曾令輝

導讀：

胡波認為，在面臨其他渠道的競爭時，提升化妝品店銷售的唯一手段就是做好服務，而服務提升的背后需要的則是優(yōu)秀團隊的支持

作為安徽淮南千姿化妝連鎖專營店的總經(jīng)理，今年剛剛36歲的胡波看上去很忙——在與我對話的一個多小時內，他的手機鈴聲一直頻頻作響。畢竟，除了要對現(xiàn)有的7家店鋪做日常的運營管理之外，接下來3家新店的開張籌備工作也讓胡波不得空閑。

不過，忙歸忙，對于特別想“做點事情”的胡波來說，發(fā)展愈十年之后，千姿化妝接下來將要面臨的內部變革依然讓他頗有期待。

定位轉型，服務大眾市場

創(chuàng)辦于2003年12月的千姿一開始就以高端精品路線切入市場，因為早期的胡波認為，“化妝品生意是需要一定檔次的”。

由于進入行業(yè)較早，千姿當時在淮南商貿(mào)城商圈的兩家店（分別有150平米和50平米的面積）一開始就取得了不錯的經(jīng)營效益，并很快在當?shù)卮蝽懨枴?/p>

到2005年的時候，主要販賣蘭蔻、SK-II、高絲等國際知名品牌的千姿順勢成為安徽首批資生堂專賣店成員?？上У氖牵捎谀贻p氣盛，在千姿店做得相對順利時，胡波卻選擇涉足其他行業(yè)而并未對店鋪進行擴張，以致浪費很多時間和機會。到2008年胡波“回心轉意”時，千姿兩家店面的全年營收合計在300萬左右。

2008年應該算是千姿真正的轉型之年。彼時，千姿正面臨一系列經(jīng)營難題——平均客單價高達160元的高端定位面臨著本地百貨業(yè)的崛起和屈臣氏的下沉導致的消費者分流，除此之外，當時千姿的店鋪形象和消費者服務事實上也已經(jīng)無法滿足顧客的需求。

是年，胡波開始對店鋪堅持五年之久的高端定位進行適時調整?！爱敃r我的想法就是，不能只做20%的高端顧客，也需要服務市場中位于金字塔中和塔基高達80%的顧客?！焙▽Α痘瘖y品觀察》解釋說。也是在那時，千姿化妝開始逐步引進自然堂、美膚寶以及百雀羚、妮維雅、卡尼爾等大眾品牌。

2010年，胡波還將洗滌品類和一些補充品類引入店內，使得門店真正地由追求客單價走向提升客流量的發(fā)展方向。

截至目前，在千姿化妝的品類結構中，護膚占比50%，彩妝占比25%，面膜占10%，洗滌占比10%。其中，護膚以資生堂、高絲、泊美、ZA、美膚寶、巴黎歐萊雅、玉蘭油、百雀羚、水密碼為主，彩妝主要有美寶蓮、巧迪尚惠、愛麗、毛戈平，而面膜則包括草舍名院、美即、膜之戀、城市故事等。通過對品牌和店鋪定位的調整，千姿得以在前面十年收獲快速發(fā)展的機會，而在接下來的幾年里，團隊執(zhí)行力和店鋪服務水平的提升就成為胡波頗為關心的話題。

團隊變革，增強執(zhí)行力

事實上，現(xiàn)在的胡波有著自己的焦慮。在他看來，當下激烈的市場競爭中，大多數(shù)專營店都在做會員管理、品類管理和體驗服務，那千姿的優(yōu)勢又在哪里？

“千姿目前最大的問題在于執(zhí)行力不強，我們有很多很好的想法，但是得不到很好的貫徹，消費者在購買過程中沒有享受到優(yōu)質的服務。”胡波說。目前，千姿化妝員工總數(shù)有59人，如何建設一支具有較強執(zhí)行力的團隊成為關鍵所在。

