海戰(zhàn)略為中國企業(yè)提供了一套系統(tǒng)性的方法和工具，引導(dǎo)企業(yè)走出常規(guī)的思維方式，使得創(chuàng)新不僅僅是由奇思妙想促成的結(jié)果，而成為一個系統(tǒng)的、可執(zhí)行的過程。為了邁向廣闊的藍海，構(gòu)建無競爭空間，中國企業(yè)所要做的，首先是擺脫一味模仿、比照西方的思維定式。本文參考Kim，W.C教授和Mauborgne，R教授的一攬子工具，結(jié)合中國企業(yè)的實際運作活動特點設(shè)計了實踐中藍海戰(zhàn)略分析的框架，目的是要找出一個中國企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營上可行的價值創(chuàng)新方案，使中國企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)同時具有成本領(lǐng)先和差異化兩個優(yōu)勢。如圖3所示，藍海戰(zhàn)略分析框架具體包括三個模塊：企業(yè)成功關(guān)鍵因素分析模塊，經(jīng)典四步行動模塊，價值創(chuàng)新模塊。

為了使中國企業(yè)處于沒有競爭的市場空間，首先應(yīng)繪制戰(zhàn)略布局圖與價值曲線，戰(zhàn)略布局圖是Kim，W.C教授和Mauborgne，R教授提出用于診斷和分析企業(yè)戰(zhàn)略輪廓的示意圖，以現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)競爭和投資所關(guān)注的各個要素為橫軸，以產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有奇特各項關(guān)注要素買者購買投入為縱軸，即縱坐標越大，買者購買付出金額越高，縱坐標越小則越低。將本企業(yè)各要素購買者投入水平的點連接，即得到本企業(yè)的價值曲線，價值曲線顯示該企業(yè)在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)競爭和投資所關(guān)注的各個要素的相對表現(xiàn)，也衡量出該企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的整體競爭地位。查看的價值曲線顯示出在什么樣的購買水平上什么企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)，另外價值曲線可以衡量不同水平的客戶對每個要素不同的需求程度。勾勒價值曲線有著三個作用，首先，通過價值曲線企業(yè)可以明確現(xiàn)有各個商業(yè)要素和競爭基礎(chǔ)；其次，價值曲線可以幫助企業(yè)執(zhí)行該業(yè)務(wù)分析，搜索到一個新的路徑進入藍海市場空間；第三，價值曲線有助于發(fā)現(xiàn)行業(yè)現(xiàn)在和未來可能蘊藏的商機，同時也是執(zhí)行藍海戰(zhàn)略分析框架第一個模塊——“企業(yè)成功關(guān)鍵因素分析模塊”的必要準備工作。

圖3 中國企業(yè)藍海戰(zhàn)略分析框架圖

1．企業(yè)成功關(guān)鍵因素分析模塊。在擁有企業(yè)現(xiàn)有價值曲線之后，藍海戰(zhàn)略分析進入第一個模塊——“企業(yè)成功關(guān)鍵因素分析模塊”，這個模塊的功能目的是為了切斷競爭，發(fā)掘企業(yè)藍海成功關(guān)鍵因素。主要包括6個步驟：

第一個步驟：識別替代性產(chǎn)業(yè)。具體來說就是鼓勵企業(yè)戰(zhàn)略管理者識別那些提供和企業(yè)目前所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)相同功能的，針對相同購買群體的替代品產(chǎn)業(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略管理者應(yīng)該嘗試回答：“和企業(yè)目前的產(chǎn)業(yè)相比較，什么是未來更好的替代產(chǎn)業(yè)？為什么消費者從目前的產(chǎn)品或服務(wù)轉(zhuǎn)向了更好的替代產(chǎn)業(yè)？”針對這些問題可能有肯定與否定兩種答案，如果答案是存在替代性產(chǎn)業(yè)的話，那么替代行業(yè)之間的空間就為價值創(chuàng)新提供了可能，潛藏的價值創(chuàng)新就很可能發(fā)現(xiàn)，藍海戰(zhàn)略分析就進入到下一模塊。例如，原先在中國市場之中風(fēng)風(fēng)火火的各種家教培訓(xùn)班，隨著信息技術(shù)的發(fā)展誕生了以新東方為代表的網(wǎng)絡(luò)教育課程，方便了各層次學(xué)員的學(xué)習(xí)需要，時間也便于安排，價格也具有很大優(yōu)勢，同時還可以反復(fù)聽課，遇到困難問題還有及時的解答。可以預(yù)見到，伴隨著信息技術(shù)的發(fā)展原先家教市場的份額勢必被網(wǎng)絡(luò)教育逐步替代。而如果答案是不存在替代性產(chǎn)業(yè)，那么沒有真正的替代產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品，企業(yè)不能按照這條步驟創(chuàng)建無競爭市場，那么藍海戰(zhàn)略分析進入到下個步驟。