而對于現(xiàn)有7家門店的管理，從2014年開始，胡波對公司的架構也進行了系統(tǒng)性的梳理——在總經(jīng)理和副總的統(tǒng)一管理下，設置前段銷售部門和后端支持部門。其中，前端銷售指以門店為小組，各店銷售員工為最小層級，在銷售部門設置一名經(jīng)理，統(tǒng)一管理銷售情況；后端設置支持部門，細分為數(shù)據(jù)庫、策劃營銷、培訓和倉儲部門，后端設一名經(jīng)理，統(tǒng)籌工作，并配合前段銷售。在整個前后端兩大體系內，數(shù)據(jù)庫占據(jù)中心位置，根據(jù)各個崗位匯總出來的數(shù)據(jù)，積累形成研究要素，數(shù)據(jù)報告會影響到公司的采購、庫存、銷售額甚至是貨品的陳列位置和陳列數(shù)量。

值得一提的是，在梳理后的組織結構中，胡波還增加了監(jiān)督部門這一角色，其職責是監(jiān)督各個工作崗位的完成情況。胡波強調，現(xiàn)在公司在工作任務分配之后，最關注的一個指標就是達成比，即員工需要在工作前確定明確的時間節(jié)點和效果計劃，而監(jiān)督部門會按期進行核查。

為了讓員工適應這種新的組織架構和工作考核方式，2014年2月開始，千姿的員工培訓時間增加了近一倍。在每個周末，都要對全體員工進行一次長達6小時的培訓，在進入正軌之后，培訓的頻率會降低到半個月一次。

同時，胡波還對高管做出了嚴格的要求，除了每周培訓必須參加外，還有一個每周一舉辦的高管溝通會，核查前一周的執(zhí)行情況。而對于高管沒有按照規(guī)劃完成的指標，懲罰也更加嚴厲，以此來樹立管理層以身作則的作風。

胡波坦言，現(xiàn)在這些都還只是剛剛開始，算是一種嘗試，但組織變革開展之后的千姿，最大的變化是員工的工作達成比得到極大的提升。

聚焦體驗，提升服務水平

在胡波的規(guī)劃中，所有的轉型都只是為了一個目標的推進：提升服務水平。胡波認為，對于化妝品專營店來說，在面臨其他渠道的競爭時，提升銷售的唯一手段就是做好服務。只有讓顧客在店內的消費不僅獲得物質上的購買，還完成一次心理上的舒適和滿意，這樣的顧客才會成為回頭客，促進循環(huán)銷售。

為此，胡波制定了一系列的措施來提升服務水平。首先是確定每個門店具體的服務指標，

根據(jù)胡波的規(guī)劃，在每個門店的成交單數(shù)上，要有10%的單數(shù)是經(jīng)過體驗之后實現(xiàn)的購買，顧客在體驗完成之后，需在體驗單上進行簽字確認，并對服務進行評價。每個門店的店長在月初要進行一個月份的規(guī)劃，并將體驗的數(shù)量任務細化到具體任一員工。根據(jù)店長設定的時間節(jié)點，監(jiān)督部門進行核查，以作為績效的一部分進行考察。

在此基礎上，數(shù)據(jù)部門的工作人員會對每月的體驗數(shù)據(jù)進行分析，對體驗的產(chǎn)品、轉化率、以及后續(xù)消費者的返點率進行總結，再反饋給店長和銷售人員，讓他們知道體驗之后對具體的銷售起到何種作用。

目前在千姿店內，面膜、彩妝、護膚是重點的體驗品類。尤其是面膜，通過體驗帶動的銷售量在逐漸提升，并且面膜的高返店率還提升了店內的客流量。

在單個品類的體驗做好之后，胡波在銷售上采取聯(lián)動策略，通過買贈等具體措施，將洗護和面膜、洗護和男士、彩妝跟工具進行捆綁銷售。通過具體的某一產(chǎn)品的體驗帶動兩到三個產(chǎn)品的銷售。

胡波說，現(xiàn)在才剛開始嘗試，體驗數(shù)據(jù)的搜集還不充分，只能進行小范圍的推動，但經(jīng)過一段時間的積累，通過總結和反思等形式不斷改進當下的措施，服務水平會得到一個極大的改善。endprint