第二個步驟：識別不同戰(zhàn)略群組。這里的戰(zhàn)略群組具體是指同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)遵循了類似的戰(zhàn)略特征或在類似的基礎(chǔ)上展開競爭的公司。由于企業(yè)往往關(guān)注在同一戰(zhàn)略群組內(nèi)的競爭力，忽視了其他不同類別戰(zhàn)略群組的行為。在不同戰(zhàn)略群組都獲得企業(yè)認可的前提之下，企業(yè)通過了解客戶在高低戰(zhàn)略群組之間轉(zhuǎn)換的原因和特點，各個戰(zhàn)略群組的特點可以變得清晰，企業(yè)通過將高低兩個策略組的優(yōu)點結(jié)合到一起，降低或消除不同戰(zhàn)略群組的不利因素，可以創(chuàng)建一個新的無競爭市場。在這個步驟中企業(yè)戰(zhàn)略管理者需要回答下面的問題：“什么是產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群組？為什么消費者選擇較高的較高的戰(zhàn)略群組，而不是較低的？”例如，在中國汽車市場之中存在豪華轎車(如寶馬)和經(jīng)濟實惠轎車(如本田)兩個迎合不同客戶群體滿意的戰(zhàn)略群組，此時上汽引進名爵(MG)和榮威就恰到好處的兼具了豪華和經(jīng)濟實惠兩者的特點。針對這個步驟的問題，如果企業(yè)的戰(zhàn)略管理者能夠給出肯定答案的話，那么藍海戰(zhàn)略分析就進入到下一模塊，而如果答案是企業(yè)無法識別不同戰(zhàn)略群組或者不能識別不同戰(zhàn)略群組之間的優(yōu)勢與劣勢，那么企業(yè)無法按照這條步驟創(chuàng)建無競爭市場，那么藍海戰(zhàn)略分析進入到下個步驟。

第三個步驟：拓展客戶端新的購買群體。“重新定義行業(yè)的購買群體”是這個步驟的核心目標，傳統(tǒng)紅海戰(zhàn)略之中通常按照“目標市場是均勻的”這個思維來定義企業(yè)的目標客戶群。然而在現(xiàn)實中，對于某一行業(yè)，市場中有大量的客戶群體，但真正購買的卻集中于一個或一部分群體之中。因此，企業(yè)戰(zhàn)略管理者需要搜索整個客戶鏈，區(qū)分客戶群體與非客戶群體。這里需要明確的是，在現(xiàn)實之中，產(chǎn)品的購買群體與使用群體常常不一致，但這一不使用的群體卻往往直接或間接參與到購買決策之中，企業(yè)需要發(fā)掘這部分客戶群體，拓展客戶端新的購買群體。這個步驟之中企業(yè)戰(zhàn)略管理者需要回答以下問題：“在同行業(yè)中的潛在購買群體是什么？哪一個群體才是產(chǎn)業(yè)需要關(guān)注的？新的購買群體能創(chuàng)造新的收入嗎？”

針對這個步驟的問題，如果企業(yè)的戰(zhàn)略管理者能夠給出肯定答案的話，那么藍海戰(zhàn)略分析就進入到下一模塊。以宇通客車為例，如果將產(chǎn)品定位于類似公交車的公共交通工具，那么購買群體大多是政府及企事業(yè)單位，購買者往往以招標形式采購，注重初始購買價格高低，而如果將使用者等同于購買者的話，那么購買者除了注重初始價格高低以外，更看重購買后的耗油多少、維修頻繁程度、使用壽命等不可忽視的成本。而如果答案是企業(yè)無法識別不同潛在客戶群體或者不能拓展購買客戶群，那么企業(yè)無法按照這條步驟創(chuàng)建無競爭市場，那么藍海戰(zhàn)略分析進入到下個步驟。

第四個步驟：搜索互補產(chǎn)品或服務(wù)中的不足。這步驟中企業(yè)站管理者應(yīng)該回答以下問題：“互補產(chǎn)品或服務(wù)適用的情景是什么？在消費互補產(chǎn)品或服務(wù)的前后整個過程中發(fā)生了什么？互補產(chǎn)品或服務(wù)消費的不足是什么、有沒有缺陷？ 如何消除互補產(chǎn)品或服務(wù)在消費之中存在的不足？”在目前中國的市場之中，越來越多的產(chǎn)品或服務(wù)的銷售組合不斷產(chǎn)生，大多數(shù)情形下，產(chǎn)品都不會單獨使用，產(chǎn)品的價值往往被互補產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量所左右。舉例來說，一份可口的元祖雪月餅如果以劣質(zhì)易損的紙盒來做包裝無疑會大大降低產(chǎn)品的價值，也難以獲得顧客認可。這個步驟的核心就是發(fā)掘企業(yè)現(xiàn)有互補產(chǎn)品或服務(wù)中存在的問題或不足，化問題為機遇，通過為客戶提供整體解決方案來滿足客戶的需求，實現(xiàn)價值創(chuàng)新。如果企業(yè)的戰(zhàn)略管理者能夠發(fā)現(xiàn)互補產(chǎn)品或服務(wù)中的不足，給出整體解決方案，那么藍海戰(zhàn)略分析就進入到下一模塊，而如果答案企業(yè)無法發(fā)現(xiàn)互補產(chǎn)品或服務(wù)中的不足，那么企業(yè)無法按照這條步驟創(chuàng)建無競爭市場，那么藍海戰(zhàn)略分析進入到下個步驟。

第五個步驟：重新考慮購買者功能性、情感性的需求。絕大多數(shù)行業(yè)提供的產(chǎn)品都是功能導(dǎo)向型或情感導(dǎo)向型的，功能導(dǎo)向型產(chǎn)品更多地關(guān)注產(chǎn)品的價格與成本卻忽視了價值和顧客的情感訴求，而情感導(dǎo)向型則更多地關(guān)注顧客的感覺而忽視了成本與價格。目前中國許多功能導(dǎo)向型產(chǎn)業(yè)不注重價值，而更多地將注意力聚焦于產(chǎn)品的成本與價格之上，適應(yīng)的戰(zhàn)略是從嚴格的強調(diào)功能效用到更多關(guān)注顧客的情感價值可以開辟一個新的藍海市場。而大多數(shù)產(chǎn)品的功能性與情感性兩種需求并不是割裂開的，例如，將原來全面注重功能的產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€全新的、有限關(guān)注顧客感覺的、相應(yīng)減少功能的基本的產(chǎn)品能更加降低價格，更加獲得顧客青睞。這個步驟中企業(yè)戰(zhàn)略管理者需要回答：“顧客對于產(chǎn)品的功能性、情感性需求分別是什么？消除那些因素可以轉(zhuǎn)變過于強調(diào)情感性的產(chǎn)品定位(或功能性)？”此時，如果該行業(yè)已經(jīng)可以被定性為一個混合情感與功能的定位，那么本步驟可以很容易地應(yīng)用，藍海戰(zhàn)略分析就進入到下一模塊，而如果沒有明確的答案，企業(yè)戰(zhàn)略管理者難以區(qū)分顧客的兩種基本需求，那么企業(yè)無法按照這條步驟創(chuàng)建無競爭市場，那么藍海戰(zhàn)略分析進入到下個步驟。

第六個步驟：這也是企業(yè)成功關(guān)鍵因素分析模塊的最后一個步驟，可描述為“塑造外部條件”，即通過分析外部環(huán)境變化，塑造外部有利條件以影響到未來的發(fā)展，實現(xiàn)未來產(chǎn)品或服務(wù)新的價值增值。這不同于傳統(tǒng)戰(zhàn)略之中預(yù)測外部技術(shù)、經(jīng)營環(huán)境的變化趨勢而采取調(diào)整，適應(yīng)新的環(huán)境變化；而藍海戰(zhàn)略分析是分析外部環(huán)境給客戶價值造成的變化，著眼于未來價值主動調(diào)整，創(chuàng)造外部有利條件以實現(xiàn)價值創(chuàng)新。這個步驟企業(yè)戰(zhàn)略管理者需要考慮以下問題：“哪個趨勢將影響所在行業(yè)？這些趨勢將以何種方式影響所在行業(yè)？在此基礎(chǔ)上企業(yè)可以提供怎樣的價值？”第六個步驟是第一個模塊中最困難的一步，如果企業(yè)戰(zhàn)略管理者能給出確定答案，那么可以通過推廣新技術(shù)軌跡和破壞現(xiàn)有的業(yè)務(wù)來實現(xiàn)塑造外部條件，從而進入到下一模塊之中，而如果企業(yè)管理者無法給出肯定答案的話，那么企業(yè)無法塑造外部條件，企業(yè)現(xiàn)在無法應(yīng)用藍海戰(zhàn)略。

第一個模塊的優(yōu)點是系統(tǒng)性地囊括了企業(yè)實際商業(yè)活動中的所有要素，便與實踐中展開分析，有利于企業(yè)找出替代現(xiàn)有紅海競爭戰(zhàn)略的新視角。在6個步驟中只要有一條成立，那么企業(yè)就能夠?qū)ふ宜{海路徑以進入沒有競爭的市場空間，并允許企業(yè)進一步對現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)進行規(guī)范、實現(xiàn)價值創(chuàng)新。

2.經(jīng)典4步行動模塊。第二個模塊——“經(jīng)典四步行動模塊”是Kim，W.C教授和Mauborgne，R教授所提出的藍海戰(zhàn)略分析工具，是開創(chuàng)藍海戰(zhàn)略的關(guān)鍵。其中包括“消除—減少—提高—創(chuàng)造”4種相互關(guān)聯(lián)的可能動作，它要求企業(yè)戰(zhàn)略管理者不僅要回答4步框架的問題，還要從4步框架展開行動，以考慮全新的經(jīng)營理念，從而創(chuàng)造新的價值、增加買方效用。作者的目的是通過消除、減少和提高市場中原本就存在的商業(yè)因素同時追求成本領(lǐng)先和差異化，然后結(jié)合新的價值創(chuàng)造實現(xiàn)規(guī)則再造，邁入新的藍海市場?！跋焙汀皽p少”目的是消除或者降低不利因素，使得成本比競爭對手低 ，其中消除是去掉對全新的市場沒有提供附加價值的經(jīng)營理念，而減少是減少現(xiàn)在存在、對全新市場仍然可能帶來成功，但起到的作用已經(jīng)遠遠不如現(xiàn)在的商業(yè)因素。相比之下，“創(chuàng)造”和“提高”則專注于提供經(jīng)濟附加值和優(yōu)越產(chǎn)品性能的行動。提高的動作是限制應(yīng)該提高的現(xiàn)有商業(yè)要素，因為這些要素雖然顯著影響著買方效用，但對行業(yè)幾乎沒有價值。最后，進行創(chuàng)造活動時需要建立一個新的買方價值的源泉。創(chuàng)造和提高推動商業(yè)要素分化，得出未來新業(yè)務(wù)的特征。這里需要著重說明的是，創(chuàng)造新產(chǎn)品可能只是原有紅海產(chǎn)品的延伸，技術(shù)創(chuàng)新可能無法開啟藍海市場。只有真正以價值創(chuàng)新為基礎(chǔ)，突破現(xiàn)有市場邊界的界限，將各個商業(yè)要素重新篩選組合，才有可能邁向無競爭的廣闊藍海，即邁入藍?？臻g是基于價值的創(chuàng)新，而不僅僅是技術(shù)的創(chuàng)新。同時，企業(yè)還應(yīng)認識到，藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)協(xié)調(diào)產(chǎn)品、流程、人員等各個環(huán)節(jié)為一個整體貫徹價值創(chuàng)新，形成系統(tǒng)性的活動，而不僅僅是在產(chǎn)品的層面上價值創(chuàng)新。綜上所述，“經(jīng)典四步行動模塊”就是通過4步行動增加的買方的收益，同時產(chǎn)生新的需求，推導(dǎo)出價值創(chuàng)新下全新的經(jīng)營理念和未來成功的關(guān)鍵因素,進而描繪出新的戰(zhàn)略布局圖和新的價值曲線。

3.價值創(chuàng)新模塊。在新的價值曲線的基礎(chǔ)上，藍海戰(zhàn)略分析進入第三個模塊——價值創(chuàng)新模塊。這個模塊在以下4個項目中開展評估新戰(zhàn)略：買方效用、戰(zhàn)略價格、規(guī)劃成本和采納障礙。當且僅當所有4個項目中的障礙都是可以克服的情況下，企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)從戰(zhàn)略上才是一個可行的價值創(chuàng)新，才有可能真正進入藍?？臻g。通過對4個項目的評估，將舊的商業(yè)要素和新的商業(yè)要素加以識別區(qū)分，從而產(chǎn)生全新的經(jīng)營概念，得出新的成功關(guān)鍵因素并評估新發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)品或服務(wù)。

在第三個模塊中，第一個評估項目就是“買方效用”，簡單說就是回答“在企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)之中有沒有杰出的買方效用？”企業(yè)的戰(zhàn)略管理者首先要了解買方體驗周期及周期內(nèi)各個環(huán)節(jié)，用效用杠桿對各個環(huán)節(jié)加以測試。如果企業(yè)得到肯定答案的話，那么評估進入下一個項目之中，而如果在企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)之中沒有杰出的買方效用，那么藍海分析將回到“四步行動框架之中”，再次發(fā)掘新的價值。

第二個評估項目是戰(zhàn)略價格。在價值創(chuàng)新的基礎(chǔ)上企業(yè)目標是創(chuàng)造新的需求，企業(yè)關(guān)注的不僅僅是原先產(chǎn)業(yè)內(nèi)的顧客，同時還希望通過價值創(chuàng)新發(fā)掘其他產(chǎn)業(yè)的顧客。因此，此時企業(yè)的戰(zhàn)略管理者需要回答“企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)的價格是否能夠有效地吸引原先不是目標客戶的群體？”企業(yè)如果能夠超越現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的定價規(guī)范，列出功能與形式不同。而目的卻相同的產(chǎn)品或服務(wù)，找出合適的、最大眾化的價格區(qū)間，那么能夠得出肯定的答案，評估進入到下一個項目之中。而如果不能得出肯定答案，那么則重新評估這一項目。

第三個評估項目是規(guī)劃成本。企業(yè)戰(zhàn)略管理者需要回答：“企業(yè)能在戰(zhàn)略價格的基礎(chǔ)之上合理的規(guī)劃成本以達到盈利嗎？” 企業(yè)的戰(zhàn)略管理者需要綜合運用簡化運營、尋找合作伙伴和改變產(chǎn)業(yè)定價模式這三個杠桿，從戰(zhàn)略價格推演出所希望獲得的利潤率，以做出目標成本的規(guī)劃，而不是由成本得出定價，要達到目標成本[3]49-58。如果能夠得出規(guī)劃成本的話，評估進入到下一個評估項目之中，否則重新評估本項目。

這個模塊的最后一個項目是“采納障礙”，就是再次檢驗企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)要進入市場時可能會遇到哪些接受上的障礙，能否將產(chǎn)品推向市場？企業(yè)的戰(zhàn)略管理者需要考慮能否過教育雇員、商業(yè)伙伴和廣大公眾，公開地討論為什么要推出新的產(chǎn)品或服務(wù)，從而掃除大眾的采納障礙，使新的產(chǎn)品或服務(wù)被大眾接受。如果能夠掃除采納障礙的話，藍海戰(zhàn)略分析就可以在價值創(chuàng)新的基礎(chǔ)之上得到新的藍海思路，得出藍海戰(zhàn)略是可行的結(jié)論，否則重新評估本項目。這里需要著重說明的是第三個模塊中的四個項目都需要滿足才可以開啟藍海空間。藍海戰(zhàn)略分析框架詳細地整合了不同邏輯的工具，可以有效幫助中國企業(yè)打開無競爭的藍?？臻g。

三、啟示

綜觀藍海戰(zhàn)略分析框架，我們可以看出藍海戰(zhàn)略是對傳統(tǒng)紅海市場中以價格為中心的供需體系的徹底顛覆，藍海戰(zhàn)略并不是對現(xiàn)有商業(yè)元素的重新整合或延伸，也不是滿足現(xiàn)有市場中沒有被滿足的潛在需求，而是以規(guī)則再造創(chuàng)造全新的產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造全新的需求。藍海戰(zhàn)略改變了傳統(tǒng)以擊敗競爭對手為著眼點、以滿足買方需求為重點的經(jīng)營方式，將注意力轉(zhuǎn)移到創(chuàng)造全新的需求，提供既具有差異化優(yōu)勢又具有成本領(lǐng)先優(yōu)勢的產(chǎn)品或服務(wù)上，從而使買者難以拒絕，其他企業(yè)難以模仿，達到買賣雙方共贏的局面。

【參考文獻】

[1]Kim, W.C.，Mauborgne, R. Creating new market space: a systematic approach to value innovation can help companies break free from the competitive pack[J]. Harvard Business Review，1999，77(1).

[2]王建軍，吳海民.“藍海戰(zhàn)略”的經(jīng)濟學(xué)解釋[J].中國工業(yè)經(jīng)濟，2007(5).

[3]Kim, W. C.， Mauborgne, R. Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant[M]. Harvard Business School Press, 2005.